Administracin Moderna de Personal - Joaquin Rodriguez Valencia (8)

Universidad de Sonora Ingeniería Industrial y de Sistemas

Gestión de Recursos Humanos

“Evaluación del Desempeño”

Mtro. Trinidad Dórame Ortega

Hermosillo, Sonora. Septiembre 2011

Universidad de Sonora Ingeniería Industrial y de Sistemas

Gestión de Recursos Humanos

“Evaluación del Desempeño”

Alumnos: Bojórquez Ríos Luis Carlos Roman Tamayo José Martín

Hermosillo, Sonora. Septiembre 2011

Joaquín Rodríguez Valencia “Administración moderna de personal” - séptima edición Cengage Learning 2007 México Capítulo 12 página 355 a 391 Total de páginas del libro 693 páginas

Evaluación del Desempeño Humano La evaluación es importante para el desarrollo administrativo, porque si no se conocen los puntos débiles y fuertes del personal (ejecutivo, supervisor, empleado), es difícil encaminar los esfuerzos en la dirección correcta. La evaluación es, o debería ser, parte integral del proceso mismo de administrar. Para estar seguros de que quienes están al frente de las organizaciones las administran eficazmente, se requiere examinar la manera en que cumplen con cada una de las funciones administrativas: planeación, organización, integración, dirección y control. Por lo tanto, si los planes y los objetivos de todo tipo de actividad comercial, gubernamental, educativa, etc., se han de lograr con eficacia y eficiencia, es necesario diseñar e implantar procedimientos para evaluar el desempeño. Por lo tanto, existen muchas razones por las que se debe de llevar a cabo una eficaz evaluación de los empleados. Entre las necesidades más apremiantes de evaluación está la de conocer la calidad de los subordinados, los requisitos para un programa de selección así como para un programa de desarrollo administrativo, la adecuada definición de funciones y el establecimiento de una base racional para recompensar el buen desempeño. Cuando las evaluaciones son efectivas, deben incluirse en el sistema de recompensas, puesto que el pronto estímulo por el logro demostrado es la fuerza motivadora más poderosa que se conoce. Existen organizaciones que no cuentan con programas formales de evaluación de desempeño. Dichos programas parten de los puestos y las estructuras organizacionales. Los jefes observan constantemente la manera en que los subordinados de su área realizan las actividades y así se forman una

opinión sobre su valía. En organizaciones donde se han desarrollado programas formales para estandarizar la evaluación del desempeño de los empleados, esos programas existen bajo diversas denominaciones. El término tradicional de calificación de meritos se asocia con un plan de evaluación en el cual los empleados son evaluados, casi siempre, por medio de métodos de escalas que tienen unidades de valor. Las unidades se utilizan para determinar en términos numéricos si los empleados merecen un aumento de sueldo, ascensos u otras recompensas tangibles. El éxito o el fracaso de la evaluación del desempeño en una empresa dependen de la filosofía que se utiliza para establecer las actitudes del personal a nivel de supervisión y a nivel gerencial hacia el programa, y de su capacidad para cumplir con los objetivos y planes. Marco conceptual de la evaluación del desempeño La palabra desempeño describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un empleado. Indica también, de acuerdo con los resultados que se logran, si la persona cumple o no los requisitos de su puesto. La evaluación del desempeño incluye comunicar al trabajador cómo es su rendimiento, así como el establecimiento de un plan de mejoramiento. L. Byars y L. Rue hacen el comentario siguiente: Deberá evitarse una atmósfera en la que el evaluador sea el juez, y el sujeto que se evalúa el acusado. La evaluación del desempeño deberá ser una experiencia de aprendizaje y desarrollo experiencia para la persona que se evalúa. Por lo tanto, la forma en que se realiza, así como en la que se comunica el resultado de la evaluación es de gran importancia. Definiciones de evaluación del desempeño Idalberto Chiavenato la define como: Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo. W. Werther y K. Davis la definen como: El proceso mediante el cual las organizaciones evalúan el desempeño de sus empleados en el trabajo. Para L. Byars y L. Rue es:

El proceso en que se comunica a una persona cómo realizar el trabajo y se establece un plan de mejoramiento. En resumen, la evaluación del desempeño es un concepto dinámico, ya que las organizaciones evalúan con cierta continuidad a los empleados, ya sea de manera formal o informal. La evaluación del desempeño es una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa. Es un medio que permite detectar problemas de supervisión de personal, de integración del empleado a la empresa o al puesto que ocupa actualmente, de falta de aprovechamiento de empleados con un potencial más alto que el exigido para el puesto, de motivación, etc. La importancia de la evaluación del desempeño se debe, por consiguiente, a que con base en los tipos de problemas identificados es posible desarrollar las políticas adecuadas a las necesidades de la organización. Qué debe evaluarse Debería ser obvio que la evaluación de los empleados consiste en calificar la calidad de su desempeño, es decir, en obtener los resultados de las actividades que son responsabilidad. Sin embargo, según Koontz y O´Donnnell, el estudio de muchos sistemas de evaluación utilizados en empresas comerciales, industriales, gubernamentales y otras, muestra un desconocimiento del objetivo fundamental de la evaluación, o la carencia de deseo o capacidad para alcanzarlo. Hay que tener presente que la evaluación debe valorar tanto el desempeño en cuanto a resultados como en cuanto a la tarea de administración. Así como no es deseable tener en un puesto administrativo a alguien que al parecer lo hace todo bien como ejecutivo, pero en aspectos de remuneración, análisis de puestos y control de operaciones obtiene resultados deficientes, tampoco se puede estar satisfecho de tener a alguien que no se pueda desempeñar de manera eficaz como administrador. Al evaluar las labores los métodos de apreciación contra objetivos verificables y preseleccionados tienen un valor extraordinario. Una planeación coherente, integrada y bien comprendida, elaborada para alcanzar objetivos específicos, probablemente es el mejor criterio de realización administrativa. La planeación se relaciona con los objetivos seleccionados, los programas y el éxito de la persona para obtenerlos. Por qué evaluar el desempeño En esta obra se analiza el proceso de dotación de recursos humanos, es decir, la planeación, el reclutamiento, la selección, la contratación y la inducción de

personal. Todas estas son actividades importantes, pero lo que determina el éxito de un departamento de personal es el desempeño de los empleados; tanto el departamento de personal como los empleados necesitan que sus esfuerzos sean retroalimentados. Desafortunadamente, los gerentes de otras áreas a menudo no entienden la necesidad de realizar evaluaciones de desempeño, las cuales amplían las bases de información del departamento de personal. Estos conocimientos son útiles para mejorar las decisiones de personal y la retroalimentación que reciben los empleados sobre su desempeño. Según Douglas McGregor, es necesario medir el rendimiento porque el resultado de la evaluación: 1. Proporciona juicios sistemáticos para fundamentar los incrementos salariales, los ascensos, las transferencias y a veces la degradación o el despido. 2. Indica al subordinado como es su rendimiento, y los cambios que necesita hacer en su conducta, aptitudes, habilidades o conocimientos de trabajo, además de informarle en que concepto lo tiene su jefe. 3. Proporciona una base para el asesoramiento y la consultoría del sujeto por parte del superior. Responsabilidad de la evaluación del desempeño La responsabilidad del proceso de evaluación del desempeño es atribuida a diferentes unidades orgánicas de una empresa, de acuerdo con las políticas de personal desarrolladas: 1. En algunas organizaciones la responsabilidad de la evaluación del desempeño está centralizada, por consiguiente, es atribuida a la función de personal porque los jefes directos no poseen el conocimiento especializado para poder proyectar y desarrollar un plan sistemático de evaluación. En este caso es el departamento de personal el que proyecta, aplica, da seguimiento y controla el programa, mientras que cada jefe de área aplica y desarrolla el plan en su área de acción. 2. En otras organizaciones esta responsabilidad es atribuida a una comisión de evaluación del desempeño especialmente designada para este fin, en la que participan evaluadores de diversas funciones operacionales de la empresa. La evaluación en este caso es colectiva, y cada miembro tiene igual participación y responsabilidad en los juicios.

