Yengle Medina Edwin Fernando

UNIVERSIDAD PRIVADA DEL NORTE Laureate International Universities FACULTAD DE INGENIERÍA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN LA OPERACIÓN CERRO CORONA DE LA EMPRESA SAN MARTIN CONTRATISTAS GENERALES S.A.

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO PROFESIONAL DE: INGENIERO INDUSTRIAL

AUTOR: Bach. Edwin Fernando Yengle Medina

ASESOR: Ing. Rafael Luis Alberto Castillo Cabrera

TRUJILLO – PERÚ 2016

DEDICATORIA

A nuestro Padre Celestial por darme la vida y la oportunidad de realizar mis metas.

A mi Padres, Hermanos

y Tíos

Por

haberme apoyado, con sus consejos, por sus

ejemplos

de

perseverancia

y

constancia, por la motivación constante que me ha permitido ser una persona de bien.

A mi Esposa e Hijos, Por siempre estar a mi lado, brindándome todo su amor, entrega, dedicación y sobre todo por tenerme mucha comprensión y paciencia durante estos años de mi vida. Ustedes siempre

motivaron

mi

desarrollo

profesional.

i

EPÍGRAFE “No se puede llegar a la perfección sin haber cometido por lo menos un error” (Anónimo)

ii

AGRADECIMIENTO

Primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.

A la empresa SMCG S.A. Por permitirme elaborar este trabajo. A mi asesor y docentes que nos brindaron su incondicional apoyo. . Son

muchas

las

personas

que

han

formado parte de mi vida profesional a las que quisiera agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos

más

difíciles

de

mi

vida.

Algunas están aquí conmigo y otras en mi recuerdo y en mi corazón, sin importar en Donde estén quiero darle las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas sus bendiciones.

iii

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

De conformidad y cumpliendo lo estipulado en el Reglamento de Grados y Títulos de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Privada del Norte, para Optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial, pongo a

vuestra

consideración la presente Proyecto intitulado:

PROPUESTA DE UN PLAN DE MANTENIMIENTO BASADO EN RCM PARA INCREMENTAR LA RENTABILIDAD EN LA OPERACIÓN CERRO CORONA DE LA EMPRESA SAN MARTIN CONTRATISTAS GENERALES S.A.

El presente proyecto ha sido desarrollado durante los primeros de Julio a Octubre del año 2016, y espero que el contenido de este estudio sirva de referencia para otras Proyectos o Investigaciones.

Bach. Edwin Fernando Yengle Medina

iv

LISTA DE MIEMBROS DE LA EVALUACIÓN DE LA TESIS

Asesor: ___________________ Ing. Rafael Luis Alberto Castillo Cabrera

Jurado 1: ___________________ Ing. Marcos Baca López

Jurado 2: ___________________ Ing. Ramiro Mas McGowen

Jurado 3: __________________ Ing. Miguel Ángel Rodríguez Alza

v

RESUMEN

El presente trabajo tuvo como objetivo general el desarrollo de una propuesta de mejora en el área de operaciones en el proceso de carguío para incrementar la producción

por ende la rentabilidad de la empresa San Martin Contratistas

Generales S.A. En el proyecto Cerro Corona de la minera Gold Fields – Hualgayoc – Cajamarca.

En primer lugar se realizó un diagnóstico de la situación actual de la empresa del proceso de acarreo en la operación Cerro Corona de la empresa San Martin Contratistas Generales S.A. Puesto que se diagnosticó que eran las de mayor problemática en la empresa, ocasionando pérdidas considerables.

Después de concluir la primera etapa de identificación de problemas, se procedió a redactar el diagnóstico de la empresa, en el cual se tomó en cuenta la opinión de los trabajadores, y a su vez evidencias que demostraban lo mencionado anteriormente. Así mismo se realizó cálculos para determinar el impacto económico que genera en la empresa

estas problemáticas representado en

pérdidas monetarias.

A su vez posteriormente se implementó planes de mejora para reducir la baja disponibilidad y confiabilidad y por ende la baja producción. Obteniéndose una comparación favorable para la empresa (costos con propuesta & costos actuales). Finalmente se realizó una factibilidad económica de poner en marcha dicha propuesta, la cual se proyecta en todo el periodo de evaluación un total de beneficios de S/. 56, 941,140

De la evaluación económica

se obtuvo un ahorro de S/. 1, 851,549, VAN de

S/.36,202.293, TIR 37 % y un B/C de 3.38 significando una total viabilidad de la propuesta.

vi

ABSTRACT

This work had as general objective the development of a proposal for improvement in the area of operations in the process to increase production carguío thus the profitability of the company San Martin General Contractors S.A. In the Cerro Corona mining project Gold Fields - Hualgayoc - Cajamarca.

First a diagnosis of the current situation of the company hauling process was carried out in the operation of the company Cerro Corona San Martin General Contractors S.A. Since it was diagnosed that were the most problematic in the company, causing considerable losses.

After completing the first stage of identifying problems, we proceeded to draft the diagnosis of the company, which took into account the views of workers, and to turn evidence showing the above. Also calculations were performed to determine the economic impact generated in the business these problems represented in monetary losses.

In turn later improvement plans to reduce low availability and reliability and therefore low production was implemented. Obtaining a favorable comparison to the company (with proposed cost & current costs). Finally an economic feasibility of implementing this proposal, which is projected throughout the evaluation period a total profit of S / was performed. 56, 941.140

Economic evaluation of savings S / was obtained. 1 851.549, NPV of S / 36202.293, IRR 37% and B / C of 3.38 signifying a full feasibility of the proposal..

vii

ÍNDICE GENERAL

DEDICATORIA .......................................................................................................... i AGRADECIMIENTO ................................................................................................ iii INDICE DE TABLAS .............................................................................................. xii LISTA DE ABREVIACIONES ................................................................................ xiv INTRODUCCIÓN ..................................................................................................... 1 CAPÍTULO 1 ............................................................................................................ 3 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN........................................................... 3 1.1

Realidad problemática .......................................................................... 4

1.2

Formulación del Problema .................................................................... 7

1.3

Hipótesis ............................................................................................... 7

1.4

Objetivos ............................................................................................... 8

1.4.1

Objetivo General ............................................................................ 8

1.5

Justificación. ......................................................................................... 8

1.6

Tipo de Investigación ............................................................................ 9

1.6.1 Por la orientación .............................................................................. 9 1.6.2. Por el diseño .................................................................................... 9 1.7

Diseño de la investigación .................................................................... 9

1.7.1 Localización de la investigación ........................................................ 9 1.7.3 Duración del proyecto ..................................................................... 10 1.8

Variables ............................................................................................. 10

1.8.1 1.9

Variable dependiente ................................................................... 10

Operacionalización de variables ......................................................... 10

CAPÍTULO 2 .......................................................................................................... 12 MARCO REFERENCIAL ........................................................................................ 12 2.1 Antecedentes de la Investigación .......................................................... 13 2.2 Base Teórica ......................................................................................... 16 2.2.1 Introducción al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad .............. 16 2.2.2 Mantenimiento y RCM ........................................................................ 23 2.2.3 RCM: Las siete preguntas básicas ..................................................... 24 2.2.4 Funciones .......................................................................................... 25 2.3 Definición de Términos .......................................................................... 50

viii

CAPÍTULO 3 .......................................................................................................... 52 DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL ......................................................... 52 3.1 Descripción general de la empresa ....................................................... 53 3.1.1 Historia ............................................................................................... 53 3.1.2 Misión ................................................................................................. 53 3.1.3 Visión .................................................................................................. 53 3.1.5 Unidades de negocio ..................................................................................... 57 3.1.6 ubicación de proyecto.................................................................................... 59 3.1.7

Competidores ........................................................................................... 61

3.1.8 Clientes ......................................................................................................... 61 3.1.9 Proveedores .................................................................................................. 62 3.2 Descripción particular del área de la empresa objeto de análisis .......... 62 3.3 Identificación del problema e indicadores actuales................................ 64 CAPÍTULO 4 .......................................................................................................... 68 SOLUCIÓN PROPUESTA...................................................................................... 68 4 Desarrollo ................................................................................................ 69 4.1 Flujograma del proceso ......................................................................... 70 4.2 Sistemas Principales del Volquete......................................................... 71 4.3 Especificaciones de volquete VOLVO FMX440 ..................................... 73 4.4 Especificaciones de Motor .................................................................... 75 4.5 Especificaciones transmisión ................................................................. 76 4.6 Especificaciones de cardan ................................................................... 77 4.7 Especificaciones Diferenciales y coronas. ............................................. 78 4.8 Planes De Mantenimiento Actuales ....................................................... 79 4.9 Disponibilidad de volquetes ................................................................... 79 4.1.0 Confiabilidad de volquetes .................................................................. 80 4.1.1 Análisis de criticidad de equipo........................................................... 81 4.1.2 Análisis de información de mantenimiento en volquetes .................... 82 4.1.3 Reporte de fallas de volquetes ........................................................... 85 5 Aplicación RCM ........................................................................................ 92 5.1 Identificación de funciones .................................................................... 92 5.2 Identificación de fallas funcionales ........................................................ 92 5.3 Identificación de Modos de falla ............................................................ 92

ix

5.4 Identificación de Efectos de falla .......................................................... 92 5.5 Matriz de riesgo ..................................................................................... 92 4.9 Análisis costo beneficios .................................................................... 126 CAPÍTULO 5 ........................................................................................................ 127 EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA......................................................... 127 5.1 Inversión .............................................................................................. 128 5.2 Egresos ............................................................................................... 129 5.3 Beneficios ............................................................................................ 134 5.4 Flujo De Caja ....................................................................................... 135 CAPÍTULO 6 ........................................................................................................ 136 RESULTADOS Y DISCUSIÓN ............................................................................. 136 6.1 Resultados ........................................................................................... 135 CAPÍTULO 7 ........................................................................................................ 138 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 138

x

INDICE DE GRÁFICOS Grafico 1: Evolución de expectativas de mantenimiento ..................................................... 19 Grafico 2: Apreciaciones sobre fallas ..................................................................................... 20 Grafico 3: Evolución nuevas técnicas de mantenimiento .............................................. 22 Grafico 4: Diagrama de flujo de proceso RCM ............................................................. 25 Grafico 5: Ejemplo fallas Funcionales .................................................................................... 28 Grafico 6: Falla funcional .......................................................................................................... 28 Grafico 7: Identificación y desarrollo de estrategia de mantenimiento para fallas ocultas.......................................................................................................................................... 33 Grafico 8: Identificación y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla que afecta la seguridad o el medio ambiente. ............................................................. 34 Grafico 9: Identificación y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla que posee consecuencias operativas. .......................................................................... 35 Grafico 10: Evaluación de las consecuencias de la falla ............................................... 36 Grafico 11: Ilustración de intervalo fijo en fallas ............................................................ 37 Grafico 12: Patrones de fallas. ................................................................................................ 38 Grafico 13: Flujograma de implantación del RCM ................................................................ 43 Grafico 14: Grupo tipo RCM. .................................................................................................. 44 Grafico 15: Valores de la empresa. ........................................................................................ 55 Grafico 16: Organigrama operación Cerro Corona. ............................................................ 56 Grafico 17: Integración de valores Diagrama Ishikawa ....................................................... 64 Grafico 18: Diagrama de Pareto .............................................................................................. 66 Grafico 19: Flujograma del proceso ........................................................................................ 70 Grafico 20: Grafico de sistemas de volquete ................................................................ 72 Grafico 21: Grafico de tendencia disponibilidad 3 Últimos meses del año .................... 79 Grafico 22: Porcentajes de Confiabilidad 3 Últimos meses del año .................................. 80 Grafico 23: Estadística de Modo Falla en Volquetes ........................................................... 87 Grafico 24: Estadística de Modo Falla en sistema eléctrico ............................................... 88 Grafico 25: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión .......................................... 89 Grafico 26: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión .......................................... 90 Grafico 27: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión .......................................... 91 Grafico 28: Costos incurrido en cada sistema 3 últimos meses 2014 .......................... 125 Grafico 29: Costos y Beneficios De las CR ................................................................... 135 Grafico 30: Costos y Beneficios Totales De las CR. ................................................... 136 Grafico 31:% Costos y Beneficios Totales De las CR ................................................... 136 Grafico 32:% De incrementos ....................................................................................... 137

xi

INDICE DE TABLAS Tabla 1: Relación flota de equipos ............................................................................... 06 Tabla 2: Cronograma de trabajo .................................................................................. 10 Tabla 3: Operacionalización de variables ..................................................................... 11 Tabla 4: Descripción de funciones ................................................................................ 27 Tabla 5: Descripción de fallas funcionales .................................................................... 29 Tabla 6: Modos de falla de una bomba ......................................................................... 31 Tabla 7: Planilla informática de RCM ............................................................................ 32 Tabla 8: Matriz de Priorización ..................................................................................... 65 Tabla 9: Pareto ............................................................................................................. 65 Tabla 10: Matriz de Indicadores.................................................................................... 67 Tabla 11: Lista de volquetes en C. Corona ................................................................... 69 Tabla 12: Especificaciones técnicas volquete ............................................................... 73 Tabla 13: Relación de transmisión ................................................................................ 76 Tabla 14: Características diferenciales y corona........................................................... 78 Tabla 15: Planes de mantenimiento.............................................................................. 79 Tabla 16: Porcentaje acumulado de DM – MTBS ........................................................ 79 Tabla 17: Formato De Análisis De Criticidad ................................................................ 81 Tabla 18: Registro de generación de OT En Oracle ..................................................... 83 Tabla 19: Registro de materiales de OT En Oracle....................................................... 83 Tabla 20: Registro de operaciones de OT En Oracle .................................................... 84 Tabla 21: Registro de horas hombre de OT En Oracle ................................................. 84 Tabla 22: Registro OTs Correctivas generadas en Oracle ............................................ 85 Tabla 23: Función, Falla Funcional y Modos Fallas en Volquetes ................................. 86 Tabla 24: Estadísticas de Modo Falla en Volquetes ..................................................... 87 Tabla 25: Estadísticas de Modo Falla del sistema eléctrico .......................................... 88 Tabla 26: Estadísticas de Modo Falla del sistema suspensión ..................................... 89 Tabla 27: Estadísticas de Modo Falla del sistema chasis ............................................. 90 Tabla 28: Estadísticas de Modo Falla del sistema tren de fuerza ................................. 91 Tabla 29: Funciones del sistema eléctrico del volquete FMX440 .................................. 93 Tabla 30: Funciones y falla funcional del sistema eléctrico del volquete FMX440......... 94 Tabla 31: Modo de falla del sistema eléctrico del volquete FMX440 ............................. 95 Tabla 32: Efectos falla del sistema eléctrico del volquete FMX440 ............................... 96 Tabla 33: Matriz de riesgo del sistema eléctrico del volquete FMX440 ......................... 97 Tabla 34: Tareas de mantenimiento en el sistema eléctrico del volquete FMX440 ........................................................................................................................ 99

xii

Tabla 35: Funciones del sistema suspensión del volquete FMX440 ............................. 104 Tabla 36: Modos de falla del sistema suspensión del volquete FMX440 ...................... 105 Tabla 37: Efectos falla del sistema suspensión del volquete FMX440 ......................... 106 Tabla 38: Matriz de riesgo del sistema suspensión del volquete FMX440 ................... 107 Tabla 39: Tareas de mantenimiento en el sistema suspensión del volquete FMX440 ........................................................................................................................ 109 Tabla 40: Funciones del sistema chasis del volquete FMX440 ..................................... 112 Tabla 41: Modos de falla del sistema de chasis del volquete FMX440 ......................... 113 Tabla 42: Efectos falla del sistema de chasis del volquete FMX440 ............................. 113 Tabla 43: Matriz de riesgo del sistema chasis del volquete FMX440 ............................ 114 Tabla 44: Tareas de mantenimiento en el sistema chasis del volquete FMX440 ......... 115 Tabla 45: Funciones del sistema tren de fuerza del volquete FMX440 ........................ 116 Tabla 46: Modos de falla del sistema tren de fuerza del volquete FMX440................... 117 Tabla 47: Efectos falla del sistema tren de fuerza del volquete FMX440 ..................... 118 Tabla 48: Matriz de riesgo del sistema tren de fuerza del volquete FMX440 ................ 119 Tabla 49:Tareas mantenimiento en sistema tren de fuerza del volquete FMX440 ........ 121 Tabla 50: Costos incurridos en cada sistema en 3 últimos meses 2014 ....................... 124 Tabla 51: Costos y beneficios obtenidos ...................................................................... 126 Tabla 52: Inversión realizada en las 5CR .................................................................... 128 Tabla 53: Inversión realizada en alquiles y compra de volquetes ................................. 128 Tabla 54: Egresos generados inicio de proyectado ...................................................... 129 Tabla 55: Beneficios obtenidos ..................................................................................... 134

xiii

LISTA DE ABREVIACIONES VAN: Valor actual neto o valor presente neto TIR: Tasa interna de retorno o tasa interna de rentabilidad B/C: Beneficio – Costo RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad. TAMT: Tapas de toberas SCP: Cortes ambientales SCPE: Cortes SCP SMCGSA: San Martin Contratistas Generales S.A. BCM: Metros cúbicos de banco DM: Disponibilidad Mecánica MTBS: Tiempo promedio entre reparaciones CODELCO: Corporación Nacional del Cobre de Chile FODA: Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas CAT 390 DL: Modelo de excavadora Caterpillar CR: Causa raíz. NC: No critico MC: Medio critico C: Critico P: Probabilidad FO: Fallos ocultos SF: Seguridad física MA: Medio ambiente IC: Imagen Corporativa OR: Operaciones de reparación OC: Efectos en cliente

xiv

INTRODUCCIÓN De acuerdo a lo anterior, la presente

investigación describe la desarrollada

propuesta de un plan de mantenimiento basado en RCM para incrementar la rentabilidad en la operación cerro corona de la empresa San Martin Contratistas Generales S.A.

En el Capítulo I, se muestran las generalidades de la investigación, que enmarcan a la realidad problemática, la hipótesis, los

objetivos del proyecto de

implementación, justificación, variables y la Operacionalización de variables. En el Capítulo II, se describen los planteamientos teóricos relacionados con la presente investigación, que contiene las más importantes investigaciones que se han realizado desde el punto de vista de su valor teórico sobre el presente proyecto.

En el Capítulo III, se describe el diagnostico actual de la empresa, descripción de la general de la empresa, descripción particular del área de la empresa objeto de análisis, identificación del problema e indicadores actuales.

En el Capítulo IV, se describe la metodología que se utilizara para el estudio de la investigación. (RCM)

la cual identifica las función, funciones primarias y

secundarias, fallas funcionales, modos de fallas, efectos de fallas y matriz de riegos de cada de unos de los sistemas evaluados.

En el Capítulo V, se describe el análisis de los resultados obtenidos, después de una evaluación económica de la propuesta como VAN, TIR y B/C.

En el Capítulo VI, se muestran los resultados y discusiones de la investigación, como los beneficios como la reducción de costos incurridos por parada de equipos debidos a las 5 CR Principales causantes de bajo % en los indicadores de DM – MTBS. Los cuales se mejoró o se mejorara con las herramientas aplicada en un

1

aproximadamente

- 62% del presupuesto actual. Además de incrementar la

disponibilidad en un 90% y 75% en el MTBS.

Finalmente se plantean las conclusiones y recomendaciones como resultado del presente estudio.

Además, la presente investigación permitirá a los lectores conocer los resultados de la implementación de un sistema de gestión de mantenimiento centrado en la confiabilidad en el sector minero. . Además la presente investigación permitirá a los lectores conocer las mejores prácticas a realizar en un sistema de mantenimiento preventivo de lubricación en el sector minero.

2

CAPÍTULO 1 GENERALIDADES DE LA INVESTIGACIÓN

3

1.1 Realidad problemática Durante los últimos 20 años, el mantenimiento en el Perú ha cambiado, quizás más que otra disciplina gerencial. Estos cambios se deben principalmente al importante aumento en número y variedad de los activos físicos (planta, equipos, edificaciones) que deben ser mantenidos, diseños más complejos y nuevos métodos de mantenimiento, y además de una óptica cambiante en la organización del mantenimiento y sus responsabilidades.

El mantenimiento responde a las expectativas de cambio, que incluyen una toma de conciencia para evaluar hasta qué punto las fallas en los equipos afectan a la seguridad y al medio ambiente; relación entre mantenimiento y la calidad del producto y de poder alcanzar una alta disponibilidad en la planta y mantener costos bajos.

En la actualidad, la minería está sufriendo una expansión sin precedentes en los anales de esta actividad. Pero ese avance al ser tan abrupto y repentino, muchas veces no es acompañado por el de las actividades de apoyo como las constituyen mantenimiento, y sus ligadas, logística y abastecimiento Es acá donde debe ponerse la mayor atención, pues el mantenimiento en minería (en especial la gran minería) es en muchos casos el primer presupuesto de la empresa y por lo tanto debe ser manejado de manera muy cuidadosa con una estrategia clara a través de un plan altamente estructurado que evite paradas, accidentes, problemas ecológicos, desviaciones en el presupuesto, etc.

En la Corporación Nacional del Cobre de Chile (Codelco) con la aplicación estructurada de la metodología RCM logo beneficios como el aumento de su producción en 14% logrando un impacto entre $ 600 mil y un millón $ anuales, reducción de costos de mantenimiento identificados entre 170 a 310 K $/año, también se eliminó una de las 2 paradas de mantenimiento semanales de 4 horas. En la implantación de un mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) a los hornos convertidores de la fundición de cobre de Southern Perú en el año se logró un incremento del índice de disponibilidad operacional del 1.89%, que involucra un ahorro inicial de 4’241.807.40 US$ al año, ya que el precio del cobre aumento en un 7.3%en el primer trimestre del año. 4

Se propuso que para cuando se realice la implantación del primer proyecto RCM a las Grúas Puente de Hornos CPS en la fundición, un incremento de su disponibilidad en un 1.5% y 3.5%, sin embargo lo real obtenido fue del 1.81% en la Grúas Puente y 3.69% en los Hornos Convertidores PS.