La comisión se forma con miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán en toda evaluación y serán responsables de mantener el equilibrio de los juicios, de la atención a los patrones y de la consistencia del sistema. Entre los miembros permanentes deberán estar un representante de la dirección superior, el cual, de ser posible, debe ser el propio gerente general, quien asumirá la presidencia de la comisión; el responsable de la función de personal, de ser posible el responsable del área de sistemas y procedimientos, y el responsable de organización y métodos. Los miembros transitorios que participan exclusivamente de las evaluaciones de los empleados, unidos de manera directa o indirecta a su área de actuación, serán los responsables tanto de proporcionar la información respecto de los evaluados como de calificarlos. En el cuadro 12.1 se muestra un ejemplo de una comisión de evaluación del desempeño.

Miembros permanentes

Miembros transitorios

Gerente general

Donde está localizado el evaluado

Gerente de recursos humanos

Gerente de área

Especialista de evaluación

Subgerente de área

Director de sistemas y procedimientos Jefes de departamento y/o director de la unidad de organización y métodos. Supervisores 3. En otros casos la responsabilidad de evaluar el desempeño se descentraliza totalmente y se faculta a los empleados de cada área para hacerla, con algún control del supervisor directo. Este sistema de autoevaluación de los empleados como un método de evaluación del desempeño, es poco común, pues sólo puede utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por personas de buen nivel cultural (universitario) con capacidad para hacer una autoevaluación libre de subjetivismo y de distorsiones personales. En la autoevaluación del desempeño el mismo empleado llena el cuestionario y posteriormente analiza los resultados junto con su superior para juntos determinar las medidas a tomar y los objetivos de desempeño a alcanzar. Objetivos de evaluación de desempeño

Generalmente le corresponde al departamento de personal la responsabilidad de implantar y coordinar el programa de evaluación del desempeño. Sin embargo, es recomendable que se apoye en un comité integrado por miembros de los más altos niveles de la organización. Una de las responsabilidades del comité es establecer los objetivos del programa de evaluación del desempeño. Sin embargo, habrá que considerar que la evaluación del desempeño no puede restringirse sólo al juicio del jefe respecto al comportamiento funcional del subordinado; es necesario determinar sus causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el empleado. Si es necesario cambiar el desempeño, el evaluado debe no sólo estar informado de lo que se planea cambiar, sino también de la razón para el cambio y cómo deberá hacerse. A continuación se muestran algunos ejemplos de objetivos de un programa de evaluación del desempeño. Myer, Kay y French indican que el programa tradicional y comprensivo de evaluación anual del desempeño utilizado por General Electric servía a dos objetivos principales: 1. Justificar la acción salarial recomendada por el superior. 2. Buscar una oportunidad (de carácter motivacional) para que el superior vea el desempeño del subordinado y, si es necesario mejorarlo, determine, planee y establezca objetivos para hacerlo. En General Electric la medida más urgente que se tuvo que tomar fue modificar la estructura y los objetivos del programa de evaluación del desempeño. M. Levinson, por otro lado, señala que un sistema de evaluación del desempeño típico de cualquier organización tiene los siguientes objetivos: 1. Dar a los empleados retroalimentación adecuada acerca de su desempeño. 2. Servir de base para un cambio de actitudes con el fin de lograr prácticas efectivas en el trabajo. 3. Ofrecer los datos necesarios para la concesión de compensaciones, ascensos y aumentos de sueldo. Por nuestra parte, consideramos que un programa de evaluación del desempeño debe tener los siguientes objetivos:

1. Proporcionar datos acerca del desempeño pasado, presente y futuro, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas. 2. Ayudar a la dirección superior a tomar decisiones acerca del tratamiento diferencial que se ha de conceder a empleados individuales en cuanto a capacitación, orientación, pagos, ascensos, transferencias, disciplina y otras cuestiones. A. Slusher aconseja que la evaluación no sólo sea un proceso por el cual la organización evalúe al empleado. También puede ser un proceso por el cual los empleados evalúen el ambiente psicológico, las políticas de personal y la comunicación formal de la organización para determinar si es necesario hacer ciertos cambios. Slusher subraya el hecho de que pocas organizaciones aprovechan todo el potencial de un sistema de evaluación del desempeño. Hay que estar conscientes de que tanto los individuos como las organizaciones tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Hay quienes quieren y buscan la retroalimentación de evaluaciones y dan la oportunidad de obtener tal información. Si su rendimiento se compara favorablemente con el de otras personas, es probable que sus necesidades de logro y éxito queden satisfechas. Si no es así, es probable que le sea difícil aceptar la retroalimentación. Objetivos específicos de la evaluación del desempeño La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino una técnica de dirección, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. La evaluación del desempeño trata de lograr diversos objetivos intermedios, los cuales se indican en el cuadro 12.2. CUADRO 12.2. Objetivos específicos de evaluación del desempeño.



Mejoramiento del desempeño. La retroalimentación del desempeño permite al personal, gerentes de área y especialistas de personal intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeño.



Ajustes de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de área a determinar quiénes deben recibir incrementos de sueldo.



Decisiones de colocación. Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se deben de basar en el desempeño del pasado y el esperado.



Necesidades de capacitación y desarrollo. Un mal desempeño puede indicar una necesidad de capacitación y un buen desempeño puede indicar

la necesidad de aprovechar el potencial capaz de desarrollarse. 

Planeación y desarrollo de carreras. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones de carrera para las trayectorias específicas que deben investigarse.



Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. Un buen o mal desempeño implica puntos fuertes o débiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal.



Inexactitudes de la información. Un mal desempeño puede indicar deficiencias en la información de análisis de puestos, los planes de personal y otras áreas para el sistema de información de administración de personal.



Errores de diseño de puestos. Un mal desempeño puede ser síntoma de diseños de puestos mal concebidos. Las evaluaciones contribuyen a detectar esos errores.



Igualdad de oportunidades de empleo. Las evaluaciones precisas que miden el desempeño relacionado con los puestos para asegurar que las decisiones internas sean adecuadas.



Desafíos externos. A veces, influencias externas afectan el desempeño, hay que descubrirlas para que el departamento de personal proporcione ayuda.

Las evaluaciones precisas del desempeño permiten indicar a los trabajadores cuáles son sus deficiencias. Para el departamento de personal las evaluaciones permiten que las compensaciones, las colocaciones, la capacitación, el desarrollo y la planeación de carreras sean más eficaces. Al mismo tiempo, el departamento de personal obtiene retroalimentación sobre las actividades de desarrollo, el proceso de obtención de trabajadores, los diseños de puestos y los desafíos externos. En resumen, las evaluaciones del desempeño son útiles para controlar la calidad del desempeño de los empleados y el departamento de personal. Relación de la función de evaluación del desempeño y las demás funciones de personal Un programa de evaluación del desempeño tiene interés y valor tanto para la organización como para los empleados cuyo desempeño es evaluado. Para el

departamento de personal es un sistema de información administrativa, en tanto que para el empleado es un medio de retroalimentación que le sirve para orientar los aumentos de sueldo y los ascensos. Sin embargo, es conveniente indicar las relaciones de la función de evaluación del desempeño y otras funciones básicas del departamento de personal. Desarrollo de un sistema de evaluación del desempeño Las evaluaciones de desempeño son útiles para determinar la calidad del desempeño de los empleados. Si no se cuenta con un sistema de evaluación eficaz, las decisiones sobre los ascensos, aumentos, transferencias y otras decisiones relacionadas con el personal se toman empíricamente y de manera improvisada. Una organización, cualquiera que sea su actividad, no puede tener cualquier sistema de evaluación del desempeño, necesita tener uno que considere ciertos criterios relacionados con el desempeño. El sistema de evaluación debe identificar criterios relacionados con el desempeño, medirlos y luego darles retroalimentación a los empleados y al departamento de personal. J. Minner señala al respecto: Si las medidas del desempeño no se relacionan con el trabajo, la evaluación puede conducir a resultados imprecisos y desviados. No solo se distorsiona la retroalimentación del desempeño, sino que los errores en los registros de los empleados pueden producir decisiones incorrectas sobre el personal. Por lo general el departamento de personal elabora evaluaciones del desempeño para empleados de todos los departamentos. Con uniformidad en el diseño y la aplicación, los resultados tienen más probabilidades de ser comparables entre grupos similares de empleados. Aunque el departamento de personal puede elaborar diferentes métodos para gerentes y empleados, se requiere uniformidad en cada grupo para asegurar que los resultados serán de utilidad.