El RCM aplicado a cargadores KOMATSU WA1200-3 de la operación minera Barrick Pierina logro los incrementar su disponibilidad de 72.6% confiabilidad (Promedios entre 2 equipos)

a 88.3 % y

de 80.5% a 88.1%, promedios

obtenidos en meses de En – Julio y Ago. – Nov. 2012.

La industria minera en el Perú presenta crecimiento acelerado. Sin embargo este avance muchas veces no es acompañado por la actividad de apoyo como las que constituye la gestión adecuada de mantenimiento. Es en este punto donde debe ponerse la mayor atención, pues el mantenimiento en minera equivale a un gran porcentaje del presupuesto de la empresa

y por lo tanto debe ser manejado de

manera estratégica y clara a través de un plan altamente estructurado para evitar paradas que causen desviaciones en el presupuesto por accidentes, problemas ecológicos, etc.

La confiabilidad depende de factores intrínsecos al sistema de los equipos y de factores propios de la organización de m mantenimiento. Entre estos factores externos al sistema de los equipos,

está el personal ejecutor su nivel de

especialización, procedimiento y recursos disponibles para la ejecución de actividades

(talleres, infraestructura, equipos especializados, herramientas,

instrumentos, repuestos etc.)

Entre los factores intrínsecos a los equipos está el diseño de sistema o de los componentes que lo conforma, para los cuales el diseño determina los procedimientos de mantenimiento y la duración las reparaciones realizadas. La confiabilidad tiene que ver con la con tiempo promedio entre reparaciones y la efectividad del reparación realizada.

MTBS= Horas De Operación / N° De Paralizaciones

5

Actualmente la empresa SMCGSA se encuentra en la operación de Cerro Corona de la minera Gold Fields. Esta tiene como contrato la perforación y voladura , carguio y acarreo en el area de operaciones mina, para este contrato la empresa tiene como flota de equipos los siguientes.

Tabla 1: Relación flota de equipos

EQUIPOS - SEDE CERRO CORONA ITEM

DESCRIPCION

CODIGO MSM

MARCA

EQUIPO MODELO

SERIE

CAPACIDAD

CARGADORES 01

Cargador Frontal

C-46

CAT

CAT 988H

BXY00736

02

Cargador Frontal

C-62

CAT

980H

JMS06437

4.40m3 / 3.75 yr3

03

Cargador Frontal

C-63

CAT

980H

JMS06468

4.40m3 / 3.75 yr3

04

Cargador Frontal

C-66

CAT

992K

H4C00537

12.3 m3

05

Cargador Frontal

C-68

CAT

980H

JMS06139

EP-19

ATLAS

IR DM45E

8292

PERFORADORAS 01

Perforadora

2

Perforadora

EP-30

ATLAS

ROC L8 30

AVO11A1573

03

Perforadora

EP-22

ATLAS

DM45E/HP

8484

04

Perforadora

EP-28

INGERSOLL RAND

DML45E

T2307N174

TRACTORES DE ORUGA 01

Tractor de Orugas

T-41

CAT

D6T

0SMC01593

02

Tractor de Orugas

T-42

CAT

D6T

0SMC01582

EXCAVADORAS 01

Excavadora

RE-24

CAT

374DL

PAS00137

02

Excavadora

RE-32

CAT

374DL

PAS00734

03

Excavadora

RE-33

CAT

374DL

PAS00730

VOLQUETES 1

Volquete

V-199

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G4BE778262

20M³

2

Volquete

V-200

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775378

20M³

3

Volquete

V-201

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3B5775306

20M³

4

Volquete

V-202

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775305

20M³

5

Volquete

V-203

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775301

20M³

6

Volquete

V-204

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775587

20M³

7

Volquete

V-205

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G8BE775588

20M³

8

Volquete

V-206

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G8BE775655

20M³

9

Volquete

V-207

VOLVO

FM8X4R

93KJS02GXBE775656

20M³

10

Volquete

V-208

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775657

20M³

11

Volquete

V-209

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775658

20M³

12

Volquete

V-210

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G5BE775659

20M³

13

Volquete

V-211

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775660

20M³

14

Volquete

V-212

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775661

20M³

15

Volquete

V-213

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775654

20M³

16

Volquete

V-214

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G4BE775586

20M³

17

Volquete

V-215

VOLVO

FM8X4R

93KJS02GXBE775589

20M³

6

18

Volquete

V-216

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775304

20M³

19

Volquete

V-217

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE777260

20M³

20

Volquete

V-222

VOLVO

FM8X4R

21

Volquete

V-146

VOLVO

FM8X4R

93KAS02G3AE765100

20M³

22

Volquete

V-148

VOLVO

FM8X4R

93KAS02G8AE764945

20M³

23

Volquete

V-164

VOLVO

FM8X4R

24

Volquete

V-960-AL

IVECO

ASTRA-HHD88648

ZCNH88648BP516852

24M³

Fuente: Elaboración propia

La empresa cuenta con área de mantenimiento de equipos que se encarga de mantener en buen estado los equipos del proceso, el área de mantenimiento cuenta con 80 colaboradores entre mecánicos línea amarilla, mecánicos línea blanca, electricista, mecánicos perforistas, soldadores, y llanteros los cuales el resultado de su participación principal es mantener los equipos operativos para que se puedan producir diariamente 20 000 BCM de mineral.

En esta operación nos centraremos en la confiabilidad de los equipos de carguío ya que en esta flota de equipos se está obteniendo una confiabilidad baja por ende la disponibilidad también es baja (Promedio DM = 75 % - MTBS = Promedio 45 Horas (56.3%) lo que hace imposible poder alcanzar de producción diaria (20 000 BCM) y mensual (600 000 BCM) ocasionando una pérdida de producción mensual de (160,171.00 BCM) reflejada en una perdida mensual de $ 1, 752,270.74.

1.2 Formulación del Problema ¿Cuál es el impacto de la propuesta de un plan de mantenimiento basado en RCM sobre la rentabilidad en la operación Cerro Corona de la empresa San Martin Contratistas Generales S.A.?

1.3 Hipótesis La propuesta de un plan de mantenimiento basado en RCM incrementa la rentabilidad en la operación Cerro Corona de la empresa San Martin Contratistas Generales S.A.

7

1.4 Objetivos

1.4.1

Objetivo General

Incrementar la rentabilidad en la operación Cerro Corona de la empresa San Martin Contratistas Generales

S.A. con

la propuesta de un plan de

mantenimiento basado en RCM.

1.4.2. Objetivos específicos Realizar un diagnóstico de la situación actual de los volquetes para identificar las causas de la baja confiabilidad en el proceso de acarreo. Desarrollar el plan de mantenimiento basado en RCM. Evaluar la factibilidad económica financiera de la propuesta.

1.5 Justificación.

1.5.1 Justificación cualitativa El presente estudio se justifica las cualidades y efectividad del método RCM que contribuye a mejorar siguientes modos Mayor

seguridad

e

integridad

medioambiental,

Desempeño

operativo

optimizado, Mejor relación costo-efectividad: Lo que es más, si RCM se aplica correctamente a los sistemas de mantenimiento existentes, disminuye la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras, las tareas de mantenimiento se llevaran a cabo en una base cíclica) destinando en cada periodo, generalmente entre el 40% y el 70%. Si RCM es utilizado para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga de trabajo es sumamente menor que si dicho programa se basa en cualquier otro método.

1.5.2 Justificación académica El presente estudio se justifica con la aplicación de un programa de Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, con lo cual se modificara su Programa de Mantenimiento Preventivo, simplificándolo, y haciéndole aportes de Mantenimiento Predictivo y Mantenimiento Autónomo. El rediseño de la

8

función Mantenimiento lograra reducir la Carga de trabajo de Mantenimiento, sin reducir la disponibilidad de los equipos.

1.5.3 Justificación económica El presente estudio tendrá como beneficio económico el incremento de la rentabilidad por la reducción en los costos de mantenimiento y no afecto a otros costos como, costo de parada de equipos, costo por daños a la propiedad, al medio ambiente, a la persona.

1.5.4 Justificación social El presente estudio presenta información que aporta para futuros trabajos que se inclinen por la gestión de mantenimiento tomando como referencia la confiabilidad

1.6 Tipo de Investigación

1.6.1 Por la orientación Aplicada.

1.6.2. Por el diseño Pre experimental.

1.7 Diseño de la investigación

1.7.1 Localización de la investigación Distrito: Hualgayoc Provincia: Hualgayoc Departamento: Cajamarca 1.7.2 Alcance La presente investigación se llevará a cabo en dos espacios: El trabajo de campo o aplicación (recopilación de información etc.) se desarrollará en área de equipos de la empresa San Martin C.G.S.A. en proyecto Cerro Corona y las tareas de gabinete (procesamiento y análisis de la información, etc.) en las

9

instalaciones de la Carrera Profesional de Ingeniería Industrial de la Universidad Privada del Norte.

1.7.3 Duración del proyecto La presente investigación se realizara en un tiempo a cordado de 10 semanas el cual se trabajara de la siguiente manera.

1.7.4 Cronograma de trabajo (Diagrama de Gantt) Tabla 2: Cronograma de trabajo

ITEM

ACTIVIDADES

JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE SEM 01 SEM 02 30- SEM 03 SEM 04 SEM 05 SEM 06 SEM 07 SEM 08 SEM 09 SEM 10 PREVIO 27-07-16 07-16 06-08-16 13-08-16 20-08-16 27-08-16 03-09-16 10-09-16 17-09-16 24-09-16

1 Plan de tesis 2 Metodologia + Revisión capitulos 1,2,3 3 Avance capitulos 1,2,3 4 Aprobación de capitulos 1,2,3 + Avance capitulo 4 5 Sustentación preliminar 6 Revisión capitulo 4 7 Avance capitulo 4 y 5 8 Aprobación capitulo 4 + Revisión capitulo 5 + Avance capitulo 6 y 7 9 Aprobación capitulo 5 + Revisión capitulo 6 y 7 + Revisión jurados 10 Levantamiento de observaciones + Aprobacion es capitulos 6 y 7 11 Sustentación final Fuente: Elaborción propia

1.8

Variables

1.8.1 Variable dependiente Rentabilidad en la Operación Cerro Corona.

1.8.2 Variable independiente: Propuesta de un plan de mantenimiento basado en RCM.

1.9 Operacionalización de variables Tabla 3: Operacionalización de variables 10

VARIABLE

METODO

RCM Variable independiente: Propuesta de un de mantenimiento basado en RCM

MTSB

Variable dependiente: Rentabilidad

Rentabilidad

DEFINICIÓN

INDICADORES

FORMULA

Es un proceso usado para D(%): MTBS Disponibilidad determinar MTBS+MTTR que debe hacerse para asegurar que todo activo continué funcionando MTTR: Total tiempo de aradas como sus Mantenibilidad Número de paradas usuarios lo desean en el presente contexto operativo Es el tiempo de operación promedio entre MTBS: Horas operadas paradas de Confiabilidad Número de paradas equipo , la cual es expresada en horas

Mide los ingresos obtenidos del mineral explotado.

Ingresos mensuales

ROI: Ingreso – Inversión x100 Inversión

Fuente: Elaboración propia

11

CAPÍTULO 2 MARCO REFERENCIAL

12

2.1 Antecedentes de la Investigación

2.1.1 Antecedentes Internacionales

Título: Modelo de Mantenimiento Centrado En Confiabilidad en la flota de equipos de oruga D11N. Año 2011 – Bucaramanga - Colombia Autor Jose Elias Arzuaga Churio

Resumen El proceso de mantenimiento centrado en la confiabilidad RCM Realizado conjuntamente con el personal de producción y mantenimiento constituye una herramienta fundamental para definir la estrategia eficaz de mantenimiento y así poder alcanzar los objetivos de confiabilidad y disponibilidad de los equipos de una flota , reduciendo la probabilidad de falla en la operación y garantizando que cuando el equipo llegue a taller se le realicen solamente las tareas de mantenimiento mínimas necesarias, optimizando así mismo los recurso de la flota. El análisis de modos de falla y sus efectos del RCM permite tener una información precisa de las causas de fallas y sus importancia, en el caso de los tractores D11N las fallas de motor y las fallas en sistema eléctrico son las que más impactan en la confiabilidad de estos equipos, el analizar cuáles son las causas de estas fallas es lo que permite con el diagrama lógico de decisiones de RCM definir tareas de mantenimiento específicas para poder eliminarlas Además el proceso de RCM se definieron indicadores de gestión que permitan medir la calidad de los trabajos de mantenimiento, el mejor indicador para medir la confiabilidad es el tiempo promedio entre paradas MTBS,

un

incremento en el MTBS indica un incremento en la confiabilidad del equipo y una mejora en la calidad de los trabajo de mantenimiento. El proceso de RCM por si solo asegura el logro de las metas de mantenimiento se hace necesario involucrar a todas las personad del grupo de 13

mantenimiento, lideres, planeadores, supervisores y técnicos para con una visión clara de los objetivos y unas auditorias constantes a cada una de la estrategias implementadas para que se puedan alcanzar los objetivos propuestos.

2.1.2 Antecedentes Nacionales

Título: Mantenimiento centrado en la confiabilidad (RCM) A los hornos convertidores de la fundición de cobre Año 2015 – Lima – Perú Autor Carlos Roberto Cordova Morales

Resumen Mediante la implantación del segundo proyecto RCM a los Hornos Convertidores PS, se propone un incremento del índice de disponibilidad operacional del 1.89%, que involucra un ahorro inicial de 4’241.807.40 US$ al año, ya que el precio del cobre ha aumentado en un 7.3% en el primer trimestre del año.Reducción del código de falla MPRM de reparaciones mayores u overhauls, a 9 y 11 días las reparaciones parciales y generales respectivamente. Reducción de tiempo del 50% del código de falla TATM de tapas de toberas, se justifica mediante el benchmarking realizado en la fundición de cobre de la compañía minera Codelco de Chile, mediante la operación de un nuevo diseño de toberas, el cual permitió la reducción del 50% de las fallas en los hornos convertidores PS. Para el año 2006, se propone la misma distribución de tiempos para los Hornos Convertidores PS; y para el año 2007, cuando comience a operar la nueva fundición el índice de disponibilidad será de aproximadamente 95.1%, incremento del 14.9%, debido a que se eliminará los tiempos por SCP.

14

El incremento de disponibilidad de los Hornos Convertidores PS obtuvo un ahorro entre los 6’337,105.83 y 8’225,563.36 US$ al año debido al incremento del precio del cobre del 29.8%, durante todo el año 2004. Mediante la jerarquización de equipos y la formulación de los criterios necesarios para el análisis, se incrementó la importancia de la seguridad operacional y la protección ambiental, como primeros factores a tomar en cuenta en las nuevas tareas y procedimientos de trabajo. Al reunir toda la información necesaria de operación y mantenimiento de los Hornos Convertidores PS, los ingenieros de las áreas involucradas establecieron los requerimientos reales de mantenimiento de dicho equipos, aprovechando al máximo el recurso humano y tecnológico existente, para la realización de las actividades de mantenimiento, en forma efectiva y racional. La implantación del RCM, fomentó el trabajo en equipo, convirtiéndolo en algo rutinario; donde las reuniones fueron dinámicas, logrando sinergia al interior del grupo natural de trabajo y ayudando al personal a comprender la labor de su compañero. De acuerdo a la metodología de registro del RCM, éste facilita el proceso de normalización (ISO 9000) a través del establecimiento de procedimientos de trabajo y un manejo adecuado de la información. La metodología de trabajo del RCM asigna responsabilidades a todo el personal que está involucrado con la organización, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la planta, mejorando la efectividad.

2.1.3 Antecedentes Locales

Título: Propuesta de mejora de la Gestión De Mantenimiento Basado En La Mantenibilidad De Equipos De Acarreo. Año 2012 – Cajamarca – Perú Autor Miguel Angel Rodriguez Del Aguila

15

Resumen El presente trabajo tuvo como objetivo general la mejora de la gestión de mantenimiento basado en la Mantenibilidad de equipos de acarreo de una empresa minera de Cajamarca permitiendo lograr incrementar la disponibilidad mecánica en dichos equipos. Se inició con el diagnóstico de la situación actual de la empresa y de la gestión de Mantenimiento para llegar a conocer los puntos débiles dentro del proceso y poder formular propuestas para mejorar y reducir costos relacionados al mantenimiento. Así mismo, la propuesta de mejora será aplicada en el área involucrada con la gestión de mantenimiento. Al comprobar la factibilidad de la propuesta de mejora con un VAN de $ 15’402,040.02 siendo mayor que cero, permite afirmar que el proyecto rinde una tasa mayor que la exigida y por ende el proyecto es aceptable luego de haber comparado el ahorro que tendríamos aplicando los indicadores con la situación actual y lo óptimo que tendría que medir la empresa. Algunos otros resultados que se lograron son: Que el área de mantenimiento tenga un diagnóstico para identificar sus debilidades y poder retroalimentar el proceso Se establecieron los indicadores para asegurar una adecuada gestión de mantenimiento y asegurar la disponibilidad de equipos de acarreo Acciones de mejora valorizada Análisis FODA del área de mantenimiento para establecer las estrategias de mantenimiento.

2.2 Base Teórica

2.2.1 Introducción al Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad Durante los pasados 20 años, el mantenimiento cambió, quizás mucho más que cualquier otra disciplina de gerenciamiento. El cambio se debe a un enorme incremento en el número y variedad de bienes físicos (plantas, equipos, edificios) que deben ser mantenidos alrededor del mundo, diseños mucho más complejos, nuevas técnicas de mantenimiento, y cambiante ideología

con

respecto

a

la

organización

y

responsabilidades

del

mantenimiento. 16

El mantenimiento también responde a expectativas variables. Estas incluyen el hecho de advertir cada vez más el alto grado en el que las fallas en equipos afectan la seguridad y el medioambiente, una conciencia creciente de la conexión entre mantenimiento y calidad del producto, y una presión cada vez mayor de alcanzar un alto rendimiento de las plantas y controlar los costos. Estos cambios están poniendo a prueba al máximo actitudes y capacidades en todas las ramas de la industria. El personal de mantenimiento se ve obligado a adoptar un nuevo modo de pensar y actuar, como ingenieros y como gerentes. Al mismo tiempo las limitaciones de los sistemas de mantenimiento se están haciendo más evidentes, no importa cuán computarizados estén. Ante la evidencia de esta avalancha de cambios, los jefes de las diversas áreas, están buscando un nuevo método de mantenimiento. Quieren evitar los falsos comienzos y callejones sin salidas que suelen conducir a mayores catástrofes. En cambio persiguen una estructura estratégica que sintetice los nuevos desarrollos en un patrón coherente, de manera que puedan ser evaluados sensiblemente, permitiendo escoger aquellos que más se adapten a ellos y a sus empresas. Este libro describe una filosofía que provee justamente esa estructura ideológica. Se denomina mantenimiento centrado en la Confiabilidad. (RCM) Si se aplica correctamente, el RCM transforma la relación entre la empresa que lo usa, sus bienes físicos existentes y el personal que opera y mantiene esos bienes. Además, permite que nuevos bienes sean puestos eficientemente en servicio, con gran velocidad, confianza y precisión. Este capítulo provee una breve introducción al RCM, comenzando con un vistazo en cómo el mantenimiento ha evolucionado durante los últimos 60 años. Desde 1930, la evolución del mantenimiento se puede trazar a través de tres generaciones. El RCM se está convirtiendo rápidamente en el cimiento de la tercera generación, pero ésta solo puede ser vista en perspectiva, a la luz de la primera y segunda generación.

La Primera Generación. La primera generación cubre el periodo hasta la segunda guerra mundial. En esa época la industria no era altamente mecanizada, de modo que los tiempos 17

de inactividad no tenían demasiada importancia. Esto significa que la prevención de fallas en equipos no era una prioridad en la mente de la mayoría de los gerentes. Al mismo tiempo la mayoría de los equipos eran simples y muy bien diseñados esto los hacia confiables y fáciles de reparar. Como consecuencia, no había necesidad de mantenimiento sistemático de ningún tipo, más allá que la limpieza, control y lubricación de rutina. La necesidad de habilidades específicas era inclusive menor de lo que es ahora.

La Segunda Generación. Todo cambió dramáticamente desde la segunda guerra mundial. Las presiones de la guerra aumentaron la demanda de todo tipo de provisiones, mientras que la disponibilidad de mano de obra disminuyó notablemente. Esto llevo a una mayor mecanización. Para 1950, las maquinarias de todo tipo se habían multiplicado en número y complejidad. La industria estaba comenzando a depender de ellas. A medida que esta independencia creció, la inactividad tuvo un enfoque más cercano. Esto trajo la idea de que las fallas técnicas podían y debían ser prevenidas, lo que trajo a su vez el concepto de mantenimiento preventivo. En 1960 éste consistía principalmente en el reacondicionamiento de los equipos, que se llevaba a cabo en intervalos fijos. El costo de mantenimiento comenzó a incrementarse notablemente en comparación con otros costos operativos. Esto llevo al crecimiento de la planificación de mantenimiento y programas de control. Estos fueron una enorme contribución para comenzar a controlar el mantenimiento, y actualmente forman parte oficial de las prácticas de éste. Finalmente la cantidad de capital invertido en bienes físicos y los costos crecientes, llevo a que los propietarios buscaran el modo de maximizar la vida de esos bienes.