FIGURA 12.1 Relación entre la evaluación del desempeño y las demás funciones de personal Reclutamiento

La evaluación del desempeño de la base para juzgar la efectividad de los esfuerzos de reclutamiento

La calidad de los aplicantes reclutados afecta a los patrones de desempeño

Relación con los trabajadores

Los sindicatos pueden restringir los métodos de evaluación

Selección

La evaluación del desempeño sirve para balancear el enfásis de los sindicatos en la antigüedad

La evaluación del desempeño da la base para validar la función de selección

La selección provee el personal que más cabalmente cumple con los patrones de exigencias

Evaluación del desempeño

Las escalas de pago pueden parcializar la evaluación del desempeño

Administración de la compensacion

La evaluación del desempeño puede ser un factor al determinar las escalas de pago

La evaluación del desempeño da la base para determinar las necesidades de capacitación

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo, ayuda a lograr los patrones de desempeño

R. Lazer y W. Wikstrom expresan que aun cuando el departamento de personal es el que diseña el sistema de evaluación del desempeño, es raro que se encargue de la evaluación real del desempeño. En lugar de ello, las investigaciones muestran que es el jefe inmediato del empleado quien realiza la evaluación en 90 por ciento de los casos. Aunque otras personas pueden evaluar el desempeño, el supervisor inmediato se encuentra casi siempre en la mejor posición para realizar la evaluación. Cómo preparar la evaluación del desempeño La evaluación deberá ofrecer un marco de referencia preciso del desempeño de un empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo los sistemas de evaluación deben estar relacionados con el trabajo, ser prácticos, tener normas y usar medidas confiables del desempeño. Relacionado con el trabajo significa que el sistema evalúa conductas críticas que se requieren para el éxito en el trabajo. Si la evaluación no está relacionada con el empleo, no será válida y probablemente tampoco confiable. Sin validez y confiabilidad, el sistema puede generar evaluaciones imprecisas e inútiles. No obstante, para que lo entiendan tanto los evaluadores como el personal, un método relacionado con el trabajo también tiene que ser práctico. Un método impráctico y complicado puede conducir a imprecisiones que reducen la eficacia de la evaluación del desempeño. Para que el método sea práctico se requiere que esté basado en normas y medidas del desempeño, las cuales se explican a continuación: a) Normas de desempeño. Son los niveles establecidos para medir los resultados deseados en cualquier puesto, pues no es correcto medirlos arbitrariamente. Los conocimientos sobre esas normas se acumulan por medio del análisis de desempeño de los empleados existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué conductas son decisivas y se deben evaluar. Cuando no exista esta información, o bien, sea poco clara, se elaboran normas a partir de la observación del trabajo o de revisiones con los jefes inmediatos. b) Medidas del desempeño. La evaluación del desempeño también requiere medidas del desempeño confiables. Para que estas medidas sean de utilidad deben ser confiables y fáciles de utilizar, e indicar las conductas que determinan el buen desempeño. Por ejemplo, el supervisor de una empresa de servicios telefónicos debe observar, en cada telefonista:



La práctica de los procedimientos de la empresa (conservar la calma, aplicar tarifas adecuadas a las llamadas telefónicas, aplicar políticas de la empresa).



Modelos adecuados al contestar las llamadas (hablar con claridad y cortesía).



Precisión en la distribución de las llamadas (hacer con precisión las llamadas con ayuda de la operadora).

Tales observaciones se pueden hacer directa o indirectamente. La observación directa se da cuando el evaluador comprueba por sí mismo el desempeño. La indirecta se produce cuando el evaluador puede calificar sólo sustitutos del desempeño verdadero. Por ejemplo, cuando supervisor controla las llamadas de una telefonista está efectuando una observación directa; una prueba por escrito sobre procedimientos de la empresa para manejar llamadas de urgencia constituye una observación indirecta. Por lo común las observaciones indirectas son menos precisas porque evalúan sustitutos del desempeño real. Otro aspecto de las medidas del desempeño es determinar si son objetivas o subjetivas. Las medidas objetivas del desempeño son las indicaciones del rendimiento en el trabajo que otros pueden verificar. Por ejemplo, si dos supervisoras observan las llamadas de una telefonista, pueden contar con la cantidad de las llamadas mal marcadas. Los resultados son objetivos y verificables, ya que cada supervisora obtiene el mismo porcentaje de precisión en el marcaje de llamadas. Las medidas subjetivas del desempeño son las calificaciones que no pueden ser verificadas por otras personas. Por lo general esas medidas son las opiniones personales del evaluador. Por ejemplo, la evaluación de los modales de una operadora telefónica se realiza subjetivamente, ya que los supervisores deben utilizar sus opiniones personales respecto a los buenos o malos modales. Puesto que la evaluación es subjetiva, la precisión suele ser baja, aun cuando el supervisor observe directamente al empleado. Por eso siempre que sea posible los especialistas de personal deben elegir las medidas directas y objetivas del desempeño. Métodos de evaluación del desempeño La evaluación del desempeño puede realizarse por medio de técnicas que varían de una organización. La evaluación del desempeño se enfoca en determinados objetivos fijados y apoyados por una política de aplicación del personal. Es así como estas políticas varían de acuerdo con la organización.

Es comprensible que cada organización desarrolle un sistema específico conforme al nivel y a las áreas de distribución de su personal, como: 

Evaluación del desempeño de personal ejecutivo (gerentes de área, subgerentes de área, jefes de departamento).



Evaluación del desempeño de personal a nivel de supervisión (supervisor de oficina, supervisor de línea, de ventas).



Evaluación del desempeño de personal a nivel operativo (personal calificado, personal no calificado).



Cada sistema de evaluación atiende a determinados objetivos específicos y a determinadas características de las diversas categorías de personal.

La importancia de la evaluación del desempeño ha llevado a académicos e investigadores a crear diversos métodos para evaluar el desempeño. La mayoría de estos métodos tratan de minimizar algún problema particular localizado entre otros planteamientos. Sin embargo, ningún método es perfecto, cada uno presenta sus ventajas y desventajas, y la adecuación a determinados tipos de puestos y situaciones es relativa. Se pueden utilizar varios métodos de evaluación del desempeño, como estructurar cada uno de ellos en un método diferente, adecuado al tipo, al nivel y a las características de los evaluados, así como a las características de los evaluadores. Esa adecuación es importante para el buen funcionamiento y obtención de resultados del método. En el cuadro 12.3 se muestran las ventajas y desventajas de diversos métodos de evaluación del desempeño. CUADRO 12.3 Ventajas y desventajas de los tipos de métodos.

Métodos y ejemplos

Ventajas

Medidas objetivas:

Simples, objetivas.

precisas, No refleja tipos de (justificadas justificadas)

Simples, objetivas.

precisas, Tiene dificultades para medir el nivel gerencial.



Ausentismo



Productividad

Medidas subjetivas:

Desventajas diferentes ausencia y no

Clara y fácil de discutir, Sujeta a distorsiones multidimensional. como la tendencia central, afecto de



Escalas gráficas



Lista verificación



fácil, Escala de elección Más distorsiones forzada multidimensionales.



Escalas de Mayor acuerdo entre El evaluador tiene cierta incidentes críticos evaluadores, no fuerza dificultad de registro, diferencias. demora cierto tiempo para elaborar las El evaluador piensa escalas. comportamientos específicos.



Métodos clasificación

de Conceptualmente sencillo.

Fuerza, mas no indica entre las clases que alguien debe recibir la última clasificación.



Métodos distribución

a eliminar de Ayuda enfrentamientos y orienta al evaluador atento a influencias e inclinaciones.