La Tercera Generación Desde mediados de 1970, el proceso de cambio en la industria ha conjugado un momentum aún mayor. Los cambios pueden clasificarse bajo los títulos de nuevas expectativas, nuevas investigaciones y nuevas técnicas. 18

Grafico 1: Evolución de expectativas de mantenimiento

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

El tiempo de inactividad afecta la capacidad productiva de los bienes físicos, reduciendo su rendimiento, incrementando los costos operativos y afectando el servicio al cliente. Esto ya era un problema de gran envergadura en 1960 y 1970, que perjudicaba a los sectores fabriles, mineros y de transporte. Los efectos de la inactividad se agravan aún más por la tendencia mundial a adoptar sistemas de exactitud, donde al reducirse la cantidad de material a través de la cadena de provisión, trae aparejado el hecho de que un número mínimo de fallas tienden a interferir con la operación general de la planta. Recientemente, el crecimiento de la mecanización y automatización trajo a aparejado que la garantía de funcionamiento y disponibilidad se conviertan en planteamientos claves en sectores tan diversos como cuidado de la salud, procesamiento de datos, telecomunicaciones y administración de edificios. Una mayor automatización significa también que cada vez fallas afectan nuestra capacidad de mantener los estándares elevados de calidad. Esto se aplica tanto a los servicios como a la calidad del producto. Por ejemplo, las fallas en equipos pueden afectar la climatización imprescindible en edificios, y la puntualidad de las redes de transportes puede ser clave en el cumplimiento de fechas específicas de fabricación. Estas fallas tienen series consecuencias medioambientales y de seguridad, en una época cuando los estándares en estos aspectos son cada vez más elevados. En algunos sectores del mundo se está llegando al punto donde una 19

organización tiene que garantizar la seguridad de la sociedad y el medioambiente, o en su defecto debe dejar de operar. Esto agrega aún más a la magnitud de nuestra dependencia en la integridad de nuestros bienes físicos- hace que esto vaya más allá de los costos, y se convierta simplemente en una cuestión de supervivencia organizacional. Al mismo tiempo que nuestra dependencia en los bienes materiales está creciendo, también lo se incrementan sus costos- de operación y de adquisición. Para asegurar el máximo retorno en la inversión que ellos representan, debemos lograr que trabajen eficientemente durante la vida útil que nosotros esperamos tengan. Finalmente el costo de mantenimiento en si mismo esta también aumentando, en forma equitativa y como una proporción de los gastos generales. Para algunas industrias, este representa el segundo o hasta inclusive el mayor gasto entre los costos operativos. Como consecuencia en los últimos treinta años se posiciono desde el lugar prácticamente sin importancia que ocupaba, a formar hoy en día parte de las prioridades de los sistemas de control de costos. Nueva Investigación Difiriendo con expectativas mayores, las nuevas investigaciones están modificando muchos de nuestros principios más arraigados sobre la relación entre antigüedad y fallas. En particular, hay aparentemente cada vez una menor conexión entre la edad operativa de la mayoría de los bienes y que tan propensos son a fallar. Grafico 2: Apreciaciones sobre fallas

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray) 20

El grafico 2 muestra como las primeras apreciaciones sobre las fallas estaban totalmente basadas en el principio de que a medida de que los bienes envejecen, tiene una mayor tendencia a fallar. La advertencia creciente de “mortalidad infantil” llevo a que se expandiera la idea de la Segunda Generación en la curva de “la bañera’. Sin embargo, las investigaciones de la tercera generación revelaron que no uno o dos, sino seis modos de fallas ocurren durante la práctica. Como se discute más detalladamente adelante en este capítulo, una de las conclusiones más importantes que emergen de este estudio es el convencimiento de que, aunque se halla hecho exactamente lo planeado, un enorme número de las operaciones tradicionales de mantenimiento no llevan a absolutamente nada, mientras que otras son activamente contraproducentes y hasta peligrosas. Esto es particularmente verídico en muchas acciones realizadas bajo nombre de mantenimiento preventivo. Por otro lado, muchas tareas de mantenimiento que son esenciales para la operación segura de sistemas industriales modernos y complejos, no figuran en los programas asociados de mantenimiento. En otras palabras, la industria en general está poniendo una gran atención en realizar los trabajos de mantenimiento en forma correcta, (hacer correctamente el trabajo), pero se necesita hacer mucho más para asegurar que los trabajos planificados, son los trabajos que deben realizarse (hacer el trabajo correcto).

Nuevas Técnicas. Hubo un crecimiento explosivo en los nuevos conceptos y técnicas de mantenimiento. Se desarrollaron cientos de ellos en los últimos 20 años y cada semana emergen nuevos.

21

Grafico 3: Evolución nuevas técnicas de mantenimiento

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

El grafico 3 muestra como el clásico énfasis en las reparaciones y el sistema administrativo creció, hasta incluir muchos nuevos proyectos en los diferentes campos. Los nuevos proyectos incluyen: Herramientas de toma de dediciones. Como ser los estudios de riesgos, tipos de fallas y análisis de los efectos y sistemas especializados. Nuevas técnicas de mantenimiento, como ser monitoreo del estado El diseño de equipos poniendo gran énfasis en la confiabilidad y mantenibilidad. Un cambio mayor e el pensamiento organizacional, a través de la participación, trabajo en equipo y flexibilidad. Como mencionamos anteriormente el mayor desafío que enfrenta el personal de mantenimiento hoy en día, no es solo interiorizarse en estas técnicas, sino decidir cuáles son útiles y valederas y cuáles no, para sus respectivas organizaciones. Si tomamos las decisiones correctas, es posible mejorar el funcionamiento de los equipos y al mismo tiempo, mantener y hasta reducir los costos de mantenimiento. Si tomamos las decisiones incorrectas, surgirán nuevos problemas y los ya existen solo empeoraran. Los desafíos que enfrenta el mantenimiento La primera industria en enfrentar estos desafíos sistemáticamente fue la industria de aviación comercial. Un elemento crucial de su respuesta fue el 22

darse cuenta de que se debía poner tanto esfuerzo en asegurar que el personal de mantenimiento esté haciendo el trabajo en forma correcta, como en garantizar que se está haciendo el trabajo correcto. Este proceso llevo a su vez al desarrollo del método de toma de dediciones comprensivo, conocido dentro de la aviación como MSG3, y afuera de ésta como Mantenimiento Centrado en la garantía de Funcionamiento o RCM.( Reliability – Centered Maintenance) En prácticamente cualquier rama del esfuerzo humano organizado, el RCM se está volviendo tan fundamental para la protección de los bienes materiales, como los libros de doble contabilidad lo son para los bienes financieros. No existe ninguna técnica similar para identificar el menor número de actividades específicas y seguras que se deben realizar para preservar el funcionamiento de los bienes físicos, especialmente en situaciones críticas y riesgosas. El reconocimiento cada vez mayor a nivel mundial del rol fundamental del RCM en la formulación de estrategias de manejo de bienes físicos- y de la importancia de aplicarlo correctamente- llevó a la Sociedad Americana de Ingenieros Automotrices 1999, a publicar SAE Standar JA1011: “Criterios de Evaluación para los procesos de mantenimiento Centrado en la garantía de funcionamiento.” 2.2.2 Mantenimiento y RCM Desde el punto de vista de la ingeniería, existen dos elementos para el manejo de cualquier bien físico. Este debe ser mantenido y cada tanto ser modificado. Los principales diccionarios definen Mantener, como causa de continuidad (Oxford) o Conservar en el estado actual (Webster). Esto sugiere que mantener significa preservar algo. Por otro lado, concuerdan en que modificar algo significa cambiar en algún aspecto. Esta distinción entre mantener y modificar tiene profundas implicancias que son discutidas ampliamente en capítulos siguientes. Sin embargo, nos concentramos en mantenimiento. Cuando nos referimos a mantener algo, que es lo que pretendemos que continúe? Cuál es el estado actual existente que queremos preservar? La respuesta a este planteo puede encontrarse en el hecho de que todo bien físico se pone en servicio porque alguien desea que cumpla realice una tarea. En otras palabras, esperan que este cumpla una o más funciones. Entonces sucede que cuando nosotros mantenemos un bien, lo que remos preservar es 23

un estado en el que este siga cumpliendo con las funciones deseadas por el usuario. Mantenimiento: Asegurar que los bienes físicos continúen cumpliendo las funciones que sus usuarios esperan. Lo que los usuarios quieren dependerá en exactamente dónde y cómo el bien está siendo usado (el contexto operativo). Esto lleva a la siguiente definición formal de mantenimiento basado en la Garantía de Funcionamiento. Mantenimiento Centrado en la garantía de funcionamiento: Un proceso usado para determinar que debe hacerse para asegurar que todo bien físico continúe funcionando como sus usuarios lo desean en el presente contexto operativo.

2.2.3 RCM: Las siete preguntas básicas

El proceso de RCM incita a responder las siguientes siete preguntas sobre el bien o sistema bajo revisión:

¿Cuáles son las funciones y respectivos estándares de desempeño de este bien en su contexto operativo presente? ¿En qué aspecto no responde al cumplimiento de sus funciones? ¿Que ocasiona cada falla funcional? ¿Qué sucede cuando se produce cada falla en particular? ¿De qué modo afecta cada falla? ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla? ¿Qué debe hacerse si no se encuentra el plan de acción apropiado?

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Grafico 4: Diagrama de flujo de proceso RCM

Fuente: Tesis Modelo de Mantenimiento Centrado En Confiabilidad en la flota

de equipos de oruga D11N - Jose Elias Arzuaga Churio

2.2.4 Funciones Antes de que sea posible aplicar un proceso, utilizado para determinar qué debe hacerse para asegurar que todo bien físico continúe cumpliendo con su desempeño, del modo en que sus usuarios esperan dentro de su contexto operativo presente, necesitamos hacer dos cosas: * Determinar cuál es la función que los usuarios quieren que cumpla. *Asegurar que el bien es capaz de comenzar con lo que los usuarios esperan. Es por esto que el primer paso del RCM es definir las funciones de cada bien en su contexto operativo, como así también los estándares de desempeño deseados. Las funciones que los usuarios pretenden que sus bienes desempeñen pueden dividirse en dos categorías:

25

Funciones primarias: Que sintetizan porque el bien fue adquirido en primer lugar. Esta categoría de funciones cubren temas tales como velocidad, rendimiento, capacidad de transportación o almacenamiento, calidad del producto y servicio al cliente.

Funciones secundarias: Que indican que se espera que todo bien produzca más que simplemente su función primaria. Los usuarios también tienen expectativas en áreas como ser seguridad, control, contención, confort, integridad estructural, economía, protección, eficiencia de operación, cumplimiento con las normas medioambientales, y hasta la estética o apariencia del bien. Los usuarios de estos bienes se encuentran en la posición más óptima para saber exactamente como aporta cada bien al bienestar físico y financiero de la organización como un todo, de modo que es esencial que estén involucrados con el proceso de RCM desde un principio. Si se realiza apropiadamente, este paso generalmente absorbe casi un tercio del tiempo necesario para un análisis de RCM completo. También implica que el personal llevando a cabo este análisis aprenda una cantidad considerable, que puede hasta ser atemorizante sobre cómo los equipos trabajan verdaderamente. Como se deben alistar las funciones Una especificación funcional escrita apropiadamente, especialmente si está cuantificada en su totalidad, define precisamente los objetivos de una empresa. Esto asegura que todos los involucrados conocen a la perfección lo que se desea, lo que a su vez garantiza que las actividades de mantenimiento permanecen enfocadas en las necesidades reales del usuario. (O “clientes”). También esto permite absorber más fácilmente los cambios desatados por nuevas expectativas sin descarrilar la empresa en su totalidad. Las funciones están alistadas en las planillas de trabajo de RCM en la columna de la izquierda, las funciones primarias están enunciadas primero, y están ordenadas numéricamente, como se muestra en el grafico 2.9 (estas funciones se aplican al sistema de escape de una turbina de 5 mega watts)

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Tabla 4: Descripción de funciones

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

2.2.5 Fallas funcionales. Los objetivos de mantenimiento son determinados por las funciones y respectivas expectativas de desempeño del bien bajo consideración. Pero ¿cómo se alcanzan estos objetivos? El único suceso que puede hacer que un bien deje de funcionar al nivel requerido es algún tipo de falla. Esto sugiere que el departamento mantenimiento alcanza sus objetivos, al adoptar un acercamiento acertado al manejo de las fallas. Sin embargo, antes de que podamos aplicar la conjunción de herramientas apropiadas, necesitamos identificar el tipo de fallas que pueden presentarse. Esto lleva a una definición básica de falla y falla funcional” “Se define “falla” como la incapacidad de un bien de cumplir con las funciones que el usuario espera realice”. Por ejemplo si la bomba que se muestra en el grafico no fuera capaz de bombear 800 litros por minuto, no podrá mantener el tanque lleno, por lo que sus usuarios la consideraran “fallada”.

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Grafico 5: Ejemplo fallas Funcionales

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

“Una falla funcional se define como la incapacidad de todo bien de cumplir una función a un nivel de desempeño aceptable por el usuario.” Grafico 6: Falla funcional

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

El proceso de RCM realiza esto en dos niveles: Primero, identificando qué circunstancias llevaron a un estado fallido 28

Luego investigando qué situaciones son las causantes de que un bien caiga en ese estado de falla. En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas funcionales, porque ocurren cuando un bien es incapaz de cumplir una función a un nivel de desempeño que sea aceptable por el usuario. En adición a la incapacidad total para funcionar, esta definición abarca fallas parciales, donde el bien todavía funciona, pero a nivel inaceptable de desempeño, (incluyendo también los casos donde no se alcanza el nivel de precisión o calidad). Pero éstas solo pueden ser identificadas una vez que las funciones y desempeño estándares hayan sido definidas con claridad. Como se deben detallar las fallas funcionales: Las fallas funcionales se listan en la segunda columna d la planilla informativa de RCM. Están codificadas alfabéticamente, como se muestra en el cuadro 4

Tablas 5: Descripción de fallas funcionales

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

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2.2.6 Modos De Falla Como se menciona en los párrafos anteriores, una vez que hemos identificado cada falla funcional, el próximo paso es tratar de identificar todas las posibles causas de este estado de error. Estos eventos se conocen como modos de fallas. Los modos de falla “razonablemente similares” incluyen aquellas fallas que ocurrieron en el mismo equipo o en similares, operando en el mismo contexto, fallas que actualmente están siendo prevenidas por regímenes de mantenimiento ya existentes, y aquellas fallas que no ocurrieron aun, pero que se consideran como posibilidades muy reales en el contexto en cuestión. Las listas de modos de fallas más tradicionales, incorporan fallas causadas por el deterioro o el uso y desgaste normal. Sin embargo también puede incluir fallas causadas por errores humanos (en parte por operarios y personal de mantenimiento) o por desperfectos de diseño de modo que los posibles causantes de fallas en equipos pueden ser identificados y manejados apropiadamente. Es también de suma importancia identificar la causa en detalle de modo que no se desperdicien tiempo ni esfuerzo en tratar síntomas en lugar de causas. Por otro lado, Es también de suma importancia asegurar que el tiempo no se desperdicia en el análisis mismo, por concentrase en demasiados detalles.

Que es un modo de falla? Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa que un bien (sistema o, proceso) puedan fallar. Sin embargo, vimos que es muy vago y simplista aplicar el término “falla” a un bien como un todo. Es mucho más preciso distinguir entre “falla funcional” (estado fallido) y “modo de falla” un evento que podría causar un estado de falla). Esto lleva una definición de falla más precisa: “Un modo de falla es cualquier suceso que cause una falla funcional” Tabla 6: Modos de falla de una bomba.

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Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

2.2.7 Efectos de las fallas El cuarto paso en el proceso de RCM implica enlistar los efectos de las fallas, que describen lo que sucede cuando se presenta cada modo de falla. Esta descripción debe incluir toda la información necesaria para respaldar la evaluación de las consecuencias de las fallas, como ser, * Evidencias, (si las hubiera), de que la falla ocurrió * En qué manera, (si las hubiera), representa una amenaza para la seguridad del medioambiente. * De qué modo, (si los hubiera) afecta la producción u operaciones. * Que debe hacerse para reparar la falla. El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, modos y efectos de las fallas trae aparejadas oportunidades sorprendentes de mejorar el desempeño y seguridad, y de eliminar lo innecesario. Tabla 7: Planilla informática de RCM

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Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

2.2.8 Consecuencias De Las Fallas Un análisis detallado de una empresa industrial promedio, tiende a arrojar entre tres y diez mil posibles modos de fallas. Cada una de estas fallas afectan a la organización en alguna escala, pero en cada caso los efectos son diferentes. Pueden afectar la operatividad. También pueden afectar la calidad del producto, servicio al cliente, seguridad del medioambiente. Todas significaran el gasto de tiempo y dinero para repararlas. Son esas consecuencias las que ejercen la mayor influencia para que tratemos de prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla trae consecuencias serias, tenderemos a hacer todo lo posible para tratar de evitarla. Por otro lado, si esta no afecta o afecta en un grado mínimo, entonces quizás decidamos no hacer un mantenimiento de rutina que vaya más allá de la limpieza y lubricación. Uno de los puntos fuertes de RCM es que este reconoce que las consecuencias de las fallas

son mucho más importantes que sus 32

características técnicas, en realidad reconoce que la única razón de hacer cualquier tipo de mantenimiento proactivo no es para evitar las fallas en si,si no evitar o al menos reducir las consecuencias que estas traen. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias en los siguientes cuatro grupos.

Consecuencias de fallas ocultas: Las fallas ocultas no causan un impacto directo, pero exponen a la empresa a fallas múltiples, con consecuencias serias y frecuentemente catastróficas. (La mayoría de estas fallas están asociadas con sistemas de protección no libres de fallas)

Grafico 7: Identificación y desarrollo de estrategia de mantenimiento para fallas ocultas

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

33

Consecuencias medioambientales

y de seguridad:

Una falla trae

consecuencias de seguridad si potencialmente puede dañar o causar la muerte. Tiene consecuencias medioambientales si provoca la violación de cualquier norma medioambiental corporativa, regional, nacional o internacional.

Grafico 8: Identificación y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla que afecta la seguridad o el medio ambiente.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

Consecuencias operativas: Una falla trae consecuencias operativas cuando afecta la producción (rendimiento, calidad del producto, servicio al cliente o costos operativos, además del costo directo de reparación) “Una falla tiene consecuencias operativas si tiene un efecto adverso directo en la capacidad operativa”

34

Grafico 9: Identificación y desarrollo de una estrategia de mantenimiento para una falla que posee consecuencias operativas.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

Consecuencias no operativas: Las fallas evidentes que conforman esta categoría, no tienen consecuencias ni de seguridad, ni de protección, de modo que solo implican el costo de reparación. Veremos más adelante como los procesos de RCM usan estas categorías como la base de un marco estratégico para la toma de decisiones de mantenimiento. Forzando una revisión estructurada de las consecuencias de cada tipo de fallas, de acuerdo con las categorías antes descriptas, integra los objetivos operativos, medioambientales y de seguridad; que son base de la función de mantenimiento. Esto ayuda a poner la seguridad y el medioambiente en la corriente principal del manejo de mantenimiento. El proceso de evaluación de consecuencias quita énfasis a la creencia de que todas las fallas son malas y deben ser prevenidas. De este modo enfoca la atención en las actividades de mantenimiento que tienen mayor efecto en el desempeño de la organización, y no desgasta energía en aquellas que tienen 35

un menor o ningún efecto. También nos impulsa a pensar más en la prevención. Las técnicas del manejo de fallas se dividen en dos categorías

Grafico 10: Evaluación de las consecuencias de la falla.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

Tareas proactivas: Son los trabajos realizados antes de que la falla ocurra, para prevenir que el equipo llegue a un estado de falla. Esto abarca lo que se conoce tradicionalmente como mantenimiento “predictivo” o “preventivo”. Aunque veremos más adelante que RCM utiliza los términos restauración programada, descarte programado o mantenimiento en condición.

Acciones de omisión: estas se encargan del estado de falla, y son utilizadas cuando no es posible identificar una consigna proactiva efectiva. Las acciones de omisión incluyen búsqueda de la falla, rediseño, y acudir a la falla. 36

2.2.9 Tareas Proactivas Muchas personas siguen sosteniendo que el mejor modo de optimizar la capacidad de una planta es tener una determinada rutina de mantenimiento proactivo. La sabiduría de la segunda generación sostiene que esta debería consistir en la reparación o reemplazo de componentes en intervalos fijos.

Grafico 11: Ilustración de intervalo fijo en fallas.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

El grafico 9 se basa en la convicción de que la mayoría de los ítems operan confiablemente por un X periodo. El pensamiento clásico sugiere que los registros detallados de las fallas nos permitirán determinar la vida del equipo y de ese modo hacer planes para tomar acciones preventivas antes de que el ítem comience a fallar en el futuro. Este modelo es útil para ciertos tipos de equipos simples, y para algunos más complejos con modos de fallas dominantes. En particular las características de durabilidad se encuentran cuando el equipo tiene contacto directo con el producto. Las fallas relacionadas a la edad se asocian con frecuencia con la fatiga, corrosión, abrasividad y evaporación. Sin embargo los equipos en general son mucho más complejos que veinte años atrás. Esto llevo a cambios iniciales en los patrones de falla, como se muestra en el grafico1.5. Los gráficos muestran la probabilidad condicional de 37

falla versus la edad operativa, en un número de equipos eléctricos y mecánicos. El patrón A es la tan conocida “curva de la bañera”. Comienza con una incidencia alta de falla (conocida como mortalidad infantil) seguida por una probabilidad de falla condicional en lento o constante crecimiento, luego por la zona de desgaste. El patrón B muestra una probabilidad de falla creciente, finalizando en una zona de desgaste similar al grafico 9

Grafico 12: Patrones de fallas.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray)

El patrón C muestra una probabilidad de falla creciente pero no hay una edad de desgaste identificable. El patrón D muestra una baja probabilidad de falla cuando el equipo es nuevo o recién comprado, y luego una suba rápida a un nivel constante, mientras que el patrón E muestra una permanente probabilidad condicional de fallas a cualquier edad, (fallas casuales) El patrón F comienza con una mortalidad infantil alta, que disminuye eventualmente a una probabilidad condicional de falla muy lenta.