Cuando se aplica en un grupo grande, no representa una situación real; fuerza a diferencias.



Simulaciones



Ejercicios

falsedad. las escalas Consume de Como graficas, pueden cubrir tiempo. mayor amplitud.

mucho

de Difícil de elaborar, antagoniza con el evaluador, forzado a escoger opciones indeseables.

Considera o controla La situación es durante los periodos de registrada y casi nunca evaluación. corresponde a la realidad. Puede obtener mejor desempeño que el normal.

Los métodos de evaluación del desempeño son un medio para obtener datos e información que pueda ser registrada y procesada, y utilizarla para la toma de decisiones y soluciones tendentes a mejorar e incrementar el desempeño

humano en las organizaciones. R. K. Stolz señala que, para que las evaluaciones del desempeño sean eficaces, deben hacerse totalmente con base en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo, y nunca en sus características de personalidad. B Werther y K. Davis plantean dos orientaciones de los métodos. Los orientados al pasado, que tienen la ventaja de ocuparse del desempeño que ya se ha producido y que, hasta cierto punto, se puede medir. Los orientados al futuro se enfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial del personal o estableciendo metas de desempeño para el futuro. CUADRO 12.4 Clasificación de métodos orientados al pasado y al futuro.

Métodos orientados al pasado

Métodos orientados al futuro



Se ocupan del desempeño que ya se ha producido y se puede evaluar.

-

Escala de clasificación

-

Escala de clasificación basada en la conducta.



Se enfocan en el desempeño futuro evaluando el potencial del personal o fijando metas de desempeño para el futuro.

-

Autoevaluaciones.

-

Evaluaciones psicológicas

-

Lista de verificación.

-

Administración por objetivos.

-

Método de elección forzada.

-

Técnica de centro de evaluación.

-

Método de incidentes críticos.

-

Método de revisión sobre el terreno.

-

Pruebas y observaciones rendimiento.

-

Método de evaluación de grupos.

de

Métodos de evaluación del desempeño orientados al pasado. Estos métodos tienen la ventaja de ocuparse del desempeño que ya se ha producido y que es posible evaluar. La desventaja es que el desempeño del

pasado no se puede modificar. Sin embargo, la evaluación del desempeño en el pasado permite que los empleados reciban retroalimentación sobre sus esfuerzos. Tal información puede conducir a esfuerzos renovados para mejorar el desempeño. A continuación se exponen los métodos más utilizados de evaluación del desempeño orientados al pasado. Escala de clasificación Tal vez la forma más antigua y utilizada de evaluación del desempeño sea la escala de clasificación. Por medio de este método el evaluador valora al individuo con base en factores como iniciativa, confiabilidad, disposición a cooperar, actitud y cantidad de trabajo. Este método se basa exclusivamente en las opiniones del evaluador. En muchos casos, sin embargo, los criterios se relacionan directamente con el desempeño en el trabajo. La forma se llena anotando la respuesta más apropiada para dimensión del desempeño. A las respuestas se les dan valores numéricos que permitan calcular una calificación promedio que se determinará y comparará para cada empleado. Este método tiene las ventajas de que su elaboración y manejo son de bajo costo: los evaluadores requieren poca capacitación y tiempo para llenar las formas, y se puede aplicar a gran número de empleados. Sin embargo, el método también tiene las desventajas de que es probable que refleje los prejuicios del evaluador; quien, cuando los criterios específicos de desempeño son difíciles de identificar, puede omitir algunos para lograr que la forma sea aplicable a diversos puestos, además, si la forma se basa en variables de personalidad poco pertinentes, se diluye el sentido de la evaluación.

CUADRO 12.5 Escala de clasificación Instrucciones. Para los factores de rendimiento que siguen, indique en la escala de calificaciones la evolución del empleado. Nombre del empleado: Departamento: Evaluador:

Factores

Excelente 5

Bueno 4

Aceptable 3

Regular 2

1. Confiabilidad 2. Iniciativa 3. Producción general 4. Asistencia 5. Actitudes 6. Cooperación 7. Calidad del trabajo

Resultado Total Calificación total

A pesar de las críticas este método proporciona datos comparativos sobre los empleados, y su aplicación no es costosa. Escalas de calificación basadas en la conducta Este método trata de reducir la subjetividad y las desviaciones implícitas en las medidas subjetivas del desempeño. L. Fogli y R. Blood expresan que a partir de descripciones de buen y mal rendimiento proporcionados por los supervisores, los evaluadores agrupan a esos datos en categorías relacionadas con el desempeño, como conocimientos de los empleados, relaciones con los clientes, etc. A continuación, a lo largo de una escala, se sitúan los ejemplos de estas conductas (casi siempre en una escala de 1 a 7).

Malo 1

CUADRO 12.6 Escala de calificaciones con bases conductuales para un empleado de bar.

THE DAYBRAKER HOTEL AND RESORT

Escala de calificación sobre las bases conductuales para empleados del bar hotel Rendimiento muy sobresaliente

7 Se puede contar con que este empleado podrá calmar las disputas, antes de que se transformen en peleas.

Buen rendimiento

6

Durante los períodos de poca afluencia de clientes, este empleado lleva a cabo reparaciones pequeñas de equipos y muebles. Este empleado da muestras de discerción con respecto a si debe servir o no a clientes ebrios, que se encuentren con otros consumidores.

Rendimiento bastante bueno

5

Puede esperarse que este empleado deje de servir bebidas a los clientes solos, que estén en estado de embriaguez. Mantiene limpio el mostrador mientras trabaja.

Rendimiento aceptable

4

Traba conversación sobre temas triviales con los clientes que están solos.

Rendimiento bastante malo

3

Verifica la identificación de los clientes jóvenes, la primera vez que se presentan en el bar.

Rendimiento malo

2

Puede preparar aceptablemente la mayoría de las combinaciones de bebidas normales.

Rendimiento muy malo

1

Recoge los vasos de los clientes, terminados o no, con pocas advertencias, a la hora de cerrar.

Como las posiciones en la escala se describen en conductas relacionadas con el trabajo, es más probable una evaluación objetiva a lo largo de la escala. La

forma indica las conductas específicas que se pueden utilizar para proporcionar al personal retroalimentación para mejorar su desempeño. Lista de verificación En el método de lista de verificación el evaluador no valora el desempeño, solo se registra. Aquí se requiere que el evaluador escoja frases o palabras que describan las características y el rendimiento de cada empleado. Una vez más, el calificador suele ser el supervisor inmediato. No obstante, la clave para la puntuación de este método suele conservarla el departamento de personal, es decir, puede asignar valores importantes a diferentes conceptos de la lista de verificación, según lo pertinente de cada concepto. El resultado se denomina lista de verificación sopesada. Los pesos permiten que las calificaciones se cuantifiquen con el fin de obtener resultados totales. En el cuadro 12.7 se muestra parte de una lista de verificación del desempeño. Los pesos para cada concepto están en la primera columna, pero suelen omitir en la forma que se utiliza el calificador. Si la lista contiene suficientes conceptos, puede proporcionar un cuadro preciso del desempeño humano.

CUADRO 12.7 Escala de clasificación. INSTRUCCIONES: Marque cada uno de los conceptos que se apliquen al empleado citado. Nombre del empleado: Departamento: Evaluador:

Pesos

Conceptos

6.5

1. El empleado trabaja tiempo extra cuando se le pide.

4.0

2. El empleado mantiene su área de trabajo bien ordenada.

3.0

3. Como cooperación, el empleado ayuda a otros que lo necesitan.

4.3

4. El empleado planea su trabajo antes de iniciarlo.

0.2

5. El empleado escucha los consejos que otros le dan, pero es raro que los siga.

100.0

TOTAL DE TODOS LOS PESOS

Marque aquí

Este método tiene las ventajas siguientes: es económico, fácil de aplicar, se requiere mínima capacitación de los calificadores y son pocas las normas a seguir. Las desventajas de este método incluyen la propensión a las desviaciones de los calificadores, el uso de criterios de personalidad en lugar de los del desempeño, mala interpretación de los conceptos que aparecen en la lista de verificación y empleo de pesos inadecuados por parte del departamento de personal, así como necesidad de preparar listas por separado de preguntas para las diferentes categorías del trabajo. Método de elección forzada Este método consiste en evaluar el desempeño humano por parte del evaluador, mediante la elección de entre varios grupos de enunciados, al parecer iguales, que correspondan más o menos a la persona que se evalúa. En cada bloque del conjunto compuesto de dos, cuatro o más frases, el evaluador debe escoger forzosamente una o dos, las que más se identifiquen con el desempeño del empleado evaluado. Los enunciados luego se sopesan o califican. En general, el

evaluador no conoce el peso o la puntuación que se asigna a cada frase; por lo tanto, en teoría tiene menos probabilidades de favorecer a sus preferidos. Después de haber inscrito al individuo, otra persona del departamento de personal aplica el peso y obtiene una puntuación. Las personas con puntuaciones más altas se clasifican como los mejores empleados. La naturaleza de las frases o enunciados pueden tener variaciones en este sentido. Hay dos formas de composición de las frases: a) Los bloques están formados por frases de significado positivo o negativo. El supervisor o evaluador, al evaluar al empleado, escoge la frase que más o menos se aplica al desempeño del empleado. b) Los bloques están formados por frases con significado positivo. El supervisor o el evaluador, al evaluar, escoge las frases que más se apliquen al desempeño del evaluado. Métodos de incidentes críticos Uno de los más recientes enfoques de evaluación es el método de incidente crítico. En este método se solicita a la persona que hace la revisión que elabore un registro de los incidentes que ejemplifiquen la conducta positiva y negativa de quien evalúa. Un incidente es considerado critico cuando ilustra lo que el empleado ha hecho o dejado de hacer, algo que origina u éxito o un fracaso poco usual en alguna parte del trabajo. Los hechos críticos son las acciones del empleado que en realidad hacen que su desempeño sea notablemente eficaz o ineficaz. J. C. Flagan afirma que este método exige que el calificador registre enunciados que describen conductas muy buenas o malas de los empleados en lo que se refiere al desempeño. Esos enunciados se denominan incidentes críticos. Por lo general los registra el supervisor durante el periodo de evaluación de cada subordinado. Los incidentes registrados incluyen una breve explicación de lo que sucedió. Este método se ocupa de la conducta real del sujeto y no de sus rasgos de personalidad. De manera ideal, se le da a la persona la oportunidad de evaluar y de manifestar su punto de vista sobre las circunstancias del incidente y conocer el tipo de conducta que el evaluador considera importante.

CUADRO 12.8 Método de selección forzosa donde los bloques están formados por frases de significado positivo y negativo. Evaluación de desempeño Funcionario: Cargo: Departamento:

Sección:

Evaluador:

Fecha:

Abajo encontrará frases de desempeño combinadas en bloques de cuatro. Anote un “X” al lado de la columna, bajo el signo “+” para indicar la frase que mejor define el desempeño del empleado o abajo del signo “-“, para la frase que menos define su desempeño. No deje ningún bloque sin llenar dos veces. No

+

-

No

Hace apenas lo que lo manden

1

Teme pedir ayuda

41

Comportamiento imprevisible

2

Mantiene su archivo siempre en orden

42

Acepta críticas constructivas

3

Presenta descenso en su producción

43

No produce cuando está bajo presión

4

Es dinámico

44

Es cortés con terceros

5

Interrumpe constantemente el trabajo

45

Duda al tomar decisiones

6

Nunca es fluido

46

Merece toda la confianza

7

Tiene buen potencial para ser desarrollado

47

Tiene poca iniciativa

8

Nunca se torna dessagradable

48

Es caprichoso en el trabajo

33

Nunca hace buenas sugerencias

73

No tiene formación adecuada

34

Se nota que le gusta lo que hace

74

Tiene buena apariencia personal

35

Tiene buena memoria

75

En su trabajo se encuentran siempre errores.

36

Le gusta reclamar

76

Se expresa con dificultad

37

Tiene criterio y toma decisiones

77

Conoce su trabajo

38

Es necesario llamarle la atención regularmente

78

Es cuidadoso con las instalaciones de la empresa

39

Es rápido

79

Aguarda siempre una recompensa

40

Es poco hostil por naturaleza

80

+

-

El uso de este método implica observar los incidentes críticos en el desempeño del trabajo del empleado, y clasificarlos de acuerdo con los encabezados de la hoja de registro para cada empleado y anotarlos. CUADRO 12.10 Hoja de trabajo de incidentes críticos. Hoja de trabajo de incidentes crítico Instrucciones. En cada una de las categorías que siguen registre incidentes específicos de la conducta de los empleados que fueron muy bueno o malos. Nombre del empleado: Departamento:

ALBERTO ÁLVAREZ Laboratorio quimico

Nombre del evaluador:

Puesto:

Javier Jimenéz PERIODO DE CALIFICACION:

·

Ayudante de laboratorio

DE: ENERO A: JUNIO

Control de riesgo para la seguridad

Fecha

Conducta positiva del empleado

Fecha

1/03/01

Informó de un barrote roto en la escalera de mantenimiento y la marcó como insegura.

11/03/01

Dejó tirada una manguera en el pasillo del almacén.

10/05/01

Apagó rápidamente un pequeño incendio en el área de basura.

6/06/01

Fumó en el área del almacén de productos químicos.

11/07/01

Usó recipientes de vidrio en actividades inadecuadas con lo que echó a perder el vidrio.

7/08/01

Utilizó, en varias ocasiones, recipientes de vidrio para almacenar lejía y otras bases.

·

Conducta negativa del empleado

Control de desperdicios materiales.

10/03/01

Seleccionó entre los vidrios rotos de un envío dañado para recuperar matrices intactas.

Echó ácido a un recipiente de plástico echando a perder la cubierta del mostrador.

Métodos de investigación de campo Por medio de este método un analista del departamento de personal solicita al supervisor información específica sobre el rendimiento de cada empleado. Después el analista elabora una evaluación basada en esta información. La evaluación se envía al supervisor para que la revise, la modifique, la apruebe y la

analice con el empleado calificado. El analista registra la calificación en la forma específica de calificaciones. Este método es más amplio, ya que permite, además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear conjuntamente con el supervisor su desarrollo en la empresa. Las características de este método se basan en los siguientes conceptos de Guy Wadsworth a) El supervisor responsable solo puede obtener buenos resultados con personal eficaz; además, el supervisor es el único que está en condiciones de comparar las casualidades de los empleados mediante la observación directa de su desempeño. b) La mejor utilización del recurso humano depende del funcionamiento adecuado de la actividad de colocación de personal, la cual es desempeñada por el supervisor. Asimismo, el empleado se adapta bien a un puesto cuando: 

Puede desempeñar satisfactoriamente sus deberes.



Este colocado en una carrera promisoria y su capacidad de progreso es evidente.



Se asegura que la selección de los aspirantes obedece a consideraciones lógicas.

Sin embargo, aunque el método de investigación de campo reduce los prejuicios que se asocian con la evaluación de ensayo, la escala grafica de clasificación puede necesitar mucho tiempo y ser costosa.

CUADRO 12.11 Modelo de guía de entrevista. Respuesta

Respuesta

1. Lo que puede decir sobre el desempeño del funcionario (menos que satisfactorio)

(más que satisfactorio) OK (satisfactorio)

2. ¿Por qué el desempeño fue insatisfactorio? 3. ¿Qué motivos ofrece para justificar ese desempeño? 4. ¿Qué responsabilidad de su descripción deja de ejecutar?¿Por qué? 5. ¿Fueron atribuidas otras responsabilidades al funcionario?¿Cómo se comportó? 6. ¿Por qué el funcionario tuvo que asumir esas responsabilidades? 7. Posee cualidades.

2. ¿ Por qué el desempeño fue satisfactorio? 3. ¿Qué motivos ofrece para justificar ese desempeño? 4. ¿Atiende todos los ítems de su descripción? 5. ¿Fueron atribuidas otras responsabilidades? 6. ¿Por qué el funcionario tuvo que asumir esas responsabilidades? 7. ¿Posee alguna deficiencia?