38

Los estudios realizados a una aeronave civil mostraron que un 2% de los ítems respondían al Patrón A, 2% al B, 5% al C, 7% al D, 14% al E y no menos del 68% al patrón F. ( El número de veces que estos patrones se presentan en aeronaves, no es necesariamente el mismo que para la industria. Pero no hay duda de que a medida que los equipos se vuelven más complejos, se pueden observar más y más patrones E y F. Estos descubrimientos contradicen la creencia de que siempre hay una conexión entre confiabilidad y edad operativa. Esta creencia lleva a la idea que cuanto más frecuentemente se examine un ítem, tendrá menos probabilidades de fallar. Hoy en día, esto es cierto muy de vez en cuando. A menos que haya una probabilidad de fallas por desgaste dominante, los límites de edad hacen poco y nada para mejorar la confiabilidad de ítems complejos. En realidad las restauraciones

programadas

pueden

aumentar

las

fallas

generales,

introduciendo la mortalidad infantil en sistemas que de otro modo serían más estables. Muchas organizaciones, al observar esto, optaron por abandonar la idea de mantenimiento proactivo en su totalidad. En realidad esto podría ser lo correcto para fallas con consecuencias menores. Pero cuando las consecuencias de las fallas son significantes, debe hacerse algo para prevenir o predecir esas fallas, o al menos para reducir las consecuencias. Esto nos trae otra vez a la cuestión de las tareas proactivas. Como se menciona anteriormente, el RCM divide las tareas proactivas en tres categorías: * Tareas de restauración programadas * Tareas de descarte programadas * Tareas en condición programadas.

Tareas de restauración y de descarte programadas. Las tareas de restauración abarcan la refabricación de un componente, o la restauración de un montaje antes de que termine su viva útil programada, sin tener en cuenta su condición en ese momento. Del mismo modo, el descarte programado implica deshacerse de un ítem al, o antes del tiempo programado, sin importar su condición en ese momento. 39

Colectivamente, estas tareas se conocen como mantenimiento preventivo. Solían ser por lejos la forma de mantenimiento proactivo más utilizada. Sin embargo, por las causas detalladas anteriormente, se las utiliza notablemente menos que 20 años atrás.

Tareas en condición: La necesidad continua de prevenir ciertos tipos de fallas, y la creciente incapacidad de las técnicas clásicas para lograrlo, están muy por detrás del crecimiento de nuevos tipos de manejos de fallas. La mayoría de estas técnicas se basan en que gran parte las fallas, dan algún tipo de aviso de que están por ocurrir. Estos avisos se conocen como fallas potenciales, y se definen como condiciones físicas identificables que indican que una falla funcional, está por ocurrir o está en proceso de ocurrir. Las nuevas técnicas se usan para detectar fallas potenciales de manera que se pueda tomar acción para evitar las consecuencias que traerán si degeneran en fallas funcionales. Se las denomina tareas en condición por que los ítems son controlados bajo la condición de que estén dentro de sus patrones normales de funcionamiento. (El mantenimiento en-condición incluye el mantenimiento preventivo, mantenimiento basado en la condición, y monitoreo de condición.) Si se los usa apropiadamente, las tareas en condición son una muy buena forma de manejar las fallas, pero también pueden ser un gasto de tiempo muy costoso. RCM permite que se tomen dediciones en esta área con confianza particular.

Acciones de omisión: El RCM reconoce tres categorías principales: * Descubrimiento de fallas: las tareas de detección de fallas implican controlar las funciones encubiertas periódicamente para determinar si es que hubo fallas (mientras que las tareas en condición implican chequear si algo está fallando. * Rediseño: implica realzar cambios en la capacidad interna del sistema. Esto implica modificaciones en el hardware y cubre los cambios de procedimientos. * Mantenimiento no programado: Como es nombre lo implica, esta omisión implica no realizar ningún esfuerzo en anticipar o prevenir los modos de fallas 40

a los que se aplica, de modo que se permite que las fallas sucedan y luego se reparan. Este default también se conoce como acudir a la falla.

Proceso de selección de tareas de RCM. Una de las grandes fortalezas de RCM es el modo en que ofrece un criterio simple, preciso y fácilmente entendible, para decidir cuál de las tareas proactivas (si las hubiere) es la realizable en cualquier contexto, y de ser así para decidir qué tan seguido deben realizarse y quien debe hacerlas. Si las tareas proactivas son técnicamente viables o no, depende de las características técnicas de la tarea, y de la falla que se supone prevenga. Si es conveniente hacerlo depende de que tan bien se manejen las consecuencias de las fallas. Si una tarea proactiva no cumple con los requisitos de ser viable y productiva, entonces debe tomarse las acciones de default correspondientes. A continuación se detalla la esencia del proceso de selección de tareas. Para fallas ocultas, vale la pena realizar una tarea proactiva si esta va a reducir el riesgo de fallas múltiples asociadas con esa función, a un nivel tolerablemente bajo. Si hay seguridad en elegir la tarea adecuada, entonces se debe llevar un proceso de detección de fallas. Si el proceso adecuado para esto no se puede determinar, la decisión secundaria de omisión es que el ítem, deba ser rediseñado (dependiendo e las consecuencias de fallas múltiples). Para fallas con consecuencias medioambientales y de seguridad, solo es válido realizar una tarea proactiva, si esta reduce el riesgo de ese problema en sí mismo, a un nivel muy bajo, de no eliminarlo directamente. Si no se encuentra una solución que disminuya el riesgo a un nivel tolerablemente bajo, el ítem debe ser rediseñado, o se debe cambiar de proceso. Si la falla trae consecuencias operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva si el costo total de realizarla durante un periodo de tiempo determinado, es menor que los costos de las consecuencias operativas y de reparación durante el mismo periodo. En otras palabras, la tarea debe tener un justificativo económico. Si no tiene esta justificación, la decisión de default inicial es mantenimiento no programado (Si esto ocurre, y las consecuencias operativas son aun inaceptables, entonces la segunda decisión de default es nuevamente el rediseño.) 41

Si una falla tiene consecuencias no operativas, solo vale la pena realizar una tarea proactiva, si el costo de ésta sobre un determinado periodo de tiempo es menor, al costo de reparación durante el mismo periodo. De modo que estas tareas también deben tener un justificativo económico. Si no lo tuviera, la decisión va a ser nuevamente un mantenimiento no programado, y si los costos de reparación fueran demasiado altos, la decisión de default secundaria es nuevamente el rediseño. Esto significa que las tareas proactivas, se especifican únicamente para las fallas que inevitablemente lo requieran, lo que a su vez lleva a una reducción sustancial en la carga laboral de rutina. Menos trabajo de rutina trae aparejado, que el resto de las tareas pueden ser realizadas con mayor precisión. Esto, junto a la eliminación de tareas contraproducentes, lleva a un mantenimiento más efectivo. Comparen esto con el método tradicional del desarrollo de políticas de mantenimiento. Tradicionalmente, los requerimientos de mantenimiento de cada bien, se evalúan en relación a sus características técnicas reales, sin considerar las consecuencias de las fallas. Los programas resultantes son aplicables para todos los bienes que poseen características similares, nuevamente sin considerar que las consecuencias serán diferentes de acuerdo al contexto operativo. Esto trae aparejado el desperdicio de un gran número de programas, no porque estén equivocados, sino porque no logran sus objetivos. Se debe tener también en cuenta que el proceso de RCM considera las necesidades de mantenimiento de cada bien, antes de plantear la posible necesidad de un rediseño. Esto sucede simplemente por el hecho de que el Ingeniero de mantenimiento que esta de turno hoy, 19 tiene que procurar el mantenimiento del equipo existente en su estado actual, no como podría o debería encontrarse en el futuro.

2.2.1.0 Aplicación Del Proceso De RCM Antes de establecer y analizar los requisitos de mantenimiento de cualquier organización, necesitamos conocer sus bienes, y decidir cuáles de ellos serán los sometidos al proceso de revisión de RCM. Esto significa que se debe preparar un registro de la planta si es que no hubiere uno. En realidad la gran mayoría de las organizaciones industriales hoy en día poseen registros de 42

plantas, que se adecuan a este propósito, este manual solo abarca uno de los atributos más deseados.

Grafico 13: Flujograma de implantación del RCM

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad (2° Edición – John Moubray)

Planificación Si se aplica correctamente, el RCM brinda mejoras remarcables en la efectividad del mantenimiento, y generalmente lo logra a una velocidad sorprendente. Sin embargo la aplicación exitosa de RCM depende de una preparación y planificación meticulosas. Los elementos claves para este proceso de planificación son: Decidir qué bienes son lo que obtendrán un mayor beneficio del proceso de RCM, y como exactamente se verán beneficiados. Evaluar los recursos necesarios para aplicar el proceso a los bienes seleccionados. En los casos donde los posibles beneficios justifican la inversión, decidir detalladamente quién llevara a cabo el proceso y quién auditara cada análisis, 43

dónde y cómo, y hacer todos los arreglos para que reciban el entrenamiento necesario. Asegurar que el contexto operativo del bien, se entiende con claridad.

Grupos de revisión Vimos anteriormente como el proceso de RCM da forma a 7 preguntas básicas. En la práctica, el personal de mantenimiento, simplemente no puede responder todas esas preguntas por si solos. Esto es porque muchas de las respuestas solo pueden ser provistas por personal de operación o producción. Esto se aplica especialmente a preguntas con respecto a funciones, desempeño deseado, efectos y consecuencias de las fallas. Por esta razón se debe realizar una revisión de los requisitos de mantenimiento, esto debe ser realizado por grupos pequeños, que incluyan al menos una persona responsable de mantenimiento y una persona de la función operativa. La categoría de los miembros del grupo es menos importante que el real conocimiento que posean de cómo funciona el equipo. Cada miembro debe además haber sido capacitado en RCM. En el Grafico 1.6 se puede observar la organización de un grupo típico de revisión: El trabajo en equipo no solamente permite a los gerentes conocer y absorber la experiencia de cada miembro en una base sistemática, sino que aporta a cada uno un entendimiento mucho más completo del funcionamiento del bien en su contexto operativo. Grafico 14: Grupo tipo RCM.

Fuente: Mantenimiento Centrados en la confiabilidad ( 2° Edición – John Moubray) 44

Facilitadores: Los grupos de revisión de RCM trabajan bajo la guía de especialistas altamente capacitados, conocidos como facilitadores. Los facilitadores son las personas más importantes en el proceso de RCM, su rol es garantizar que: El análisis de RCM se lleva a cabo al nivel correcto, que los límites del sistema están claramente definidos, que los ítems de importancia no son pasados por alto, y que los resultados del análisis son registrados apropiadamente. Que todos los miembros del grupo comprenden y aplican correctamente el proceso de RCM. El grupo concuerda en general de un modo convincente, mientras se retiene el entusiasmo y compromiso individual de los miembros. El análisis progresa con una rapidez razonable, y termina a tiempo. Los Facilitadores trabajan a menudo con los jefes de proyecto de RCM o con los sponsors, para asegurar que cada análisis es planeado correctamente y goza del manejo y apoyo logístico necesario.

2.2.1.1 Resultados De Análisis De RCM Si es aplicado del modo sugerido anteriormente, el análisis de RCM aporta tres resultados tangibles: Rutinas de mantenimiento a seguir por el sector competente. Procedimientos operativos seguros para los operadores del bien. Una lista de áreas donde deban realizarse cambios, ya sean de diseño o del modo operativo, para revertir las situaciones en las que no se están logrando los niveles productivos deseados con la configuración actual. Dos resultados menos tangibles son los conocimientos que los participantes adquieren y el hecho en mejoran sus técnicas de trabajo en equipo.

Auditorías e implementación. Inmediatamente después de haber concluido la revisión de cada bien, los managers senior, con responsabilidad superior en el área deben estar satisfechos de que las decisiones tomadas por el grupo son sensibles y defendibles. 45

Después de que se aprueba cada revisión, las recomendaciones se implementan incorporando rutinas de mantenimiento en las planificaciones y sistemas de control, cambios en los procedimientos operativos del bien, y proveyendo recomendaciones de modificaciones de diseño a las autoridades del sector correspondiente.

2.2.1.2 Que Logra El RCM Los resultados descriptos anteriormente, deberían ser solo considerados como los medios para un fin. Específicamente, estos deberían permitir que las funciones de mantenimiento completen todas las expectativas detalladas Cómo lo realizan se resume en los siguientes párrafos.

Mayor seguridad e integridad medioambiental.: el RCM considera las implicaciones medioambientales y de seguridad de cada falla, antes de considerar sus efectos en las operaciones. Esto significa que se siguen determinados pasos para minimizar los riesgos ambientales, y la seguridad relativa a los equipos, de no lograrse eliminarlos por completo. Al integrar el aspecto seguridad en la corriente de toma de decisiones de mantenimiento, RCM también logra mejorar las actitudes en este punto.

Desempeño operativo optimizado: (rendimientos, calidad y servicio al cliente): RCM reconoce que todo tipo de mantenimiento es valedero, y proporciona reglas para decidir cuál es el más aplicable en cada situación. De este modo, asegura que se escogen los métodos más apropiados de mantenimiento para cada bien en particular, y que se llevan a cabo las acciones necesarias en los casos en los que el mantenimiento no pueda ser de ayuda. Este esfuerzo de mantenimiento que presenta un enfoque más centrado conduce a una mejora productiva de los bienes existentes donde se la requiere. RCM fue desarrollado para ayudar a las aerolíneas a diseñar un programa de mantenimiento para nuevas aeronaves antes de que entren en servicio. Como resultado, demostró ser un sistema ideal para desarrollar programas para nuevos bienes, especialmente equipos complejos de los cuales no se posee información histórica. Esto ahorra gran parte del sistema de prueba y error, tan 46

utilizado en los programas de mantenimiento; - la prueba, que implica frustración y consumo de tiempo, y error, que puede ser sumamente costoso.

Mejor relación costo-efectividad: RCM enfoca la atención continuamente en las actividades de mantenimiento que producen en mayor efecto en el desempeño de la planta. De este modo se asegura que lo invertido en mantenimiento, se utilizó de la manera prioritaria. Lo que es más, si RCM se aplica correctamente a los sistemas de mantenimiento existentes, disminuye la cantidad de trabajo de rutina (en otras palabras, las tareas de mantenimiento se llevaran a cabo en una base cíclica) destinando en cada periodo, generalmente entre el 40% y el 70%. Si RCM es utilizado para desarrollar un nuevo programa de mantenimiento, la carga de trabajo es sumamente menor que si dicho programa se basa en cualquier otro método. Mayor vida útil en equipos de costos elevados: debido al énfasis centrado el uso de técnicas de manutención en condición. Un banco de datos comprensible: Todo reporte de RCM termina con un registro

completo

y

totalmente

documentado

de

los

requisitos

de

mantenimiento de todos los bienes significativos utilizados por la organización. Esto hace posible adaptarse a circunstancias cambiantes (como ser rotaciones o nueva tecnología) sin tener que reconsiderar todas las políticas de mantenimiento desde la base. Esto también permite a los operadores, demostrar que sus programas de mantenimiento están basados en fundamentos racionales (las auditorias son requeridas por cada vez más entes reguladores). Finalmente la información almacenada en las planillas de RCM reducen los efectos de la rotación de personal, que trae aparejada una pérdida de experiencia. También provee una visión mucho más clara de las herramientas requeridas para el mantenimiento de cada bien, y para decidir sobre los repuestos que deben conservarse en stock. Un producto derivado de gran valor son también los gráficos y manuales mejorados. Mejoras en la motivación individual: especialmente de las personas involucradas en las revisiones. Esto lleva un entendimiento mucho más claro del equipo en su contexto operativo, conjuntamente con una mayor propiedad 47

de los problemas de mantenimiento y sus soluciones. También significa que estas soluciones tenderán a una mayor duración. Mejora en el trabajo en equipo: RCM provee un lenguaje perfectamente entendible para toda persona involucrada con mantenimiento. Esto da a los operadores y personal de mantenimiento un claro entendimiento de que se puede o no realizar para mejorar el desempeño. Todas estas características, forman parte de la corriente principal de la administración de mantenimiento, y muchas son actualmente el objetivo de programas mejorados. Una de las ventajas principales de RCM es que provee una estructura efectiva de seguimiento paso a paso, para abarcar a todas al mismo tiempo, y para hacer partícipes a toda aquella persona que tenga que ver con el equipo durante el proceso. RCM otorga resultados inmediatamente. En realidad si son enfocados y aplicados correctamente, RCM cubre sus propios gastos en cuestión de unos meses o hasta de unas semanas. La revisión transforma tanto la percepción que la organización tiene de los requisitos de mantenimiento de un determinado equipo, como también la percepción general que se tiene de los programas de mantenimiento. Los resultados son una mejor relación costo- efectividad, mayor armonía, y un mantenimiento mucho más exitoso.

2.3 Indicadores De Gestión En Mantenimiento. El desempeño último de cualquier equipo minero depende de tres factores críticos, el diseño del producto, la aplicación donde es usado y el mantenimiento que recibe durante toda su visa de servicio. El mantenimiento es el factor que ofrece a la gerencia de mantenimiento la mejor oportunidad para influir y controlar el desempeño de los equipos debido a que los fabricantes cuando diseñan un equipo lo hacen para una

particulares

condiciones de operación y hacen una recomendación es genéricas de las tareas de mantenimiento a realizar además la aplicación de los equipos es muy variable incluso en una misma mina las condiciones de los equipos es muy variable incluso en una misma mina la condiciones de operación cambian con el tiempo de trabajo , generalmente estas condiciones de operación se 48

vuelven más severas a medida que la mina crece y se hace más profunda por lo tanto el usuario final es el que tiene una enorme capacidad de influenciar en el desempeño de los equipos mineros para cuantificar el desempeño de los equipos se deben tener criterio de medición claramente establecidos debido a que sin estos parámetros de medición la gerencia de mantenimiento

se

basaría en la intuición , las mediciones que se deben hacer en el mantenimiento de equipo minero son . Tiempo promedio entre paradas (Mean Time Between Shutdowns MTBS) Tiempo promedio para reparar (Mean Time To Repair MTTR) y Disponibilidad (Availavility A) .Sin el manejo adecuado de estos indicadores no se pueden mejorar los procesos de mantenimiento. “No se puede administrar lo que no se puede controlar, No se puede controlar lo que no se puede medir, No se puede medir sin un objetivo y sin un objetivo No se puede mejorar”

Tiempo Promedio entre Paradas (MTBS). Es el más importante parámetro de medición de la gerencia de mantenimiento de equipos, , se obtiene dividiendo el total de las horas operadas sobre el número de paradas. La más exitosa operaciones que administran y mantienen equipos tienen es la frecuencia promedio de eventos de paradas de los equipos expresados en horas largos periodos de operación ininterrumpidas o MTBS Alto, el MTBS es una medida que combina los efectos de confiabilidad inherente de la máquina y la efectividad de la gerencia de mantenimiento, la fórmula del MTBS es la siguiente.

MTBS = Horas Operadas Número de paradas.

La horas operadas se toman de horometros de la máquina y el número de paradas se obtiene de la historia de las ordenes de trabajo, el punto de referencia o Benchmarck de MTBS para los equipos es de acarreo es de 60 a 80 Horas

Tiempo Promedio Para Reparar (MTTR). Es el tiempo promedio de las paradas de los equipos, se expresa en horas. Las reparaciones planeadas, la 49

administración y la ejecución son todos los factores que contribuyen a la duración de la para de un máquina, el MTTR es un indicar que cuantifica el tiempo de la reparación, que tan rápidas o lentas son las reparaciones en la parada de un equipo. El MTTR combina los efectos de la Mantenibilidad inherente de la máquina y la eficiencia de la organización de mantenimiento, se calcula de la siguiente forma.

MTTR = Total Tiempo De Paradas Número de paradas. El Benchmarck de MTTR para los equipos mineros varía también según los tipos y modelos de máquinas para camiones de acarreo y es de 3 a 6 Horas.

Disponibilidad (A). Es la relación entre el MTBS (Frecuencia promedio de paradas) y la suma de MTBS y MTTR (Duración promedio de paradas) y se expresa en porcentaje, se calcula con la siguiente formula

A( %)=

MTBS

X 100

MTBS + MTTR

El Benchmarck de la disponibilidad para los equipos mineros según los tipos y modelos de máquinas pueden ser de 88%.

2.3 Definición de Términos

Disponibilidad (A): Es la relación entre el MTBS (Frecuencia promedio de paradas) y la suma de MTBS y MTTR (Duración promedio de paradas) y se expresa en porcentaje. Tiempo Promedio Para Reparar (MTTR): Es el tiempo promedio de las paradas de los equipos Tiempo Promedio entre Paradas (MTBS): Es la frecuencia promedio de eventos de paradas de los equipos expresados en horas Funciones: Por qué el bien fue adquirido Funciones primaria: Características principales de operación Funciones secundaria: Características de confort, seguridad. Ambiente 50

Mantenimiento: Asegurar que los bienes físicos continúen cumpliendo las funciones que sus usuarios esperan Modos De Falla Es cualquier evento que causa que un bien (sistema o, proceso) puedan fallar SAE Standar JA1011: Norma internacional para criterios de evaluación para procesos RCM RCM: Mantenimiento centrado en la confiabilidad

51

CAPÍTULO 3 DIAGNÓSTICO DE LA REALIDAD ACTUAL

52

3.1 Descripción general de la empresa

3.1.1 Historia San Martín es una compañía que presta servicios de minería y construcción desde la década de los noventa. A través de los años, hemos participado de importantes obras tanto en el sector privado como en el público, ejecutando proyectos de gran envergadura en todo el país. El objetivo de San Martín es satisfacer las exigencias de sus clientes, entregándoles un servicio de calidad en los plazos establecidos y dentro del presupuesto acordado. Somos la principal contratista de minería del Perú, nuestros años de experiencia y la satisfacción de nuestros clientes nos respaldan; además, contamos con maquinaria propia de última generación, lo que asegura una operación segura y exitosa. Los servicios que ofrecemos en construcción están relacionados al planeamiento, ejecución, supervisión y control de obras de infraestructura, como por ejemplo la construcción de carreteras, Pads, intercambios viales, puentes, entre otros. También obras civiles en centrales hidroeléctricas tales como presas, bocatomas, desarenadores, túneles, diques, canales, etc.