8. ¿Qué tipo de ayuda recibe el funcionario? 9. ¿Cuáles fueron los resultados? 10. ¿Ya recibió entrenamiento? 11. ¿Precisa de entrenamiento?

8. ¿Experimenta el funcionario en tareas más complejas? ¿Ya sustituyó a alguien en el cargo más alto? 9. ¿Cuáles fueron los resultados? 10. ¿Ya recibió entrenamiento? 11. ¿Precisa de entrenamiento?

12. ¿Qué otros aspectos desearía analizar en relación con el desempeño y potencial del funcionario? 13. ¿Cuál plano de acción recomienda para el funcionario? 14. ¿Por qué se recomienda ese plano? 15. ¿Es cierto que esa es la mejor recomendación? 16. Indique, en orden prioritario, dos probables sustitutos para este funcionario. 17. ¿Hubo traslado de sustitutos en relación con la evaluación anterior? ¿Por qué? 18. Después del análisis del desempeño, ¿qué evaluación dará a ese funcionario? (El asesor debe pedir al supervisor, que lea los conceptos del desempeño en el reverso del formulario) 19. ¿El desempeño del funcionario tiene que ser por debajo del patrón? 20. ¿Este desempeño tiene que ser característica típica del funcionario? 21. ¿El funcionario fue avisado de sus deficiencias? ¿Recibe una oportunidad para mejorar?

12. ¿El desempeño del funcionario tiene que ser realmente superior? 13. ¿Ese desempeño tiene que ser característica típica del funcionario? 14. ¿El funcionario ha sido probado en tareas más complejas?

Indique en orden prioritario dos probables sustitutos

CUADRO 12.12 Calificación en grupo. Instrucciones: Se efectuará una calificación del desempeño general de un área de trabajo. ·

Calificación del desempeño

El subordinado con diez por Los subordinados con ciento mejor 20 por ciento mejor desempeño A. Ramírez

Los subordinados 40 por ciento mejores

Los subordinados 20 por ciento

G. Carranza

L. Vázquez

A. Montaño

G. López

D. Martínez Ruiz

R. Morales

10 por ciento más bajo de subordinados

S. Herrera

R. Sáinz

Método de evaluación en grupo Igual que el método de revisión sobre el terreno, el método de evaluación en un grupo permite que otras personas, además del supervisor inmediato, participen en la evaluación de los subordinados. Un grupo de gerentes y jefes de departamento que conocen al empleado, incluyendo a su supervisor inmediato, se reúnen con conferencia con un coordinador, cuya función principal es mantener la objetividad en la evaluación. Discuten la evaluación que ha sido preparada previamente por el supervisor, después de sostener una entrevista con el empleado respecto de los requisitos del puesto. Después, el supervisor tiene otra entrevista con el empleado, en la cual comentan las normas, el desempeño del empleado y cualquier acción de desarrollo requerida para mejorar su desempeño. Si bien con este método el supervisor tiene la responsabilidad de la evaluación, es probable que el hecho de que la comente con el grupo lo estimule para ser más cuidadoso al evaluarlo. El método de evaluación en grupo es valioso en las organizaciones en donde hay más de una autoridad de línea, como en las tiendas de departamentos. Por lo general las evaluaciones en grupo son útiles para tomar decisiones relativas a aumentos de sueldos por méritos, ascensos y recompensas de la organización, porque pueden dar como resultado una calificación de personal bueno y malo. Métodos de evaluación del desempeño orientados al futuro. La utilización de métodos orientados al pasado es comparable con el conducir un automóvil mirando solo por el espejo retrovisor: se sabe dónde se ha estado, mas

no adónde se va. Las evaluaciones orientadas hacia el futuro se enfocan en el rendimiento futuro, evaluando el potencial de los empleados o estableciendo objetivos de desempeño para el futuro. Método de autoevaluaciones Lograr que los empleados realicen una autoevaluación puede ser una técnica útil de evaluación, si el objetivo de dicha evaluación es facilitar el desarrollo. Cuando los empleados se evalúan a sí mismos, es menos probable que se presenten conductas defensivas. Por lo tanto, el automejoramiento será mucho más probable. Cuando las zonas de mejoramiento necesario se determinan mediante autoevaluaciones, los usuarios pueden aprovecharlas para establecer objetivos personales de mejoramiento futuro. En este método se pueden utilizar formas basadas en esquemas presentados en los diversos métodos de evaluación del desempeño ya descritos. Administración por objetivos La administración por objetivos es un método de evaluación del desempeño que se basa en la conversación de los objetivos de la organización en objetivos para los individuos. La administración por objetivos se centra en que cada empleado y su jefe establezcan conjuntamente objetivos de desempeño para el futuro. De manera ideal, esos objetivos se basan en un acuerdo mutuo y son realmente mensurables. Si se satisfacen las dos condiciones, los empleados tienen probabilidades de sentirse más motivados a alcanzar los objetivos, puesto que participaron en su establecimiento. Además, pueden ajustar periódicamente su conducta para asegurar el logro de los objetivos, en el caso de que puedan medir su progreso hacia ellos. Sin embargo, para adecuar sus esfuerzos, deben disponer de retroalimentación en forma oportuna. Cuando se establecen objetivos futuros, los empleados obtienen el beneficio de motivación de un aspecto específico, en torno al organizar y dirigir sus esfuerzos. Los objetivos ayudan también al empleado y al supervisor a analizar diferentes necesidades especificas de desarrollo de los empleados. CUADRO 12.13 Modelo del método de frases descriptivas. No.

Factores personales del empleado en la evaluación Sí profesional

1

¿Posee conocimientos suficientes para el desempeño del cargo?

No

2

¿Usualmente es alegre y sonriente?

3

¿Tiene experiencia en el servicio que está proporcionando?

4

¿Se opone a las modificaciones y no se interesa por nuevas ideas?

5

¿Conoce información y procesos de producción que no deben llegar a terceros?

6

¿Desarrolla un trabajo complejo, así que presta mucha atención a las instrucciones recibidas?

7

¿Demuestra atracción por el sexo opuesto?

8

¿Tiene interés en aprender cosas nuevas?

9

¿Su escolaridad no es suficiente para el trabajo que realiza?

10

¿Puede planear, ejecutar y controlar sus tareas solo?

11

¿Su apariencia es buena y agradable en los contactos en general?

12

¿Demuestra concentración mental en los trabajos?

13

¿La atención en el trabajo le exige esforzar la vista?

14

¿Presta atención a las condiciones de trabajo, principalmente al orden?

15

¿El resultado del trabajo tiene errores y no es satisfactorio?

16

¿Se recomienda que tome un curso de especialización para el progreso en el trabajo?

17

¿Le gusta fumar?

18

¿Es descuidado en su presentación personal y en el vestir?

19

¿Cuida su persona y la de sus compañeros durante su trabajo?

20

¿Podría tener mejores conocimientos de los trabajos para rendir más?

21

¿Observa cuidadosamente el desempeño de las máquinas donde trabaja?

22

¿No se desgasta en la ejecución de las tareas?

23

¿Su producción es encomiable?

24

¿A pesar de que siempre hace lo mismo, no se incomoda con la repetición?

25

¿Tiene fama de nunca tener dinero en el bolsillo?

26

¿Solicita ayuda para realizar trabajos que no ha podido terminar?

27

¿Le agrada saber que su producción es de buena calidad?

28

¿Precisa estudiar para progresar en la empresa y en la vida?

29

¿Es un empleado dedicado a los compañeros?

30

¿Es cuidadoso, su trabajo raramente tiene errores y es satisfactoria su producción?

31

¿No se interesa en aprender nuevas tareas o servicios?

32

¿Precisa de mucha experiencia para llegar a un buen resultado?

33

¿Tiene bastantes amistades y sus compañeros lo aprecian?

34

¿Demuestra iniciativa en el trabajo?

35

¿Provoca constantes disgustos con compañeros y con el jefe?

36

¿Se concentra con regularidad en las tareas que realiza?

37

¿Debe conocer una lengua extranjera para mejorar?

38

¿Conoce los procesos de producción pero no los comenta con nadie?

39

¿Le gustan los deportes?

40

¿Es cuidadoso en su disposición y su rendimiento es lamentable?

41

¿Demuestra buena aptitud para mandar?

Cuando esta se realiza correctamente, los debates sobre el desempeño se enfocan en objetivos del puesto y no en variables de la personalidad. Este método sugiere que para establecer objetivos es necesario que estos desciendan en cascada, desde la cima hasta la base de la organización. El fijar objetivos en cascada, de acuerdo con Stone, se resume de la manera siguiente: 1. El proceso de establecimiento de objetivos comienza en la cima con un enunciado claro y conciso del objetivo central de la empresa. 2. Se elaboran objetivos de la organización a largo plazo, con base en lo anterior. 3. Los objetivos a largo plazo conducen al establecimiento de objetivos de rendimiento a plazo menor para la organización. Cuando se les une a un lapso especifico, como un año, estos objetivos de rendimientos se convierten en parte integral de los objetivos del director general y de los gerentes y los subgerentes del área. 4. Se derivan objetivos para cada división o departamento principal. 5. Se establecen objetivos para las diversas unidades de las divisiones o departamentos principales. 6. El proceso sigue descendiendo por los niveles jerárquicos de la organización. Áreas de desempeño Al fijar objetivos para responsables de área se suelen tratar las cuatro áreas del desempeño que se indican a continuación: 1. El área en la que se incluyen las tareas y responsabilidades sistemáticas del empleado. El desempeño en esta área suele medirse con base en excepciones o revisiones periódicas. 2. El área que se ocupa de las actividades de resolución de problemas del individuo. En general, todo trabajo administrativo incluye problemas que se espera sean resueltos por la persona que realiza ese tipo de trabajo. El desempeño en esta área se mide con base en el logro de las soluciones en la fecha en que se prometieron. 3. Además de resolver problemas, cada jefe es en general responsable de originar proyectos innovadores que pueden o no guardar relación directa con los problemas. Métodos para incrementar la producción, nuevas ideas,

nuevos sistemas y procedimientos o programas de desarrollo, son ejemplos de innovaciones que pueden producir un gerente. Estas actividades, que por regular tienen objetivos a mediano o largo plazos, se miden al terminar cada fase que se ha emprendido. 4. Deben establecerse objetivos de desarrollo personal. Los objetivos que tienen como propósito mejorar la capacidad técnica o incrementar las habilidades del gerente son ejemplo de este tipo de áreas de desempeño. Las primeras tres áreas de establecimiento de objetivos: tareas sistemáticas, solución de problemas e innovaciones, se dirigen hacia lo que el empleado puede hacer para ayudar a la organización. La última de ellas, el área de los objetivos de desarrollo personal, se dirige hacia lo que la organización puede hacer para ayudar al empleado a desempeñar mejor su trabajo. Los objetivos de desarrollo personal deben medirse al terminar cada fase que se ha emprendido. En el cuadro 12.14 se resumen las cuatro áreas de desempeño para gerentes con el método de administración por objetivos. CUADRO 12.14 Áreas de desempeño

Tipo

Cómo medirlo

Cuándo medirlo - Cuando ocurren excepciones o por revisión anual.

·

Deberes y responsabilidades - Por excepsción. sistemáticas.

·

Solución de problemas.

- Soluciones o tiempo según se prometió.

- En la fecha prometida de la solución.

·

Innovación.

- Por fases prometidas.

- Al terminar cada fase.

·

Desarrollo personal

Por fases comprometidas.

- Al terminar cada fase.

Las conclusiones respecto de los resultados permiten la identificación de los puntos fuertes y débiles del gerente, así como las medidas necesarias para el próximo periodo. Es un método práctico aunque su funcionamiento dependa sobremanera de los puntos de vista del jefe respecto de la evaluación del desempeño. En el cuadro 12.15 se muestra un modelo de evaluación de resultados.

CUADRO 12.15 Modelo de evaluación por resultados. Nombre:

Puesto: Unidad orgánica: Revisado por:

Evaluado por:

A. Evaluación de resultados esperados

Resultados logrados

Conclusiones sobre resultados

B. Síntesis de evaluación Excede sustancialmente Excede

Satisfactorio

Satisfactorio por debajo

Por debajo Sustancialmente por debajo

Para que el método de administración por objetivos que se usa para evaluar el desempeño produzca buenos resultados deben cumplirse tres requisitos: 1. Los objetivos individuales deben establecerse conjuntamente entre el subordinado y el supervisor. 2. Las evaluaciones deben fundamentarse en los resultados (objetivos). 3. Se debe evaluar en forma periódica y regular a las personas. Método de centro de evaluación Este método se usa para predecir cuál será el desempeño futuro del individuo y es especialmente importante en la toma de decisiones respecto a ascensos de personal. Con el propósito de identificar el talento administrativo futuro, algunas empresas grandes han creado centros de evaluación. Muchas organizaciones han

afirmado que lo que ha hecho una persona en el pasado es el mejor indicio para predecir lo que hará en el futuro. Según Stone, el centro de evaluación implica una forma normalizada de evaluación de las habilidades potenciales de un individuo como jefe, o sus necesidades de desarrollo relacionadas con los objetivos propuestos. Esas evaluaciones someten a empleados escogidos a entrevistas profundas, pruebas psicológicas, historia de antecedentes personales, debates en grupos, calificaciones de otros empleados y ejercicios simulados de trabajo para evaluar el potencial futuro. Los resultados pueden ser de gran utilidad para ayudar a la alta dirección a tomar decisiones sobre ascensos de personal. A partir de las calificaciones compuestas se elabora un informe sobre cada persona evaluada. Esta información es útil para el departamento de personal en la planeación de recursos humanos (manejo de graficas de reemplazo) y en otras decisiones de la administración de personal. Los centros de evaluación difieren de las demás técnicas en las que evaluadores especializados suelen evaluar a varias personas a la vez mediante la aplicación en el uso de ejercicios múltiples para valorar conductas. El propósito principal de este método es imitar a la realidad en una situación semejante, los problemas a los que se enfrentaría el empleado si se le asignara en un puesto superior. Desafortunadamente este método es costoso, ya que a menudo requiere instalaciones separadas y varios evaluadores especializados. ¿Cuál método es más recomendable? Como ya se expuso, se puede aplicar uno o más de los métodos de evaluación del desempeño para evaluar tipos específicos de empleados. Los métodos utilizados para evaluar a jefes de departamentos y supervisores son diferentes de los aplicados para evaluar a otros empleados, como oficinistas u operarios. La elección del método mas eficaz, a utilizar debe basarse en el objetivo principal de la evaluación del desempeño. Al respecto, Porter, Lawler y Hackman realizaron el análisis de cuatro métodos para la evaluación del desempeño que se muestra en el cuadro 12.16. El análisis de los datos del cuadro 12.16 demuestra que las mediciones del desempeño concentradas en el logro de objetivos generalmente tienden a ser las

mejores, aunque este método también tiene sus fallas cuando hay que realizar comparaciones entre un empleado y otro. CUADRO 12.16 Evaluación de cuatro formas de medir el desempeño.

Clasificación tradicional

Clasificación individual

Clasificaciones conductuales en los logros

Clasificación centrada de objetivos

·

Aceptabilidad por parte de los superiores y subordinados.

Mala

Regular

Buena

Buena

·

Información acerca de asesoría y desarrollo.

Mala

Mala

Regular

Buena

Mala

Regular a buena

Buena

·

Administración de sueldos y salarios.

·

Motivación basada en el establecimiento de metas.

Mala

Mala

Mala

Buena

·

Clasificación de la naturaleza del trabajo.