3.1.2 Misión Brindar soluciones en operación minera, construcción e infraestructura para generar valor a nuestros clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad.

3.1.3 Visión Ser reconocidos en el mercado iberoamericano como el socio estratégico de nuestros clientes.

53

3.1.4 Valores Excelencia: Lograr los objetivos mediante la gestión eficiente de los recursos. Sustentabilidad: Actuar en armonía con el medio ambiente y las comunidades de nuestra zona de influencia, promover la seguridad y cuidar la salud de nuestros colaboradores. Integridad: Actuar siempre de forma ética y transparente. Innovación: Fomentar una cultura de mejora continua y el desarrollo de nuevas soluciones. Trabajo en equipo: Trabajar de forma coordinada sobre la base de relaciones de confianza con un objetivo común. Orientación al cliente: Entender las necesidades de nuestros clientes y buscar altos niveles de satisfacción.

54

Grafico 15: Valores de la empresa.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A

55

Grafico 16 Organigrama operación Cerro Corona.

56

3.1.5 Unidades de negocio En San Martín desarrollamos nuestros proyectos en dos grandes unidades de negocio, Minería y Construcción; cada una de ellas se encuentra especializada en los requerimientos de cada cliente, siguiendo siempre nuestra filosofía de entregar los proyectos con la calidad requerida, respetando el presupuesto y el tiempo pactado. 

Minería

Foto 1 Proyecto Cerro Corona – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A

Desde la década de los ochenta brindamos servicios de operación minera y explotación de canteras de manera exitosa. Nuestras operaciones han llegado a acumular hasta 23 años de trabajo ininterrumpido, lo cual es muestra del reconocimiento de los clientes a nuestra calidad y vocación por lograr su mayor satisfacción. Esta experiencia nos ha posicionado como la mejor y más grande empresa del Perú en este rubro, tanto en términos de seguridad, como toneladas de material movilizado, flota de equipos y facturación. 

Voladura



Carguío



Acarreo



Chancado



Perforación 57



Selección óptima de equipos



Desarrollo de la ingeniería de minado



Construcción

Foto 2 Equipo Tractor D6T – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A

Somos reconocidos en el mercado por brindar servicios de construcción con los más altos estándares de seguridad y calidad, lo cual nos ha posicionado como una de las contratistas líderes. Contamos con permanentes reconocimientos otorgados por nuestros Clientes; quienes luego de comprobar nuestra performance han seguido depositando su confianza en nosotros llegando incluso a quintuplicar los alcances adjudicados. 

Puentes



Presas



Diques



Centrales hidroeléctricas



Servicios de montaje de tuberías y estructuras



Carreteras



Construcción de PADs



Movimiento de tierras a gran escala



Preparación de sitios



Instalación de campamentos 58

3.1.6 ubicación de proyecto Foto 3 Proyecto Cerro Corona – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A

Operación Minera a tajo abierto para extracción del mineral (Cu-Au) y eliminación de desmonte. Se ejecutan los trabajos de Perforación, Voladura, Remoción, Carguío y Transporte; así como la construcción y mantenimiento de vías. Cliente: Gold Fields La Cima S.A. Ubicación y altura: Oeste Hualgayoc Cajamarca (3,890 msnm.) Unidad de Negocio: Minería Clasificación: Minería a tajo abierto Producción: 18MM Tn/Año Equipo: Tractores 5.3M3, Perforadoras S/Orugas Rotativa 5-9 PULG, Excavadoras S/Orugas 3.60M3, Tractores S/Orugas 18.5M3, Volquetes 20M3. Operación Desde el 2006, a la fecha

59

Foto 4 Proyecto Cerro Corona – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A Foto 5 Proyecto Cerro Corona – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A Foto 6 Proyecto Cerro Corona – Gold Fields – Hualgayoc - Cajamarca.

60

Fuente: Pagina Web: San Martin C.G.S.A

3.1.7 Competidores

-

Graña y Montero.

-

Mota- Engil Perú.

-

Stracon GYM

-

Odebrecht Perú | Ingeniería y Construcción

-

Cosapi

3.1.8 Clientes Minería -

Alimentación de la Planta de Chancado, Carguío y Acarreo de Tailing España

-

Desarrollo de Mina Cerro Corona - Operación Tajo Abierto

-

Explotación de Canteras Atocongo, Pucará y Las Dunas - Operación a Tajo Abierto

-

Desarrollo de Mina Shougang - Operación a Tajo Abierto

-

Explotación de Cantera Cerro de Palo - Operación a Tajo Abierto

-

Construcción de Presa de Relaves - Cerro Corona 61

-

Upstream Containment Blanket (UCB) - Cerro Corona

-

Operación Minera a Tajo Abierto Alpamarca

-

Operación Minera a Tajo Abierto Tantahuatay

Construcción -

Planta de Procesos del proyecto Tambomayo

-

Planta de bolas de molino de Moly Cop

-

Construcción de Cobertura de Canal de Uchusuma

-

Remoción de bofedales, preparación, botaderos y haul roads - Toromocho

-

K163 – DRYING BEDS & LANDFILL FOR DISPOSAL OF BIOSOLIDS

-

Proyecto Movimientos de Tierras Masivo - Proyecto Constancia

-

Construcción de Plintos, Perforaciones e Inyecciones de la Fase V de la Presa de Relaves

-

Construcción de PAD de Lixiviación Fase 2A Y 2B - Proyecto Pucamarca

-

Instalaciones para exportación e importación de concentrado Fase I - Patio Puerto Ilo

-

Preparación de sitio Toromocho

3.1.9 Proveedores -

Ferreyros S.A

-

Atlas Copco.

-

Volvo Perú

-

Divemotor

-

Motored

-

ICC Perú S.A.C

-

Fundición Central S.A.

-

Komatsu

3.2 Descripción particular del área de la empresa objeto de análisis Actualmente la empresa SMCGSA se encuentra en la operación de Cerro Corona de la miner GF. Esta tiene como contrato la perforación y voladura , carguio y acarreo en el area de operaciones mina, para este contrato la empresa tiene como flota de equipos los siguientes. La empresa cuenta con área de mantenimiento de equipos que se encarga de mantener en buen estado los equipos del proceso, el área de mantenimiento 62

cuenta con 40 colaboradores entre mecánicos línea amarilla, mecánicos línea blanca, electricista, mecánicos perforistas, soldadores, y Llantero los cuales el resultado de su participación principal es mantener los equipos operativos para que se puedan producir diariamente 18 BCM de mineral. Para realizar el proceso de acarreo continuo en el proyecto se tiene o se cuenta con tres guardias en un régimen de 10 x 5 días, en las guardias de operaciones se encuentran los operadores de perforadoras, operadores de excavadoras, operadores de cargador frontal, operadores de tractor, operadores de camionetas, operadores de cisternas, operadores de volquetes, vigías, punteros, etc. En el proceso de carguío y acarreo intervienen excavadoras de CAT 390 DL, CAT 374 DL y Volquetes FMX 440 VOLVO. En problema central de este proceso es la baja confiabilidad en los equipos de acarreo (Volquetes) los cuales podrían ser causados por. Tecnicos sin experiencia y operadores sin experiencia para reparar y operar de manera adecuada estos equipos de acarreo, esto probablemente por el mal reclutamiento de personal. Otras de la probables causas podrían ser la mala calidad de repuestos o el uso de repuestos alternativos, falta de repuestos de alta rotación o soporte inadecuado de logística por parte de la marca del equipo, también se podría decir que los equipos tiene una baja confiabilidad por la antigüedad o el diseño de estos los cuales no cumplirían con la exigencia del proceso. A esto se suma las condiciones de operación de estos equipos (Vías dañadas, enfangadas, sin mantenimiento) los cuales sumaran para que este equipo presente averías cada más seguidas y severas, afectando la confiabilidad por ende la disponibilidad de estos equipos. La falta de métodos o procedimientos, herramientas o instrumentos de medición para poder realizar un trabajo predictivo o preventivo que evite tener una falla mecánica en estos equipos.

63

3.3 Identificación del problema e indicadores actuales 3.3.1 Diagrama Ishikawa Grafico 17: Integración de valores Diagrama Ishikawa

Fuente: Elaboración propia 64

3.3.2 Matriz de Priorización (resultados de la encuesta) Para poder realizar la matriz de priorización se utiliza las causas raíz obtenidas del diagrama de Ishikawa, estas se utilizan en como cuestionario para la encuesta realizada a personal involucrado en la operación y reparaciones de los equipos en mención. Con un total 30 encuestados, entre ellos mecánicos de área de equipos, personal de planeamiento de equipos, operadores de equipos y monitor de equipos se obtuvo lo detallado en cuadro 7. Tabla 8: Matriz de Priorización ITEM

CAUSAS RAIZ

FRECUENCIA

CR1

MAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL TECNICO

CR2

MAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL OPERADOR

CR3

NO EXISTE SOPORTE TECNICO ESPECIALIZADO

CR4

NO SE CUENTA CON UNA GESTIÓN DE PROVEEDORES

CR5

NO EXISTE CONTRATO POR RESPUESTO A CONSIGNACIÓN

CR6

NO SE CUENTA CON PERSONAL EXPERTO EN FLOTA

115

CR7

NO EXISTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS

120

CR8

NO EXISTE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS DE ACARREO

30

CR9

NO EXISTE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS MECANICOS

30

CR10

NO EXISTE HERRAMIENTAS Y/O INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

30 114 30 120 30

111

Fuente: Elaboración propia

3.3.3 Diagrama de Pareto. En cuadro 8 adjunto muestra los resultados en porcentaje obtenidos por la encuesta en el cual obtuvimos que le 16% de encuestados indica que la CR 4 y CR 7 Son los que más afectan en la confiabilidad de los volquetes seguido por la CR 6, CR 2 y CR 10 con 15 %, los cuales indican en los puntos a trabajar y realizar un mejora y poder atacar el 20% que causa el 80% de las paradas causando una confiabilidad baja. Tabla 9: Pareto ITEM CR4 CR7 CR6 CR2 CR10

CAUSAS RAIZ NO SE CUENTA CON UNA GESTIÓN DE PROVEEDORES NO EXISTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS NO SE CUENTA CON PERSONAL EXPERTO EN FLOTA MAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL OPERADOR NO EXISTE HERRAMIENTAS Y/O INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

FRECUENCIA 120 120 115 114 111

% 16.3% 16.3% 15.6% 15.4% 15.0%

ACUMULADO 16.3% 32.5% 48.1% 63.6% 78.6%

Fuente: Elaboración propia

65

Grafico 18: Diagrama de Pareto 140

100.0%

120

80.0%

100

80

60.0%

60

40.0%

40 20.0%

20

FRECUENCIA

NO EXISTE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS MECANICOS

NO EXISTE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS DE ACARREO

NO EXISTE CONTRATO POR RESPUESTO A CONSIGNACIÓN

NO EXISTE SOPORTE TECNICO ESPECIALIZADO

MAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL TECNICO

NO EXISTE HERRAMIENTAS Y/O INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

MAL RECLUTAMIENTO DE PERSONAL OPERADOR

NO SE CUENTA CON PERSONAL EXPERTO EN FLOTA

NO EXISTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS

0.0% NO SE CUENTA CON UNA GESTIÓN DE PROVEEDORES

0

ACUMULADO

Fuente: Elaboración propia

3.3.4 Matriz de indicadores. En el cuadro 9 podremos encontrar las principales causa raíz según la priorización hallada aplicando Pareto. El cual podemos indicar el estado actual en la CR4 es que los repuestos originales es 55% más costos que los repuestos originales en el cual se espera realizar un acuerdo con el representante de la marca para que realice un descuento con 40% en repuestos originales reduciendo así hasta en 15% en costo de un original con respecto a un alternativo.

En la CR7 se identificó que solo un 20% de las vías de acarreo solo cuentan con mantenimiento, en coordinación con el área de operaciones mina se revisara si cuenta o si mejora este plan de mantenimiento de vías de tal manera que alcancemos un 80% de vías principales con mantenimiento.

En el CR6 se identifica que solo se cuenta con 10% personal mecánico experto en el mantenimiento de estos equipos en lo cual se plantea realizar 66

una capacitación de demás técnicos mecánicos para poder aumentar en 70% de estos capacitados repartidos en la 3 guardias.

En el CR2 se identifica solo se cuenta 20% de operadores por guardia es experto operando el volquete VOLVO. Se plantea realizar un entrenamiento y evaluación de operadores para sí alcanzar por lo menos un 70% de estos capacitados por cada guardia.

En el CR10

se calcula que solo se cuenta con 10 % de mantenimiento

predictivo (Análisis de aceites) en estos equipos, se planteara implementar otros tipos de mantenimiento predictivos para poder alcanzar en 50% en este.

Tabla 10: Matriz de Indicadores.

CAUSA DESCRIPCIÓN RAIZ

INDICADOR

FORMULA

CR4

NO SE CUENTA CON UNA GESTIÓN DE PROVEEDORES

VARIACIÓN COSTO DE REPUESTO

COSTO REPUESTO PROPUESTO COSTO REPUESTO ACTUAL

100%

60%

GESTIÓN PROVEEDORES

CR7

NO EXISTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS

% DE VIAS CON MANTENIMIENTO

KM EN VIAS CON MANTENIMIENTO KM TOTAL DE VIAS

20%

80%

RCM

CR6

NO SE CUENTA CON PERSONAL EXPERTO EN FLOTA

PERSONAL % PERSONAL CAPACITADO CAPACITADO SATISFATORIAMENTE SATISFATORIAMENTE TOTAL DE PERSONAL CAPACITADO

10%

70%

CAPACITACIÓN Y EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

CR2

MAL PERSONAL RECLUTAMIENTO % PERSONAL NUEVO RECLUTADO DE CAPACITADO SATISFATORIAMENTE PERSONAL SATISFATORIAMENTE TOTAL PERSONAL OPERADOR RECLUTADO

20%

100%

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

CR10

NO EXISTE HERRAMIENTAS Y/O INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

10%

40%

RCM

% DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO

TRABAJOS DE MANTENIMIENTO PREDICTIVO TOTAL DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO

ACTUAL META HERRAMIENTA

Fuente: Elaboración propia 67

CAPÍTULO 4 SOLUCIÓN PROPUESTA

68

4 Desarrollo La implementación del RCM debe llevar a equipos más seguros y confiables, reducciones de costos (directos e indirectos), mejora en la calidad del producto, y mayor cumplimiento de las normas de seguridad y medio ambiente. El RCM también está asociado a beneficios humanos, como mejora en la relación entre distintas áreas de la empresa, fundamentalmente un mejor entendimiento entre mantenimiento y operaciones. Como se mencionó anteriormente, el RCM se centra en la relación entre la organización y los elementos físicos que la componen. Antes de que se pueda explorar detalladamente esta relación necesitamos definir qué tipo de elementos físicos existen en la industria, y decidir cuáles son los que deben estar sujetos al proceso de revisión del RCM. En nuestro caso proponemos utilizar los equipos de acarreo (Volquetes-FMX440-VOLVO). El volquete FMX 440 Es uno de los volquetes más fabricados por VOVLO es usado también en la industria minera y está diseñado para transportar diferente tipo de material .En la operación Cerro Corona hay 23 volquetes FMX 440 el cual transporta el mineral (30 a 35 TN) desde el tajo hasta los finger, en los cuales se acumulan para que luego sea abastecido a la planta utilizando un cargadores 988H.

Tabla 11: Lista de volquetes en C. Corona. VOLQUETES CERRO CORONA 1

Volquete

V-199

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G4BE778262

20M³

2

Volquete

V-200

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775378

20M³

3

Volquete

V-201

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3B5775306

20M³

4

Volquete

V-202

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775305

20M³

5

Volquete

V-203

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775301

20M³

6

Volquete

V-204

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775587

20M³

7

Volquete

V-205

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G8BE775588

20M³

8

Volquete

V-206

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G8BE775655

20M³

9

Volquete

V-207

VOLVO

FM8X4R

93KJS02GXBE775656

20M³

10

Volquete

V-208

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775657

20M³

11

Volquete

V-209

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775658

20M³

12

Volquete

V-210

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G5BE775659

20M³

13

Volquete

V-211

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775660

20M³

14

Volquete

V-212

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G3BE775661

20M³

15

Volquete

V-213

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE775654

20M³

69

16

Volquete

V-214

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G4BE775586

20M³

17

Volquete

V-215

VOLVO

FM8X4R

93KJS02GXBE775589

20M³

18

Volquete

V-216

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G1BE775304

20M³

19

Volquete

V-217

VOLVO

FM8X4R

93KJS02G6BE777260

20M³

20

Volquete

V-222

VOLVO

FM8X4R

21

Volquete

V-146

VOLVO

FM8X4R

93KAS02G3AE765100

20M³

22

Volquete

V-148

VOLVO

FM8X4R

93KAS02G8AE764945

20M³

23

Volquete

V-164

VOLVO

FM8X4R

24

Volquete

V-960-AL

IVECO

ASTRA-HHD88648

ZCNH88648BP516852

24M³

Fuente: Área de planeamiento equipos SMCGSA

4.1 Flujograma del proceso

Grafico 19: Flujograma del proceso

Fuente: Área de operaciones SMCGSA

70

4.2 Sistemas Principales del Volquete

El volquete VOLVO FMX 440 se cuenta con los siguientes sistemas principales como se muestra en el grafico 20. En donde se detalla algunos de los sub sistemas de estos.

Sistema de motor presenta como componentes principales al turbo, a las bombas de aceite, bomba de agua, bomba de combustible, enfriador los cuales forman parte de los subsistemas de admisión, combustión y enfriamiento de este sistema

Sistema de transmisión: Presenta como componentes principales a la bomba de transferencia, discos de embrague, cardan principal, cardan secundario, diferenciales y mandos los cuales conforman todo el tren de fuerza

Sistema suspensión: Presenta como componentes principales a todos los paquetes de muelles tanto en los ejes delanteros y ejes posteriores quienes acompañados de los resortes progresivos, barras en V y amortiguadores conforman dicho sistema.

Sistema eléctrico: Presenta como componentes principales a alternador, arrancador, baterías, ECM, y todas las luces tanto delanteras, posteriores y de emergencia las cuales complementan el funcionamiento de este sistema. Sistema de Llantas: Presenta todos los neumáticos utilizados tanto en los ejes delanteros como posteriores.

Sistema Neumático: Presenta como componente principal el compresor y cada uno de sus tanque y válvulas esencial para el funcionamiento del sistema de frenos.

Sistema Chasis: Presentado principalmente por la estructura de soporte de todos los demás sistemas además de soportar a la tolva y cabina.

71

Grafico 20 flujo grama sistemas de volquete

Fuente: Elaboración propia 72

4.3 Especificaciones de volquete VOLVO FMX440 El volquete FMX 440 De la marca VOLVO presente un paragolpes delantero construido para condiciones severas, chasis reforzado, tren de fuerza robusto , trabaja con un motor D13A, con una transmisión VT2214B , en la tabla 12 se muestra más especificaciones de este modelo de volquete FMX. Tabla 12: Especificaciones técnicas volquete

73

74

Fuente: Manual de mantenimiento volquete FMX440

4.4 Especificaciones de Motor

D13A es la designación del motor de nueva construcción de 13 litros de Volvo para FM y FH, introducido en el otoño de 2005. Se trata de un motor diésel de seis cilindros en línea e inyección directa con turbocompresor, enfriamiento del aire de admisión y sistema de mando del motor (EMS — Engine Management System). El motor está disponible en cinco variantes de potencia: 360 CF, 400 CF, 440 CF, 480 CF y 520 CF. El motor tiene ventilación del cárter opcional, abierta o cerrada. Con la ventilación del cárter cerrada se elimina totalmente el riesgo de goteo de aceite, propiedad que tiene demanda en muchos mercados para transportes en entornos sensibles. La designación completa del motor (D13A440) significa: D = Diésel 13 = Cilindrada en litros A = Generación 440 = Variante (potencia en caballos de fuerza)

75

4.5 Especificaciones transmisión

Caja de transmisión utilizada en el volquete FMX440 es un componente de la marca VOLVO de tipo VT2214B las cuales consta de 14 marchas para adelante y 4 marchas hacia atrás, esta tiene como peso sin aceite 330 kg y una longitud de 1066mm. En el cuadro 12 mostraremos la relación de este tipo de transmisión y de demás tipos de cajas utilizados en este volquete FMX440 Tabla 13 Relación de transmisión

Fuente: Manual de volquetes FMX440 76

4.6 Especificaciones de cardan

El árbol de transmisión consta de cruceta principal, cruceta secundaria, cardan principal, cardan secundario, brida, los cuales unidos todos y ensamblado desde la caja de transmisión hacia el puente trasero el cual transmite el par del motor. La cruceta, el árbol o cardanes, el cojinete principal y los platos o brindas hacen posible la transmisión de movimiento a los coronas y luego a los cubos.

77

4.7 Especificaciones Diferenciales y coronas.

Coronas y diferenciales con designación tipo RT3210HV El cual corresponde a un eje trasero de simple reducción tipo cónico espiral con reducción en los cubos, engranaje de reenvió cilíndrico, reductores de cubo con engranaje cilíndrico y reductores de cubo de un grupo planetario cilíndrico, en cuadro 13 podemos ver más características de este componente, como peso, diámetro de los ejes y corona, relación de conversión, etc. Tabla 14 Características diferenciales y corona

Fuente: Manual de volquetes FMX440 78

4.8 Planes De Mantenimiento Actuales

Tabla 15 Planes de mantenimiento SISTEMA

PREFIJO

DESCRIPCION DEL COMPONENTE

DESCRICION DE LA ACTIVIDAD

FRECUENCIA

SC

SC

SISTEMA CHASIS/OTROS

MANTTO 300 FMX(8X4)-SC

600

SE

SE

SISTEMA ELÉCTRICO

MANTTO 1200 FMX(8X4)-SE

1200

SF

SF

SISTEMA DE FRENOS

MANTTO 1200 FMX(8X4)-SF

1200

SH

CDR

CAJA DE DIRECCION

MANTTO 600 FMX(8X4)-CDR

1200

SH

SH

SISTEMA HIDRÁULICO

MANTTO 1200 FMX(8X4)-SH

1200

SL

SL

SISTEMA LLANTAS/CARRILERIA

MANTTO 300 FMX(8X4)-SL

600

SM

ENG1

MOTOR1

MANTTO 600 FMX(8X4)-ENG1

600

SM

ENG1

MOTOR1

MANTTO 1200 FMX(8X4)-ENG1

1200

SN

CMP

COMPRESOR

MANTTO 1200 FMX(8X4)-CMP

1200

SS

SS

SISTEMA SUSPENSIÓN

MANTTO 1200 FMX(8X4)-SS

1200

ST

TRM

TRANSMISIÓN

MANTTO 1200 FMX(8X4)-TRM

1200

Fuente: Elaboración propia

4.9 Disponibilidad de volquetes Es el porcentaje del tiempo analizado, en el cual el equipo está disponible para producir. Expresa el tiempo que el equipo está disponible para producir. A continuación se muestra tablas y gráficos de tendencia de porcentaje de alcanzados en toda la flota de equipos del proyecto dentro del cual figura la tendencia de los volquetes. Tabla 16: Porcentaje acumulado de DM - MTBS

ACUMULADO

MTBS PROMEDIO

DIC DM

MTBS

NOV DM

MTBS

OCT DM

MTBS

SEP DM

DM

AGO MTBS

DM

JUL MTBS

DM

JUN MTBS

MTBS

MAY DM

MTBS

ABR DM

MTBS

MAR DM

DM

EQUIPOS

MTBS

FEB

ACUMULADO PROMEDIO

2014

Cargador Frontal 95% 0 72% 41 79% 47 89% 40 86% 46 91% 53 84% 69 80% 54 91% 70 79% 51 81% 46 84%

47

Motoniv eladora

93% 0 82% 55 91% 54 91% 49 92% 55 96% 42 93% 35 96% 50 90% 67 71% 43 91% 53 90%

46

Tractor Orugas

100% 0 96% 71 100% 72 98% 61 98% 68 99% 59 96% 97 96% 55 96% 46 96% 53 94% 48 97%

57

Equipo Perforación 62% 39 51% 54 59% 44 57% 49 61% 80 78% 65 67% 55 63% 47 65% 47 66% 45 89% 47 65%

52

Ex cav adora

92% 0 92% 43 95% 54 92% 48 81% 40 81% 55 84% 67 94% 45 84% 82 84% 53 93% 60 88%

50

Volquete

70% 0 77% 52 78% 44 75% 52 75% 48 77% 43 78% 42 77% 45 75% 46 74% 45 75% 44 75%

46

Total general

85% 0 79% 51 85% 46 84% 50 82% 49 86% 47 80% 48 84% 47 83% 53 80% 46 83% 45 83%

44

Fuente: Área de planeamiento equipos SMCGSA 79

Grafico 21: Grafico de tendencia disponibilidad 3 Últimos meses del año

Fuente: Área de planeamiento equipos SMCGSA

4.1.0 Confiabilidad de volquetes Expresa de alguna manera la confianza de nuestro equipo para trabajar un determinado período sin fallas. Grafico 22: Porcentajes de Confiabilidad 3 Últimos meses del año

Fuente: Área de planeamiento equipos SMCGSA 80

4.1.1 Análisis de criticidad de equipo.

Tabla 17: Formato De Análisis De Criticidad

ANALISIS DE CRITICIDAD DEL EQUIPO EN PROYECTO CERRO CORONA - GOLD FIELDS DONDE:. CRITIDAD TOTAL = FRECUENCIA DE FALLAS X CONSECUENCIA CONSECUENCIA = (( IMPACTO OPERACIONAL X FLEXIBILIDAD ) + COSTO MTTO. + IMPACTO SAH) FRECUENCIA DE FALLAS Pobre mayor a 2 fallas / año Promedio 1-2 fallas / año Buena 0.5 - 1 falla / año Excelente menos de 0.5 falla/año

4 3 2 1

4

IMPACTO OPERACIONAL Perdida del todo el despacho Parada del sistema o subsistema y tiene repercución en otro sistema Impacta en niveles de inventario o calidad No generan ninguín efecto significativo sobre operaciones y producción

10 7 4 1

7

FLEXIBILIDAD OPERACIONAL No existe opción de producción y no hay función de repuesto Hay opción de repuesto compartido / almacen Función de repuesto disponible

4 2 1

2

COSTO DE MANTENIMIENTO Mayor o igual a $ 20000 Inferior a $ 20000

2 1

2

IMPACTO EN SEGURIDAD AMBIENTE E HIGIENE ( SAH) Afecta la seguridad humana tanto externa como interna y requiere la notificación a entes externos de la organización Afecta el ambiente /instalaciones Afecta las instalaciones causando daños severos Provoca daños menores (ammbiente - seguridad) No provoca ningún tipo de daños a personas, instalaciones o al ambiente

8 7 5 3 1

7

81

MATRIZ DE CRITICIDAD Max imo v alor de critidad que se puede obtener a paratir de los factores ponderados = 200 4 MC

MC

C

C

C

NC= Area de sistemas NO CRITICOS

3 MC

MC

MC

C

C

MC= Area de sistemas de MEDIA CRITICIDAD

2 NC

NC

MC

C

C

C = Area de SISTEMAS CRITICOS

1 NC

NC

NC

MC

C

10

20

30

40

50

Volquetes CONSECUENCIA = (( 7 * 2 ) + 2 + 7) CONSECUENCIA = 23 CRITICIDAD TOTAL =

4 * 23

CRITICIDAD TOTAL =

92

Ubicamos posición losobtenidos valores Ubicamos lalaposición de los de valores en laobtenidos tabla de cirtidaden la tabla de criticidad y lo ubicamos entre y eje y lo ubucamos entre eleleje eje verticalvertical posición 4 yposición eje horizontal4posición 24 horizontal posición 24 obteniendo un de C= de SISTEMA CRITICO obteniendo unresultado resultado C= SISTEMA CRITICO.

Fuente: Propia

4.1.2 Análisis de información de mantenimiento en volquetes

El sistema de información utilizado en mantenimiento en la operación cerro corona es el Oracle, En este software se registran todos las los trabajos de mantenimiento realizado en el equipo. La información registrada es el código del activo para sus sistema( V-xxx- SM) , la descripción del trabajo , la clase de mantenimiento, hora y Horometro de inicio , la fase y la prioridad de este trabajo, adicional a este también se registra los recurso utilizados como repuestos, mano de obra .Cabe recalcar que si este trabajo ya tiene una actividad registrada automáticamente se cargan los recursos, repuestos , 82

mano de obra y operaciones, los puntos mencionados anteriormente como hora de inicio tipos de mantenimiento fase se cargan de manera manual.

Tabla 18: Registro de generación de OT En Oracle.

Fuente: Área Planeamiento – Cerro Corona SMCGSA

Tabla 19: Registro de materiales de OT En Oracle.

Fuente: Área Planeamiento – Cerro Corona SMCGSA 83

Tabla 20: Registro de operaciones de OT En Oracle.

Fuente: Área Planeamiento – Cerro Corona SMCGSA

Tabla 21: Registro de horas hombre de OT En Oracle.

Fuente: Área Planeamiento – Cerro Corona SMCGSA 84

4.1.3 Reporte de fallas de volquetes

En el tabla 22 se detalla algunas de las fallas presentadas en los volquetes, en el sistema eléctrico y de suspensión los cuales son los de mayor incidencia, esta estadística se detallara con análisis Pareto, cabe señalar que el detalle de estas fallas escogidas es mayor a 6 horas de inoperatividad del equipo. Tabla 22: Registro OTs Correctivas generadas en Oracle. Sede

Equipo

Ot

Fase Tipo de Mantenimiento Componente

Description

Fecha

Fecha

Horas

Inicial

Final

Inoperativo

29-dic-14

CERRO CORONA

V-205

WO3003807 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-205-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA2 DEL 2DO EJE RH

29-dic-14

07:00

CERRO CORONA

V-203

WO2973907 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-203-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO MUELLE POS. 2 SEGUNFDO EJE23-dic-14 DELANTERO 24-dic-14 RH

14:30

CERRO CORONA

V-210

WO2797044 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-210-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA DE MUELLE POS 01 PAQUETE 02-dic-14 POSTERIOR 03-dic-14 RH Y PERNO 07:45 CENTRO

CERRO CORONA

V-213

WO2977010 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-213-SS

REVISIOIN POR REPORTE DE SONIDO Y GOLPE EN LA SUSPENSIÓN 24-dic-14 DELANTERA//CAMBIO 24-dic-14 DE BOCINA 10:15 RANURADA Y CASQUILLO DE SE

CERRO CORONA

V-215

WO2796658 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-215-SS

CAMBIO PERNOS DE TEMPLADORES DE FUNDAS //CAMBIO DE RESORTE 02-dic-14 PROGRESIVO 02-dic-14

10:19

CERRO CORONA

V-210

WO2796650 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-210-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE ABRAZADERAS DE MUELLES02-dic-14 POSTERIOR 03-dic-14

07:45

CERRO CORONA

V-215

WO2825307 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-215-SS

ENDEREZAMIENTO DE MUELLES POSTERIORES Y CAMBIO DE BOOGIES 05-dic-14

06-dic-14

12:00

CERRO CORONA

V-206

WO2830307 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-206-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE 1ER HOJA DEL 1ER EJE LH 07-dic-14

07-dic-14

12:00

CERRO CORONA

V-201

WO2867107 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-201-SS

CAMBIO DE BARRA EN "V" NUEVA

11-dic-14

11-dic-14

16:00

CERRO CORONA

V-213

WO2978313 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-213-SE

REPARACION DE CORTO CIRCUITO EN CABLE POSITIVO CON CHASIS 24-dic-14

25-dic-14

09:15

CERRO CORONA

V-202

WO2829714 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-202-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO DE MUELLE 1ER EJE LH HOJA 206-dic-14

07-dic-14

08:00

CERRO CORONA

V-206

WO2952611 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-206-SS

REPOSICIÓN DE PERNOS DE GRILLETE DE MULLE 1° EJE LH

21-dic-14

21-dic-14

10:00

CERRO CORONA

V-215

WO2986416 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-215-SS

INCIDENTE OPERACINAL//CAMBIO DE HOJA 3 DEL 2° LADO IZQUIERDO 26-dic-14

27-dic-14

09:25

CERRO CORONA

V-213

WO2977907 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-213-SE

REVISION DE SISTEMA ELECTRICO / PROBLEMAS DE ARRANQUE 24-dic-14

25-dic-14

11:30

CERRO CORONA

V-209

WO2788608 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-209-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO HOJA MUELLE 1 2DO EJE

01-dic-14

01-dic-14

08:49

CERRO CORONA

V-201

WO2797909 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-201-SS

CAMBIO DE BARRA EN "V" NUEVA

03-dic-14

03-dic-14

08:30

CERRO CORONA

V-203

WO2865908 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-203-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA MADRE POSTERIOR LH 11-dic-14

11-dic-14

13:10

CERRO CORONA

V-201

WO2936307 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-201-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE BOCINA DE MUELLES DELANTERO 18-dic-14PRIMER 18-dic-14 EJE LADO RH//CORTE 07:10 DE BOCINAS

CERRO CORONA

V-211

WO2802012 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-211-SS

INCIDENTE OPERACIOANL// CAMBIO DE PERNO CENTRO SEGUNDO03-dic-14 EJE LADO LH 03-dic-14

07:49

CERRO CORONA

V-216

WO2798507 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-216-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLE POS. 2 SEGUNDO EJE 03-dic-14 DELANTERO 03-dic-14 RH

10:19

CERRO CORONA

V-215

WO2846907 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-215-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO DE MUELLE POS. 1 SEGUNDO EJE 09-dic-14 DELANTERO 10-dic-14 LH

08:00

CERRO CORONA

V-203

WO2848509 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-203-SS

CORRECCION DE ABRAZADERAS DESALINEADAS DEL SEGUNDO EJE09-dic-14 DELANTERO 10-dic-14 RH Y LH

07:00

CERRO CORONA

V-214

WO2907912 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-214-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLE POS. 1 SEGUNDO EJE 16-dic-14 DE LANTERO 16-dic-14 RH

09:30

CERRO CORONA

V-211

WO2997207 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-211-SS

Operacional: cambio de muelle hoja 1 eje 1 RH

28-dic-14

29-dic-14

08:19

CERRO CORONA

V-216

WO2815426 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-216-SE

REPARACION DEL CABLEADO DEL SECADOR DE AIRE

04-dic-14

04-dic-14

09:30

CERRO CORONA

V-217

WO2691608 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-217-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA 6,7,8,9 DE MUELLE POSTERIOR 03-nov -14 03-nov RH -14

10:00

CERRO CORONA

V-217

WO2739414 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-217-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLES POS. 2 Y 3 POSTERIOR 18-nov -14 RH //18-nov CAMBIO -14 DE PERNO 09:40 CENTRO

CERRO CORONA

V-200

WO2726016 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-200-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE MUELLE 3 HOJA DEL SEGUNDO 10-nov -14 EJE RH 11-nov -14

09:00

CERRO CORONA

V-212

WO2710307 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-212-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLE POSTERIOR LH POS 04-nov 1-2-3-14Y 4 04-nov -14

09:30

CERRO CORONA

V-204

WO2717007 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-204-SS

CAMBIO DE 02 RESORTE PROGRESIVO POSTERIOR LADO LH

05-nov -14 05-nov -14

12:30

CERRO CORONA

V-211

WO2737045 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-211-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE PERNO CENTRO 2 EJE RH16-nov -14 16-nov -14

14:00

CERRO CORONA

V-206

WO2724708 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-206-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE 2DA HOJA DEL 2DO EJE RH08-nov -14 09-nov -14

09:15

CERRO CORONA

V-203

WO2710211 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-203-SS

INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLE POS. 3 POSTERIOR04-nov LADO-14RH 04-nov -14

08:30

CERRO CORONA

V-216

WO2726023 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-216-SS

ALINEACION Y AJUSTE DE PAQUETE DE MUELLE PRIMER EJE LH 10-nov -14 11-nov -14

09:00

CERRO CORONA

V-205

WO2734622 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-205-SS

INCCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE MUELLE POS. 2 SEGUNDO14-nov EJE DELANTERO -14 14-nov -14 LADO LH// 07:30 PERNO CENTRO

CERRO CORONA

V-213

WO2736314 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-213-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO MUELLE 2DA HOJA DEL 2DO EJE 15-nov -14 15-nov -14

08:00

CERRO CORONA

V-210

WO2725122 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-210-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO DE ABRAZADERA POSTERIOR RH 09-nov -14 10-nov -14

14:15

CERRO CORONA

V-204

WO2721109 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-204-SS

REPARACION GRILLETES DE BARRA ESTABILIZADORAS POSTERIOR06-nov Y CAMBIO -14 06-nov DE GOMAS -14

07:40

CERRO CORONA

V-222

WO2766513 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-222-SS

INCIDENTE OPERACIONAL /// CAMBIO PERNO CENTRO DE PAQUETE 26-nov DE MUELLES -14 27-nov POSTERIOR -14 LADO 14:00LH //CAMBIO DE PERNOS DE BAS

CERRO CORONA

V-213

WO2784907 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-213-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // POR ROTURA DE MUELLE, HOJA 1 Y 230-nov DE 2DO -14EJE30-nov LADO-14 LH

CERRO CORONA

V-209

WO2724347 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-209-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA DE MUELLE POS 01 SEGUNDO 07-nov -14 EJE 08-nov / CAMBIO -14 DE BOCINA 14:54

CERRO CORONA

V-216

WO2722007 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-216-SE

REV.DE SISTEMA ELECTRICO// FRENO DE MOTOR

06-nov -14 07-nov -14

15:28

CERRO CORONA

V-205

WO2751412 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-205-SS

REACONDICIONAMIENTO DE BUGGI LH

23-nov -14 23-nov -14

09:25

CERRO CORONA

V-216

WO2720116 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-216-SS

INICIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE HOJA POS 01 Y 02 DEL SEGUNDO 05-nov -14EJE06-nov RH -14

08:00

CERRO CORONA

V-202

WO2736829 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-202-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO DE HOJA DE MUELLE 2DO EJE HOJA 16-nov2-14 RH 16-nov -14

07:30

CERRO CORONA

V-200

WO2725152 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-200-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE PAQUETE DE MUELLE DELANTERO 09-nov -14 PRIMER 10-nov -14 EJE LH

08:00

CERRO CORONA

V-210

WO2735955 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-210-SS

MANTTO 4800 FMX(8X4)-SPD: Cambio bocinas de boguie RH

10:40

CERRO CORONA

V-214

WO2567817 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-214-SS

CAMBIO DE ELEMENTOS DE BUGE LADO LH

11-oct-14

12-oct-14

08:45

CERRO CORONA

V-211

WO2566012 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-211-SS

INCIDENTE OPERACIONAL // CAMBIO DE MUELLE DELANTERO POS 01 10-oct-14 RH

11-oct-14

11:30

CERRO CORONA

V-206

WO2550034 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-206-SS

INCIDENTE OPERACIONAL / POR ROTURA DE ABRAZADERA DEL PAQUETE 07-oct-14MUELLE 08-oct-14 DEL PRIMER12:00 EJE

CERRO CORONA

V-207

WO2582927 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-207-SS

POR INCIDENTE OPERACIONAL// CAMBIO DE HOJA DE MUELLE POS 15-oct-14 03 SEGUNDO 15-oct-14 EJE LH

10:00

CERRO CORONA

V-214

WO2588151 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-214-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO BOCINAS DE MUELLES DELANTERO 16-oct-14 PRIMER16-oct-14 EJE

07:30

CERRO CORONA

V-207

WO2597412 MAN.MEC. CORRECTIVO

V-207-SS

INCIDENTE OPERACIONAL//CAMBIO DE ABRAZADERA DE MUELLE POSTERIOR 19-oct-14 RH 20-oct-14

07:00

15-nov -14 15-nov -14

10:00

Fuente: Área Planeamiento – Cerro Corona SMCGSA 85

Tabla 23: Función, Falla Funcional y Modos Fallas en Volquetes Cód. Func

Función

Código FF Descripción Falla Funcional Cód. MF

Modo de Falla NIVEL I

1200 Falla en sistema de suspensión delantera 1° eje LH 1205 Falla en sistema de suspensión delantera 1° eje RH 1210 Falla en sistema de suspensión delantera 2° eje LH 1215 Falla en sistema de suspensión delantera 2° eje RH

1

Transportar el mineral desde los tajos a los tres diferentes puntos de acopio de HOLD ROCK ( Finger Sur, Norte y Centro) a razón 900 BCM por hora con una disponibilidad del 90 a 95%

1220 Falla en sistema de suspensión posterior RH 1225 Falla en sistema de suspensión posterior LH 1300 Falla en sistema eléctrico luces delanteras luz baja

11

1305 Falla en sistema eléctrico luces delanteras luz alta

No puede transportar el mineral o lo hace por debajo de los 900 BCM por hora y la disponibilidad cae por debajo de los 75%

1310 Falla en sistema eléctrico luces delanteras luz antiniebla 1315 Falla en sistema eléctrico luces neblinero delanteros 1320 Falla en sistema eléctrico luces pirata posterior 1325 Falla en sistema eléctrico luces de retroceso posterior 1330 Falla en sistema eléctrico luces posterior LH 1335 Falla en sistema eléctrico luces posterior RH 1400 Falla en sistema de tren de fuerza cruceta cardan secundario 1405 Falla en sistema de tren de fuerza cruceta cardan principal 1410 Falla en sistema de tren de fuerza cardan secundario 1415 Falla en sistema de tren de fuerza cardan principal 1500 Falla en sistema de chasis

2

Brindar todas las condiciones de seguridad al operador y al medio ambiente para que este equipo opere sin riesgo contra la salud y el medio ambiente

1600 Falla en sistema de chasis cinturón de seguridad averiado 1605 Falla en sistema de chasis aire acondicionado de cabina 1610 Falla en sistema de chasis desempañado res de espejo no funciona 21

La cabina no brinda la seguridad al operador

1615

Falla en sistema de chasis cabina golpea amortiguación dañada

Fuente: Propia – Hoja de análisis RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Al realizar el análisis de la información de mantenimiento del mes de Octubre – Diciembre 2014, se identificaron los modos fallas que se presentan en mayor frecuencia causando una baja disponibilidad (MTBS). De las 2099 fallas que se presentaron en total de la flota de 23 volquetes, 585 fueron fallas en el sistema eléctrico que representa el 27.9% del total de la fallas, 562 fueron en el sistema de suspensión que representa el 26.9% de total de fallas, esta porcentajes alcanzados suman el 54.6%

del total de la fallas por lo que

orientaremos la estrategia de mantenimiento a reducir las fallas en estos dos sistemas

para incrementar considerablemente la confiabilidad en estos 86

quipos. Siguiendo el orden de prioridad los siguientes sistemas a trabajar serian el sistema de chasis con 18% y el sistema de tren de fuerza con 11.1% del total de fallas. Tablas 24: Estadísticas de Modo Falla en Volquetes

SISTEMA Sistema Eléctrico Sistema Suspensión Sistema Chasis Sistema Tren Fuerza Sistema Motor Sistema Neumático Sistema Frenos Sistema Hidráulico Sistema Llantas

ABREV.