Mala

Mala

Regular a buena

Buena

El proceso de evaluación del desempeño En la mayoría de las organizaciones la evaluación del desempeño es un proceso continuo en el sentido de que ocurre la mayor parte del tiempo. El concepto proceso de evaluación subraya la penetración y la universalidad de la evaluación del desempeño y proporciona un contexto conveniente para analizar este fenómeno. Es obvio que la evaluación también se puede analizar en relación con cada una de las diversas funciones de administración de personal que se han identificado. Aunque se suelen hacer evaluaciones en varias partes de la organización, es probable que en cualquier momento se evalué periódica y formalmente a un empleado durante su permanencia en el puesto. Entonces, en cierta manera la evaluación del desempeño sigue un proceso que suele repetirse una y otra vez. Cada empresa tiene sus propios métodos de evaluación del desempeño adaptados a sus circunstancias, objetivos e historia. Thompson y Dalthon indica

algunos lineamientos a seguir en el diseño de los sistemas de evaluación del desempeño: 1. No diseñar un sistema de evaluación que pretenda servir a todas las necesidades de la dirección superior; un sistema grande y rígido puede generar consistencia y uniformidad, pero no es práctico ni adecuado para la dinámica humana de la organización. 2. Proporcionar diversos tipos de retroalimentación al empleado sobre su desempeño y evitar comparaciones del tipo suma-cero que, intentando una apreciación concreta, impone una concepción artificial. 3. Enfocar el sistema de evaluación del desempeño como un sistema abierto y orientado al desempeño futuro. Uno de los aspectos más destacados de la evaluación del desempeño humano es su proceso (mecánica de funcionamiento). Un sistema de evaluación implantado en una organización se destina a muchos empleados con evaluadores especializados. Por lo tanto, el proceso de evaluación del desempeño presupone diversas etapas. En la figura 12.3 se muestran las etapas del proceso de evaluación. FIGURA 12.3 Elementos de los sistemas de evaluación del desempeño.

Fijación de objetivos de la evaluación del desempeño humano

Control y evaluación del desempeño humano

Fijación de objetivos de la evaluación del desempeño

Diseño del sistema de evaluación del desempeño

Implantación del sistema de evaluación

El departamento de personal es responsable de la implantación, coordinación y seguimiento del sistema de evaluación del desempeño humano, y una de las responsabilidades de este departamento es la fijación de los objetivos del sistema. Hay que considerar que tanto los empleados como las organizaciones tienen objetivos específicos para el proceso de evaluación del desempeño. Entonces, el propósito de la evaluación es proporcionar información acerca del desempeño pasado, presente y futuro, de manera que se puedan tomar decisiones adecuadas. Diseño del sistema de evaluación de desempeño El éxito o fracaso de la evaluación del desempeño humano en una organización depende de la filosofía utilizada para establecerla y de las actitudes del personal de diversos niveles (directivo, ejecutivo y operativo) hacia el sistema de evaluación del desempeño. En esta etapa se diseña el sistema de evaluación. Por consiguiente, no hay que olvidar que éste deberá satisfacer las necesidades tanto de las organizaciones como de los empleados cuyo rendimiento es evaluado. Para la empresa la evaluación del desempeño humano es un sistema de información administrativa para los empleados, pero también es un sistema de retroalimentación que sirve para orientar los ascensos y los aumentos de sueldos y salarios. Por lo tanto, para el funcionamiento efectivo de una organización es esencial que el sistema de evaluación del desempeño haya sido bien diseñado y que se aplique eficazmente. Implantación del sistema de evaluación Cuando un sistema de evaluación del desempeño humano está bien planeado, coordinado y desarrollado, genera beneficios a corto, mediano y largo plazos. Los principales beneficiarios son el empleado, su jefe, la organización y la comunidad. Con los datos recabados de un sistema de evaluación del desempeño se podrá planear, organizar y controlar más fácilmente el rendimiento de los empleados. La mayor responsabilidad de evaluar y reafirmar su autoridad y sus relaciones, utilizando criterios y proporcionando orientación para un mejor desempeño futuro, le corresponde al evaluador. El evaluado, al conocer sus puntos fuertes y débiles, trabajará con mayor seguridad si sus posibilidades de hacer carrera en la empresa son mayores.

Por lo general el sistema de evaluación del desempeño atenderá a objetivos específicos y a determinadas características basadas en una política de aplicación del personal. Por consiguiente, cada empresa debe desarrollar su propio sistema para evaluar las conductas de sus empleados. Control y evaluación del desempeño humano Generalmente la evaluación hecha por los superiores es más objetiva y ofrece una perspectiva más amplia del desempeño del empleado. Además, en esta etapa los superiores deben estar conscientes de los tipos de errores de evaluación y de los prejuicios que pudieran surgir. El éxito del sistema de evaluación del desempeño dependerá del empleo y retroalimentación de la información que se obtenga al realizar la evaluación. Tal información también es valiosa para hacer los cambios necesarios en los diversos programas del departamento de personal. Tanto la entrevista de evaluación como la de resultados con los empleados deben realizarse correctamente, y después se debe comunicar al empleado la información obtenida para que éste procure el cambio por sí solo. Aunque la evaluación del desempeño se concibe como una técnica de mejoramiento profesional, está compuesta de objetivos relacionados con la justificación de salarios, con la eliminación de malos empleados, con la correlación de la conducta del empleado con los resultados obtenidos, etcétera. El objetivo principal de la evaluación de resultados obtenidos es la toma de decisiones para corregir las deficiencias, por lo que la entrevista y las bases para planear su mejoramiento. Una vez que tanto el empleado como su jefe han sido evaluados, deben acordarse ideas y planes para la acción correctiva. En ocasiones los empleados cuyo rendimiento está por debajo de lo normal no entienden exactamente lo que se espera de ellos. Sin embargo, en cuanto conozcan cuáles son sus responsabilidades se facilitará la acción correctiva y mejorará el rendimiento. Cuando el departamento de personal cuenta con una sección específica o un responsable de evaluar el desempeño del trabajo, además de la toma de decisiones acerca de casos problemáticos y del estudio, evaluación y solución de problemas con base en los informes de la evaluación, ese responsable debe también aconsejar las acciones a seguir en relación con éstos. Ha de examinar los informes y tomar nota de cualquier indicio de necesidad de acción, como el apoyo al jefe con capacitación para el empleado, estímulos financieros, cambio de departamento, etcétera.

Periodicidad de las evaluaciones del desempeño En la dirección superior de varias organizaciones se han preguntado qué tan frecuentes deben ser las evaluaciones del desempeño. Al respecto, un estudio publicado por la oficina de asuntos nacionales (Bureau of National Affais) proporcionó la siguiente información: Ochenta y dos por ciento de las empresas encuestadas contestó que evaluaban a sus gerentes todos los años, 74 por ciento de ellas evaluaban a sus oficinistas anualmente y 58 por ciento calificaban la productividad de sus trabajadores todos los años. Trece por ciento de las empresas evalúan a sus gerentes cada seis meses, 25 por ciento evalúan a sus oficinistas cada seis meses y 30 por ciento evalúan a sus trabajadores del área de producción cada seis meses. Como se observa, hay controversia respecto a la frecuencia con que deben aplicarse las evaluaciones del desempeño. La respuesta a la pregunta que se plantean los altos directivos es qué debe hacerse con la frecuencia que se requiera para hacer saber al empleado qué tipo de trabajo está haciendo y, si el desempeño no es satisfactorio, las medidas que el evaluador aconseja pertinentes para mejorarlo. Para muchas organizaciones los objetivos de la evaluación del desempeño humano no pueden lograrse por medio de una evaluación anual. Por lo tanto, es recomendable que se evalué a la mayoría del personal tres o cuatro veces al año. Retroalimentación de la administración de personal El proceso de evaluación del desempeño proporciona también conocimientos sobre la eficacia de la función de la administración de personal. En la figura 12.4 se muestran las funciones básicas de la administración de personal.

FIGURA 12.4 Funciones básicas de la administración de personal. 1 Objetivos de la dirección de personal

2 Externos

3 De igualdad de empleo

Datos de análisis de puestos

Planeación de recursos humanos

Dotación de recursos humanos

Capacitación y desarrollo

Planeación de carreras

Cambio y desarrollo de la organización

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4 Calidad de la vida de trabajo