FRECUENCIA

SE SS SC ST SM SN SF SH SL

%

585 562 377 233 137 108 51 29 17 2099

27.9% 26.8% 18.0% 11.1% 6.5% 5.1% 2.4% 1.4% 0.8%

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Grafico 23: De Estadística de Modo Falla en Volquetes

600 500 400

585

300

562 377

200

233 137

100

108

51

29

17

0 Sistema Electrico

Sistema Chasis

Sistema Motor

Sistema Frenos

Sistema Llantas

FRECUENCIA Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

En base a los porcentaje obtenidos en el análisis de la estadística de los modos de falla en los volquetes, es necesario realizar un análisis más profundo 87

de estos para determinar cuáles son las causas reales de la falla debido a que si tomamos como inicio a la fallas del sistema eléctrico estas pueden ser por diferentes causas, al revisar esto se encontró que la causa más frecuente en el sistema eléctrico son las fallas en las luces delanteras y posteriores con 25.6% y 21.5% respectivamente, precedida por el cableado con un 17.1%, sensor con 10.6% y batería 7.7%. Tablas 25: Estadísticas de Modo Falla del sistema eléctrico REPORTE DE FALLAS EN SISTEMA ELECTRICO LUCES DELANTERAS 150 LUCES POSTERIORES 126 CABLEADO 100 SENSOR 62 BATERIA 45 VARIOS 26 ALARMA RETROCESO 22 CLAXON 15 CIRCULINA 14 ALTERNADOR 11 RADIO DE COMUNICACIÓN 5 AIRE ACONDICIONADO 3 ARRANCADOR 3 FRENO MOTOR 3 TOTAL 585

25.6% 21.5% 17.1% 10.6% 7.7% 4.4% 3.8% 2.6% 2.4% 1.9% 0.9% 0.5% 0.5% 0.5% 100.0%

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Grafico 24: De Estadística de Modo Falla en sistema eléctrico

150 150 126

100

100

3

3

FRENO MOTOR

3

ARRANCADOR

5

AIRE…

11

RADIO DE…

14

ALTERNADOR

15

CIRCULINA

22

CLAXON

26

ALARMA…

BATERIA

SENSOR

CABLEADO

LUCES DELANTERAS

0

LUCES…

45

VARIOS

62

50

Series1 88

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Las fallas en el segundo sistema más afectado- Sistema de suspensión son causas principalmente por el problema de muelles del 2° eje delantero, muelle posterior con 31.1% y 17.1% respectivamente precedida por fallas en muelle delantero 1° eje con 14.2%, abrazadera delantera con 12.8% y amortiguador con 4.4%. Tabla 26: Estadísticas de Modo Falla del sistema suspensión REPORTE DE FALLAS SISTEMA SUSPENSIÓN MUELLE DELANTERO 2° EJE 175 MUELLE POSTERIOR 96 MUELLE DELANTERO 1° EJE 80 ABRAZADERA DELANTERA 72 AMORTIGUADOR 25 ABRAZADERA POSTERIOR 22 GRILLETE 20 BOCINAS 18 RESORTE PROGRESIVO 15 BARRAS 14 PERNO CENTRO 9 BUGGUI 8 BARRA ESTABILIZADORA 8 TOTAL 562

31.1% 17.1% 14.2% 12.8% 4.4% 3.9% 3.6% 3.2% 2.7% 2.5% 1.6% 1.4% 1.4% 100.0%

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Grafico 25: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión

15

14

9

8

8

BUGGUI

BARRA…

18

20

PERNO CENTRO

22

BOCINAS

AMORTIGUADOR

ABRAZADERA…

MUELLE…

MUELLE…

25

BARRAS

72

GRILLETE

80

ABRAZADERA…

96

RESORTE…

175

MUELLE…

180 150 120 90 60 30 0

Series1

89

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Las fallas en el tercer sistema más afectado- Sistema de chasis son causas principalmente por el problema de chasis y compuerta con 37.7% y 26.5% respectivamente precedida por fallas en cabina con 22.5%. Tabla 27: Estadísticas de Modo Falla del sistema chasis

REPORTE DE FALLAS SISTEMA CHASIS CHASIS

142

37.7%

COMPUERTA

100

26.5%

CABINA

85

22.5%

TOLVA

31

8.2%

PINES

15

4.0%

4

1.1%

377

100.0%

CIL.LEV.TOLVA TOTAL Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

Grafico 26: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión

160 140 120

142

100 80

100

60

85

40

TOLVA

CABINA

COMPUERTA

CHASIS

0

PINES

31

4

CIL.LEV.TOLVA

15

20

Series1 Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA 90

Las fallas en el cuarto sistema más afectado- Sistema de tren de fuerza son causas principalmente por el problema de transmisión y cardan secundario 34.3% y 19.7% respectivamente precedida por fallas en cruceta secundaria 15.9% y embrague con 8.6% Tablas 28: Estadísticas de Modo Falla del sistema tren de fuerza

REPORTE DE FALLAS SISTEMA TREN DE FUERZA TRANSMISIÓN 80 34.3% CARDAN SECUNDARIO 46 19.7% CRUCETA SECUNDARIA 37 15.9% EMBRAGUE 20 8.6% DIFERENCIAL 10 4.3% TOMAFUERZA 10 4.3% CARDAN PRINCIPAL 9 3.9% CORONA 8 3.4% CAJA DIRECCIÓN 7 3.0% CUBO 4 1.7% BARRA DIRECCIÓN 1 0.4% DIRECCIÓN 1 0.4% TOTAL 233 100.0% Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA Grafico 27: Estadística de Modo Falla en sistema suspensión

80

46 7

4

1

1

CUBO

BARRA DIRECCIÓN

DIRECCIÓN

8

CAJA DIRECCIÓN

9

CORONA

10

TOMAFUERZA

10

DIFERENCIAL

EMBRAGUE

CRUCETA SECUNDARIA

CARDAN SECUNDARIO

20

CARDAN PRINCIPAL

37

TRANSMISIÓN

80 70 60 50 40 30 20 10 0

Series1

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA 91

Todas estos modos de fallas indicados inicialmente son muy generales por esta razón en la hoja RCM se realizó el análisis de modos de fallas y sus efectos, a una segundo nivel para poder identificar o definir claramente la causa de la falla y de esta manera determinar las tareas adecuadas de mantenimiento a realizar . 5 Aplicación RCM

Antes de establecer y analizar los requisitos de mantenimiento, necesitamos conocer sus bienes, y decidir cuáles de ellos serán los sometidos al proceso de revisión de RCM. En este caso será sometido al proceso el volquete y sus sistemas. 5.1 Identificación de funciones En el siguiente desarrollo líneas abajo se podrá mostrar las evaluaciones y designaciones de la función, funciones primarias y secundarias del activo y de cada uno de sus sistemas identificados como críticos a trabajar con el RCM. 5.2 Identificación de fallas funcionales En este punto de identificaran las probables fallas funcionales que pueden suceder en cada uno de las funciones de los sistemas a evaluar. 5.3 Identificación de Modos de falla En este punto se identificaran los modos de falla de cada una de las probables fallas funcionales de los sistemas a evaluar. Un modo de falla puede ser definido como cualquier evento que causa que un bien (sistema o, proceso) puedan fallar. 5.4 Identificación de Efectos de falla En este punto se identificaran los efectos de falla que son causadas por los modos de falla de cada uno de las funciones de los sistemas a evaluar. Los efectos de las fallas describen que sucede cuando se presenta un modo de falla. 5.5 Matriz de riesgo En este punto se evaluaran los modos fallas de fallas funcionales de las funciones de cada sistema, esto realiza considerando una valoración 92

puntos de acuerdo al impacto que puede causar. Primero se evalúa la probabilidad luego el impacto que puede causar los fallos ocultos, seguridad física, medio ambiente, imagen corporativa, operaciones en reparaciones y efectos en el cliente para finalmente obtener el grado de severidad de dicha modo de falla de la falla funcional de las funciones de cada sistema. Luego de haber obtenido el nivel se severidad de planifica tareas preventivas como reemplazos programados, reacondicionamiento y también tareas correctivas no programadas y de rediseño. .

Tabla 29: Funciones del sistema eléctrico del volquete FMX440

FUNCIONES VOLQUETE FMX 440 FUNCIONES PRIMARIAS VOLQUETE FMX440

FUNCIONES SECUNDARIAS

Transportar mineral 35 Tn Brindar energía para el arranque del equipo

SISTEMA ELECTRICO

Encendido y control del equipo

Brindar energía para el sistema de control del equipo

Brindar energía para luces de trabajo en general Confort del operador SISTEMA SUSPENSIÓN

Amortiguar oscilaciones de carga en vía

Evitar inclinación del equipo

Correcta fijación y funcionamiento de tolva SISTEMA CHASIS

Soportar la cargas de todos los sistemas

Brinde Mantenibilidad

SISTEMA TREN DE FUERZA

TRANSMITIR MOVIMIENTO DEL MOTOR HACIA RUEDA MOTRIZ

BRINDAR TRACCIÓN BRINDAR VELOCIDAD 93

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA Tabla 30: Funciones y falla funcional del sistema eléctrico del volquete FMX440

SISTEMA ELECTRICO DE VOLQUETE FMX 440

F

1

2

3

4

FUNCIÓN

Encendido y control del equipo

Brindar energía para el arranque del equipo

FF

FALLA FUNCIONAL

1

No arranca unidad

2

No genera carga en alternador

3

No hay carga en batería

1

Batería abierta o cruzada

1

Alternador dañado

2

Batería abierta o cruzada

1

Unidad electrónica dañada

Brindar energía para el sistema de control del equipo

Brindar energía para luces de trabajo en 2 general 3

Fusible abierto Interruptor y focos abiertos

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

94

Tabla 31: Modo de falla del sistema eléctrico del volquete FMX440

SISTEMA ELECTRICO DE VOLQUETE FMX 440 F

FF

1

1

MF

MODOS DE FALLA

1 Batería sin carga o dañada 2 Arrancador dañada 3 Solenoide de arranque dañado 4 Relay de arranque dañado 5 Chapa de arranque

1

2

1 Faja rota 2 Regulador de voltaje cruzado 3 Estator quemado 4 Diodo cruzado

1

2 3 3

3

1 Alternador dañado 2 Faja rota de alternador

1

3 Baterías cruzadas 1 Horas de trabajo

1

2 Mal mantenimiento 1 Horas de trabajo

2

2 Mal mantenimiento 1 Horas de trabajo 2 Mal mantenimiento 3 Mala instalación

4

1

4 Falso contacto de cables 1 Falso contacto de cables 2 Falla internas de unidad electrónica 3 Malos conexionados

4

4

1

3

1 Por cortocircuito 2 Recalentamiento de cables 3 Cables rozando con chasis 1 Horas de trabajo 2 Calidad del producto 3 Excesivo uso

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA 95

Tabla 32: Efectos falla del sistema eléctrico del volquete FMX440

SISTEMA ELECTRICO DE VOLQUETE FMX 440 F FF MF 1

1

EFECTOS DE FALLA

1 2

Descarga de batería por fallas de alternador, solenoide de arranque o chapa contacto dañado tiene como efecto el no arranque del equipo impidiendo el encendido y control de equipo 4 3 5 1

2

1

Faja rota, regulador de voltaje cruzado tiene como efecto que no se genere carga en alternador impidiendo el encendido y control de 3 equipo 2 4 1

3

1 2

Alternador dañado , faja rota tiene como efecto que no genere carga en la batería impidiendo el encendido y control de equipo

3 2

1

3

1

3

2

Horas de trabajo o mal mantenimiento tiene como efecto que las baterías se crucen impidiendo la energía para el arranque del equipo 2 Horas de trabajo o mal mantenimiento tiene como efecto que el 1 alternador se dañe impidiendo brindar energía para el controles del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 2 1

1 2 3

Horas de trabajo o mal mantenimiento tiene como efecto que las baterías se crucen impidiendo brindar energía para el controles del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños

4 4

1

1 2 3

4

2

1 Por cortocircuito , recalentamiento tiene como efecto fusibles abiertos impidiendo no brindar energía para el funcionamiento de luces de 2 3

4

3

Falso contacto , mal conexionado en unidad electrónica tiene como efecto el no brindar energía para luces de trabajo en general , el operador para el equipo para evitar mayores daños

trabajo genera, el operador para el equipo para evitar mayores daños

1 Interruptor y focos abiertos impiden en buen funcionamiento de luces 2 3

de trabajo genera, el operador para el equipo para evitar mayores daños

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA 96

Tablas 33: Matriz de riesgo del sistema eléctrico del volquete FMX440

MATRIZ DE RIESGO SISTEMA ELECTRICO DE VOLQUETE FMX 440 F MODOS F P F DE FALLA

Kfo 0.05

Ksf 0.20

Kma 0.10

Kic 0.30

Kor 0.30

Koc 0.05

F Kfo X S Ksf X M Kma X I Kic X O Kor X O Koc X O FO F SF A MA C IC R OR C OC

S

R=P XS

1 1 1

Batería sin 4 2 carga o dañada

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

8.6

2

Arrancador 4 2 dañada

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 85

7.4

4 2

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 85

7.4

Solenoide de 3 arranque dañado 4

Relay de arranque dañado

4 2

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 85

7.4

5

Chapa de arranque

4 1

0.05

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 80

7.2

1 2 1

Faja rota

4 1

0.05

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 8

7.2

Regulador 2 de voltaje 4 1 cruzado

0.05

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 8

7.2

3

Estator quemado

3 1

0.05

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 8

5.4

4

Diodo cruzado

4 3

0.15

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 9

7.6

1 3 1

Alternador 4 2 dañado

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 85

7.4

2

Faja rota 4 2 de alternador

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 85

7.4 97

Baterías cruzadas

4 2

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

8.6

Horas de trabajo

3 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

6.75

2 mantenimien 5 3

0.15

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 2

11

3 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

6.75

2 mantenimie 5 3

0.15

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 2

11

3 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

6.75

2 mantenimien 5 3

0.15

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 2

11

0.15

1

0.2

2

0.2

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 2

11

3

2 1 1

Mal to

3 1 1

Horas de trabajo Mal nto

3 2 1

Horas de trabajo Mal to

3

Mala 5 3 instalación

4

Falso contacto de cables

5 3

0.15

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 9

9.5

4 1 1

Falso contacto de cables

5 3

0.15

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 9

9.5

Falla internas de 2 unidad electrónica

4 2

0.1

1

0.2

2

0.2

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 15

8.6

Malos 3 conexionad 4 3 os

0.15

1

0.2

2

0.2

2

0.6

2

0.6

3

0.15

1. 9

7.6

Por 4 2 1 cortocircuit 4 2 o

0.1

1

0.2

2

0.2

4

1.2

3

0.9

3

0.15

2. 75

11

98

Recalenta 2 miento de 3 2 cables

0.1

1

0.2

2

0.2

4

1.2

2

0.6

3

0.15

2. 45

7.35

Cables rozando 4 2 con chasis

0.1

1

0.2

2

0.2

4

1.2

2

0.6

3

0.15

2. 45

9.8

Horas de trabajo

3 2

0.1

1

0.2

1

0.1

3

0.9

1

0.3

1

0.05

1. 65

4.95

Calidad del 3 3 producto

0.15

1

0.2

1

0.1

2

0.6

1

0.3

1

0.05

1. 4

4.2

0.1

2

0.4

2

0.2

3

0.9

1

0.3

3

0.15

3

4 3 1

2

Excesivo

3

uso

5 2

2.

10.25

1

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 34: Tareas de mantenimiento en el sistema eléctrico del volquete FMX440

SISTEMA ELECTRICO DE VOLQUETE FMX 440 F

F F

MODOS DE FALLA

Batería sin 1 1 1 carga o dañada

2

Arrancador dañado

R=PX S

TIPO DE DECISIÓN

8.6

Preventiva ( Reemplazo programado)

7.4

Preventiva ( Reemplazo programado)

TAREA DE MANTENIMIENTO Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento

FRECUENCI A (horas)

600

1200

99

3

Solenoide de arranque dañado

7.4

Preventiva ( Reacondiciomient o)

4

Relay de arranque dañado

7.4

Preventiva ( Reacondiciomient o)

5

Chapa de arranque

7.2

Preventiva ( Reemplazo programado)

Faja rota

7.2

Preventiva ( Reemplazo programado)

Regulador de voltaje cruzado

7.2

Preventiva ( Reacondiciomient o)

3 Estator quemado

5.4

Preventiva ( Reacondiciomient o)

1 2 1

2

Realizar inspección según frecuencia establecida además de programar reacondicionamient o según horas funcionamiento y/o estado Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reacondicionamient o según horas funcionamiento y/o estado Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reacondicionamient o según horas funcionamiento y/o estado Realizar inspección según frecuencia establecida, además de

600

600

1200

600

1200

600

100

7.6

Preventiva ( Reemplazo programado)

1 3 1

Alternador dañado

7.4

Preventiva ( Reemplazo programado)

2

Faja rota de alternador

7.4

Preventiva ( Reemplazo programado)

3

Baterías cruzadas

8.6

Preventiva ( Reemplazo programado)

Horas de trabajo

6.75

Preventiva ( Reemplazo programado)

4 Diodo cruzado

2 1 1

programar reacondicionamient o según horas funcionamiento y/o estado Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento

600

1200

600

600

600

101

Mal mantenimiento

11

Correctiva ( No programado)

Horas de trabajo

6.75

Preventiva ( Reemplazo programado)

Mal mantenimiento

11

Correctiva ( No programado)

Horas de trabajo

6.75

Preventiva ( Reemplazo programado)

2

Mal mantenimiento

11

Correctiva ( No programado)

3

Mala instalación

11

Correctiva ( No programado)

4

Falso contacto de cables

9.5

Preventiva ( Reemplazo programado)

2

3 1 1

2

3 2 1

Apagar motor, realizar desconexiones, mediciones y reemplazo de agua o sustituir batería Realizar inspección frecuencia mente, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Apagar motor, realizar desconexiones, mediciones y reemplazo de repuestos, barnizado y/o cambio de alternador Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Apagar motor, realizar desconexiones, mediciones y reemplazo de agua o sustituir batería Apagar motor, realizar desconexiones, mediciones y reemplazo de agua o sustituir batería Realizar inspección según frecuencia establecida, además de

600

600

600

600

600

600

600

102

4 1 1

Falso contacto de cables

9.5

Preventiva ( Reemplazo programado)

2

Falla internas de unidad electrónica

8.6

Preventiva ( Reemplazo programado)

3

Malos conexionados

7.6

Preventiva ( Reemplazo programado)

4 2 1

Por cortocircuito

11

Correctiva ( No programado)

2

Recalentamient o de cables

7.35

Preventiva ( Reacondiciomient o)

3

Cables rozando con chasis

9.8

Preventiva ( Reacondiciomient o)

programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Realizar inspección según frecuencia establecida, además de programar reemplazo según horas de funcionamiento Apagar motor, realizar desconexiones, mediciones y sustituir tarjeta Realizar inspección según frecuencia establecida, además reacondicionar cableado según estado Realizar inspección según frecuencia establecida, además reacondicionar cableado según

600

600

600

600

4800

4800

103

estado

Horas de trabajo

4.95

Basada en condición

2

Calidad del producto

4.2

Basada en condición

3

Excesivo uso

10.25

Correctiva ( No programado)

4 3 1

Realizar limpieza de bornes de conexión, verificar ajuste de conexiones al instalarlo Realizar limpieza de bornes de conexión, verificar ajuste de conexiones al instalarlo Apagar motor , desconexión de sistema eléctrico y surtir focos abiertos

2400

2400

300

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 35: Funciones del sistema suspensión del volquete FMX440

SISTEMA DE SUSPENSIÓN FMX 440 F

FUNCIÓN

1

Amortiguar oscilaciones de carga en vía

2

3

Confort del operador

Evitar inclinación del equipo

F F

FALLA FUNCIONAL

1

Ballestas rotas

2

Resorte progresivos desgastados

1

Amortiguador desgastados

1

Mala distribución de carga

2

Mal estado de vías

3

Rotura abrazadera de ballestas

4

Rotura de bocinas de buggis 104

5

Rotura barra de reacción en "V" o Lineal

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 36: Modos de falla del sistema suspensión del volquete FMX440

SISTEMA DE SUSPENSIÓN FMX 440 MODOS DE FALLA

F FF MF 1

1

1 2 3 4

1

2

1 2 3 4

2

1

1 2 3 4

3

1

1 2

3

2

1 2

3

3

1 2 3

3

4

1 2 3

Mala operación Ballesta alternativa Fatiga de ballestas por horas de trabajo Falta de inspección Mala operación Resorte alternativo Fatiga de resorte por horas de trabajo Falta de inspección Falta de mantenimiento Amortiguador alternativo Fatiga de amortiguador por horas de trabajo Falta de inspección Operador sin experiencia Piso de carguío inadecuado Falta de mantenimiento de vías Uso de material inadecuado Abrazadera alternativa Fatiga de abrazadera por horas de trabajo Falta de inspección Buggi alternativa Fatiga de buggi por horas de trabajo Falta de inspección

105

3

5

1 2 3

Barras alternativa Fatiga de barras por horas de trabajo Falta de inspección

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 37: Efectos falla del sistema suspensión del volquete FMX440

SISTEMA DE SUSPENSIÓN FMX 440 F FF MF 1

1

1

EFECTOS DE FALLA Mala operación, repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo

2 tienen como efecto que las ballestas sufran rotura impidiendo brindar 3 4 1

2

1

suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños Mala operación, repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo

2 tienen como efecto que las resortes sufran rotura impidiendo brindar 3 4 2

1

1 2 3 4

suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños Mala operación, repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo tienen como efecto que las amortiguador de cabina sufran rotura impidiendo brindar suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños Operador sin experiencia en carguío y piso inadecuado tienen como

3

1

1 efecto una mala distribución de carga que podría dañar el sistema de 2

3

2

1 2

3

3

1 2 3

3

4

suspensión del equipo, operador para el equipo para evitar mayores daños Falta de mantenimiento de vías y/o material inadecuado para el mantenimiento de vías, tiene como efecto un mal estado de vías que podrían dañar el sistema de suspensión del equipo, operador para el equipo para evitar mayores daños Repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo, falta de inspección tienen como efecto que las abrazaderas de ballesta sufran rotura impidiendo brindar suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños

1 Repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo, falta de inspección 2

tienen como efecto que las bocina de buggui sufran rotura 106

impidiendo brindar suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 1 Repuestos alternativos, fatiga por horas de trabajo, falta de inspección tienen como efecto que las barras de reacción sufran rotura 2 impidiendo brindar suspensión al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 3 3

3

5

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 38: Matriz de riesgo del sistema suspensión del volquete FMX440

SISTEMA DE SUSPENSIÓN FMX 440 F MODOS F P F DE FALLA

Kfo 0.05

Ksf 0.20

Kma 0.10

Kic 0.30

Kor 0.30

Koc 0.05

F Kfo X S Ksf X M Kma X I Kic X O Kor X O Koc X O FO F SF A MA C IC R OR C OC

S

R=P XS

Mala operación

5 2

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 75

13.75

Ballesta alternativ a

5 2

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 75

13.75

Fatiga de ballestas 4 4 por horas de trabajo

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 85

11.4

Falta de 5 2 inspección

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 75

13.75

Mala operación

5 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

11.25

Resorte alternativ o

5 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

11.25

1 1 1

2

3

4

1 2 1

2

107

Fatiga de resorte 4 4 por horas de trabajo

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

9

Falta de 5 2 inspección

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

10.75

Falta de mantenim 5 2 iento

0.1

2

0.4

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 35

11.75

Amortigua dor 5 4 alternativ o

0.2

2

0.4

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 45

12.25

Fatiga de amortigua dor por 4 4 horas de 3 trabajo

0.2

2

0.4

2

0.2

0

2

0.6

3

0.15

1. 55

6.2

Falta de 5 2 inspección

0.1

2

0.4

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 35

11.75

Operador sin 5 2 experienci a

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

12.25

Piso de carguío 5 2 inadecuad o

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

10.75

Falta de mantenim 5 2 iento de vías

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

12.25

Uso de material 5 2 inadecuad o

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

10.75

Abrazader a 5 4 alternativ a

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

11.25

3

4

2 1 1

2

4

3 1 1

2

3 2 1

2

3 3 1

108

Fatiga de abrazader a por horas de 2 trabajo

4 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 25

9

Falta de 5 2 inspección

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

2

0.6

3

0.15

2. 15

10.75

Buggi alternativ a

5 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 55

12.75

Fatiga de buggi por horas de trabajo

4 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 55

10.2

Falta de 5 2 inspección

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

12.25

Barras alternativ a

5 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 55

12.75

Fatiga de barras por 4 4 horas de trabajo

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 55

10.2

Falta de 5 2 inspección

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

12.25

3

3 4 1

2

3

3 5 1

2

3 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 39: Tareas de mantenimiento en el sistema suspensión del volquete FMX440

SISTEMA DE SUSPENSIÓN FMX 440 F FF

MODOS DE FALLA

R=PXS

TIPO DE DECISIÓN

TAREA DE MANTENIMIENTO

FRECUENCIA (horas)

109

1

MALA OPERACIÓN

13.75

Correctiva (no programado)

BALLESTA ALTERNATIVA

13.75

Correctiva ( Rediseño)

Cambio de ballesta original

2400

FATIGA DE BALLESTAS POR HORAS DE TRABAJO

11.4

Correctiva (no programado)

Cambio de ballesta original

600

FALTA DE INSPECCION

13.75

Correctiva (no programado)

Cambio de ballesta original

600

MALA OPERACIÓN

11.25

Correctiva (no programado)

Cambio de resorte progresivo original

2400

RESORTE ALTERNATIVO

11.25

Correctiva (no programado)

Cambio de resorte progresivo original

2400

9

Preventiva ( Reemplazo programado)

Detener el equipo , inspeccionar estado según este se realizara su reemplazo

600

FALTA DE INSPECCION

10.75

Correctiva (no programado)

Cambio de resorte progresivo original

600

FALTA DE MANTENIMIENTO

11.75

Correctiva Cambio de (no amortiguador original programado)

4800

AMORTIGUADOR ALTERNATIVO

12.25

Correctiva Cambio de (no amortiguador original programado)

4800

1 1

Cambio de ballesta original

2400

2

3

4

1

2 1

2 FATIGA DE RESORTE POR HORAS DE TRABAJO

3

4

2

1 1

2

3

FATIGA DE AMORTIGUADOR POR HORAS DE TRABAJO

6.2

Preventiva ( Reemplazo programado)

Detener el equipo , inspeccionar estado según este se realizara su

600

110

reemplazo

FALTA DE INSPECCION

11.75

4

3

Correctiva Cambio de (no amortiguador original programado)

OPERADOR SIN EXPERIENCIA

12.25

Correctiva (no programado)

PISO DE CARGUIO INADECUADO

10.75

Correctiva (no programado)

FALTA DE MANTENIMIENTO DE VIAS

12.25

Correctiva (no programado)

10.75

Correctiva (no programado)

11.25

Correctiva (no programado)

1 1

2

3

2 1

USO DE MATERIAL INADECUADO

2 ABRAZADERA ALTERNATIVA

3

3 1

Realizar las coordinaciones adecuadas con el área de monitores para evaluación de operadores , además de indicar o crear procedimiento de carguío Realizar las coordinaciones adecuadas con el área de monitores para evaluación de operadores , además de indicar o crear procedimiento de carguío Realizar las coordinaciones adecuadas con el área de operaciones para realizar un cronograma de mantenimiento de vías. Realizar las coordinaciones adecuadas con el área de operaciones para realizar un cronograma de mantenimiento de vías. Cambio de abrazadera de ballesta original

4800

Semestral

Semestral

Bimestral

Bimestral

2400

111

9

Preventiva (reemplazo programado)

Detener el equipo , inspeccionar estado según este se realizara su reemplazo

FALTA DE INSPECCION

10.75

Correctiva (no programado)

Cambio de abrazadera de ballesta original

2400

BUGGI ALTERNATIVA

12.75

Correctiva (no programado)

Cambio de boggui original

4800

FATIGA DE BUGGI POR HORAS DE TRABAJO

10.2

Correctiva (no programado)

Cambio de boggui original

4800

12.25

Correctiva (no programado)

Cambio de boggui original

4800

12.75

Correctiva (no programado)

Cambio de barras original

4800

FATIGA DE BARRAS POR HORAS DE TRABAJO

10.2

Correctiva (no programado)

Cambio de barras original

4800

FALTA DE INSPECCION

12.25

Correctiva (no programado)

Cambio de barras original

4800

FATIGA DE ABRAZADERA POR HORAS DE TRABAJO

2

3

3

4 1

2 FALTA DE INSPECCION

3 BARRAS ALTERNATIVA

3

5 1

2

3

600

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 40: Funciones del sistema chasis del volquete FMX440

SISTEMA CHASIS FMX 440 F

FUNCIÓN

FF

FALLA FUNCIONAL

1

Soportar todos los sistemas

1

Mal acoplamiento de sistema 112

2

1

Falta de engrase

2

Falta de ajustes

1

Falta de puntos de lubricación

Correcta fijación y funcionamiento de tolva

3

Brinde Mantenibilidad

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA Tabla 41: Modos de falla del sistema de chasis del volquete FMX440

SISTEMA CHASIS FMX 440 F

FF

MF

1

1

2

1

2

2

3

1

MODOS DE FALLA 1 Diseño equivocado 2 Sistema sobredimensionados 1 Falta de programa de engrase 2 Falta de personal 3 Falta de inspecciones 1 Falta programa de ajuste 2 Desconocimiento de rango de ajustes 1 Diseño sin puntos de engrase 2 Falta reposición de graseras

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA Tabla 42: Efectos falla del sistema de chasis del volquete FMX440

SISTEMA CHASIS FMX 440 F FF MF 1

1

EFECTOS DE FALLA

1

El mal montaje del o de los sistemas tienen como efecto que el chasis 2 no soporte los sistemas ,para evitar mayores daños se verifica montaje

113

2

1

1 2

Falta de engrase , inspecciones tienen como efecto que la tolva no brinde el funcionamiento adecuado, el operador detiene el equipo para evitar mayores daños

3 2

2

1 2

3

1

Falta de ajuste , inspecciones tienen como efecto que la tolva no brinde la fijación adecuada, el operador detiene el equipo para evitar mayores daños

1 La falta de puntos de engrase y la reposición de graseras tienen como

efecto que el sistema de chasis no brinde la Mantenibilidad de este 2 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA Tabla 43: Matriz de riesgo del sistema chasis del volquete FMX440

SISTEMA CHASIS FMX 440 F MODOS DE F P F FALLA 1 1 1 Diseño equivocado

Kfo 0.05

Ksf 0.20

Kma 0.10

Kic 0.30

Kor 0.30

Koc 0.05

F Kfo S Ksf M Kma I Kic O Kor O Koc O X FO F X SF A X MA C X IC R X OR C X OC

S

R=P XS

0.4

2

0.2

4 1.2

4

1.2

5

0.25

3. 30

3.3

2 Sistema sobredimen 1 1 0.05 2 0.4 sionados

2

0.2

4 1.2

4

1.2

5

0.25

3. 30

3.3

Falta de programa de engrase

1 1 0.05 2

5 2

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 10

10.5

4 2

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 10

8.4

Falta de inspeccione 4 2 s

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 10

8.4

2 1 1 Falta de personal 2

3

114

Falta programa de ajuste

4 2

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 1

8.4

Desconocim iento de 4 2 rango de ajustes

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 1

8.4

2 2 1

2

Diseño sin puntos de engrase

4 2

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 1

8.4

Falta reposición de graseras

4 2

0.1

2

0.4

2

0.2

2 0.6

2

0.6

4

0.2

2. 1

8.4

3 1 1

2 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA Tabla 44: Tareas de mantenimiento en el sistema chasis del volquete FMX440

SISTEMA CHASIS FMX 440

TIPO DE

TAREA DE

3.3

Basada en condición

Realizar pruebas e inspección

16800

2 Sistema sobredimensionados

3.3

Basada en condición

Realizar pruebas e inspección

16800

Falta de programa de engrase

10.5

Correctiva ( Rediseño)

Realizar engrase

600

8.4

Preventivo ( Rediseño)

8.4

Preventivo (

F FF MODOS DE FALLA R = P X S DECISIÓN MANTENIMIENTO 1

2

1 1 Diseño equivocado

1 1 Falta de personal

2 Falta de 3 inspecciones

Designación de personal para encargarse de engrases Realizar programación de

FRECUENCIA (horas)

Semestral

600 115

Falta programa de ajuste 2

Rediseño)

engrase

8.4

Preventivo ( Rediseño)

Realizar programación de ajustes

8.4

Preventivo Realizar cuadro de ( rangos de ajustes Rediseño)

600

8.4

Preventivo ( Rediseño)

Realizar e identificar puntos de engrase

600

8.4

Inspecciones y Preventivo ( programaciones de Rediseño) cambio de graseras

2 1 Desconocimiento de rango de ajustes 2 Diseño sin puntos de engrase

3

1 1 Falta reposición de graseras 2

600

600

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 45: Funciones del sistema tren de fuerza del volquete FMX440

SISTEMA DE TREN DE FUERZA FMX 440 F

1

2

FUNCIÓN

Transmitir movimiento del motor hacia rueda motriz

Brindar tracción

FF

FALLA FUNCIONAL

1

Desgaste de transmisión

2

Averías de cardanes

3

Coronas de diferenciales dañados

1

Neumáticos en mal estado

116

3

Brindar velocidad

2

Disco de embrague deteriorado

1

Disco de embrague deteriorado

2

Piñones y sincronizadores dañados

3

Palanca de cambio dañada

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 46: Modos de falla del sistema tren de fuerza del volquete FMX440

SISTEMA DE TREN DE FUERZA FMX 440 MODOS DE FALLA

F FF MF 1

1

1 2

1

2

1 2 3

1

3

1 2 3

2

1

1 2

Mal mantenimiento Mala operación Mala operación Cardan y crucetas fatigado por horas de trabajo Mal mantenimiento Falta de mantenimiento Mala operación Vida útil de componente Material de neumático mala calidad Vías en mal estado

117

2

2

1 2

3

1

1 2

3

2

1 2 3

3

3

1 2 3 4

Mala operación Mal mantenimiento Horas de trabajo Repuesto alternativo Mala operación Mal mantenimiento Horas de trabajo Mala operación Mal mantenimiento Horas de trabajo Cable de mando roto

Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 47: Efectos falla del sistema tren de fuerza del volquete FMX440

SISTEMA DE TREN DE FUERZA FMX 440 F FF MF 1

1

1 2

1

2

1 2 3

1

3

EFECTOS DE FALLA Mala operación , mal mantenimiento tienen como efecto desgaste en la transmisión impidiendo brindar el movimiento del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños Mala operación, mal mantenimiento ,cardan y crucetas fatigados tienen como efecto que los cardanes sufran averías impidiendo el brindar movimiento del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños

Mala operación, falta de mantenimiento y vida útil del componente tienen como efecto que las coronas de los diferencias sufran averías impidiendo 2 brindar el movimiento del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 1

3

118

Mala elección de neumático y falta de mantenimiento de vías tienen como efecto que los neumáticos sufran averías impidiendo brindar tracción del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 2

2

1

1

2

2

1

3

1

1

Mala operación, mal mantenimiento tienen como efecto que los discos de embrague sufran averías impidiendo brindar tracción del equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 2

2 3

2

Horas de trabajo, repuesto alternativo tienen como efecto que los discos de embrague sufran averías impidiendo brindar velocidad al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños

1

Mala operación, mal mantenimiento tienen como efecto que los piñones y 2 sincronizadores sufran averías impidiendo brindar el velocidad al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 3

3

3

1

Mala operación, mal mantenimiento, cable de mandos roto tienen como efecto que la palanca de cambios sufran averías impidiendo brindar el 3 velocidad al equipo , operador para el equipo para evitar mayores daños 2

4 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 48: Matriz de riesgo del sistema tren de fuerza del volquete FMX440

SISTEMA DE TREN DE FUERZA FMX 440 F MODOS F P F DE FALLA

Kfo 0.05

Ksf 0.20

Kma 0.10

Kic 0.30

Kor 0.30

Koc 0.05

F Kfo X S Ksf X M Kma X I Kic X O Kor X O Koc X O FO F SF A MA C IC R OR C OC

S

R=P XS

Mal mantenimi 4 4 ento

0.2

1

0.2

1

0.1

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

9.8

Mala operación

4 4

0.2

1

0.2

1

0.1

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

9.8

Mala operación

5 4

0.2

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 15

10.75

1 1 1

2

1 2 1 119

Cardan y crucetas fatigado por horas 2 de trabajo

5 4

0.2

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 15

10.75

Mal mantenimi 4 4 ento

0.2

1

0.2

1

0.1

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 45

9.8

Falta de mantenimi 4 4 ento

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 6

10.2

Mala operación

5 4

0.2

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 6

12.75

Vida útil de 3 2 componen te

0.1

1

0.2

2

0.2

3

0.9

3

0.9

3

0.15

2. 5

7.35

Material de neumático 4 4 mala 2 1 1 calidad

0.2

2

0.4

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 4

9.4

Vías en 5 4 mal estado

0.2

2

0.4

1

0.1

2

0.6

2

0.6

3

0.15

2. 1

10.25

Mala operación

5 4

0.2

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 2

10.75

Mal mantenimi 5 4 ento

0.2

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2. 2

10.75

4

0

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2

7.8

Repuesto 5 alternativo

0

1

0.2

1

0.1

2

0.6

3

0.9

3

0.15

2

9.75

3

1 3 1

2

3

2

2 2 1

2 Horas de trabajo

3 1 1

2

120

Mala 4 operación

0

1

0.2

1

0.1

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 6

10.2

Mal mantenim 4 iento

0

1

0.2

1

0.1

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 6

10.2

Horas de trabajo

3

0

1

0.2

1

0.1

3

0.9

4

1.2

3

0.15

2. 6

7.65

Mala 5 operación

0

1

0.2

1

0.1

1

0.3

1

0.3

3

0.15

1. 1

5.25

Mal mantenim 4 iento

0

1

0.2

1

0.1

1

0.3

1

0.3

3

0.15

1. 1

4.2

Horas de trabajo

4

0

1

0.2

1

0.1

1

0.3

1

0.3

3

0.15

1. 1

4.2

Cable de mando roto

1

0

1

0.2

1

0.1

1

0.3

1

0.3

3

0.15

1. 1

1.05

3 2 1

2

3

3 3 1

2

3

4 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

Tabla 49: Tareas de mantenimiento en el sistema tren de fuerza del volquete FMX440

SISTEMA DE TREN DE FUERZA FMX 440 F FF

MODOS DE FALLA

MAL MANTENIMIENTO

1

1 1

R=PXS

9.8

TIPO DE DECISIÓN

TAREA DE MANTENIMIENTO

FRECUENCIA (horas)

Preventiva

Realizar muestreo de lubricantes para hallar cualquier picos de desgaste entre sus parámetros de metales

1200

121

MALA OPERACIÓN

9.8

Cambio de Preventiva( Reemplazo componente por uno programado) nuevo o reparado

12000

10.75

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

4800

10.75

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

4800

9.8

Preventiva( para hallar anomalías Reemplazo en ajuste, sujeción, programado)

600

10.2

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

12000

12.75

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

12000

7.35

Preventiva( para hallar anomalías Reemplazo en ajuste, sujeción, programado)

2 MALA OPERACIÓN

1

2 1 CARDAN Y CRUCETAS FATIGADO POR HORAS DE 2 TRABAJO

Realizar inspecciones

MAL MANTENIMIENTO

etc.

3 FALTA DE MANTENIMIENTO

1

3 1 MALA OPERACIÓN

2

Realizar inspecciones

VIDA UTIL DE COMPONENTE

etc.

3 MATERIAL DE NEUMATICO MALA CALIDAD

2

9.4

1 1

VIAS EN MAL ESTADO

10.25

MALA OPERACIÓN

10.75

2

2

2 1

Preventiva( Realizar inspecciones Reemplazo para hallar desgastes programado)

Realizar las coordinaciones adecuadas con el Correctivo ( área de operaciones No para realizar un programado) cronograma de mantenimiento de vías. Cambio de Correctivo ( componente por uno No nuevo o reparado programado) original

2400

Bimestral

9600

122

10.75

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

9600

7.8

Preventiva( Toma de medidas de Reemplazo desgaste programado)

600

REPUESTO ALTERNATIVO

9.75

Preventiva( Reemplazo programado)

Reemplazo de este según desgaste con repuesto originales

600

MALA OPERACIÓN

10.2

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

12000

MAL MANTENIMIENTO

10.2

Cambio de Correctivo ( No componente por uno programado) nuevo o reparado

12000

HORAS DE TRABAJO

7.65

Realizar muestreo de lubricantes para Preventiva( hallar cualquier picos Reemplazo de desgaste entre sus programado) parámetros de metales

600

MALA OPERACIÓN

5.25

Preventiva( Reemplazo programado)

Cambio de repuesto nuevo

9600

MAL MANTENIMIENTO

4.2

Basado en condición

Realizar inspecciones para hallar desgastes

600

HORAS DE TRABAJO

4.2

Basado en condición

Realizar inspecciones para hallar desgastes

600

CABLE DE MANDO ROTO

1.05

Basado en condición

Realizar inspecciones para hallar desgastes

600

MAL MANTENIMIENTO

2 HORAS DE TRABAJO

3

1 1

2

3

2 1

2

3

3

3 1

2

3

4 Fuente: Propia – Hoja aplicación RCM- Software Mantenimiento SMCGSA

123

Los costos relacionados del mantenimiento en toda la flota de volquetes se analizaron los datos de los 3 últimos meses del periodo 2014. En los costos se encontró que para asegurar la disponibilidad de los volquetes se destinado altos costos realizando trabajos de mantenimiento sin cumplir estándares de calidad exigido por mantenimiento , empleando repuestos alternativos para solucionar problemas de fallas no programadas , esto provoca incremento costos no considerados en plan de mantenimiento Los costos relacionados a repuestos y materiales representan aproximadamente el 42%. En la tabla siguiente se muestra el análisis del detalle

Tabla 50: Costos incurridos en cada sistema en 3 últimos meses 2014

SISTEMAS

COSTO MATERIAL

COSTO MO

COSTO TOTAL

SIST.ELECTRICO

S/. 77,930.12

S/. 117,432.56

SIST.SUSPENSIÓN

S/. 285,767.94

S/. 354,027.12 S/. 639,795.1

SIST.CHASIS

S/. 106,340.15

S/. 255,725.21 S/. 362,065.4

SIST.TREN FUERZA S/. 189,945.28

S/. 203,328.95 S/. 393,274.2

TOTALES

S/. 659,983.49

S/. 195,362.7

S/. 930,513.84 S/. 1,590,497.33

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA .

124

Grafico 28: Costos incurrido en cada sistema 3 últimos meses 2014

S/.700,000.00 639,795.06 S/.600,000.00

S/.500,000.00 393,274.23

106,340.15

117,432.56

S/.100,000.00

77,930.12

S/.200,000.00

285,767.94

195,362.68

203,328.95

S/.300,000.00

189,945.28

354,027.12

S/.400,000.00

255,725.21

362,065.36

S/.SIST.ELECTRICO

SIST.SUSPENSIÓN

COSTO MATERIAL

COSTO MO

SIST.CHASIS

SIST.TREN FUERZA

TOTALES

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

125

4.9 Análisis costo beneficios A continuación se analiza el costo de la mejora de la propuesta de mejora

CR4: Se obtiene un beneficio de -40% en repuestos originales con el dealer. CR7: Se obtiene un beneficio de -49.8% realizado el 80% de Mtto de vías CR6: Se obtiene un beneficio de -89.7% en MO especializada CR2: Se obtiene un beneficio de -55.2% en capacitación de operadores CR10: Se obtiene un beneficio de -98.4% en Mtto predictivo

Tabla 51: Costos y beneficios obtenidos

CR

CR4 CR7 CR6

DESCRIPCIÓN

No se cuenta con una gestión de proveedores No existe programa de mantenimiento de vías No se cuenta con personal experto en flota

CR2

Mal reclutamiento de personal operador No existe herramienta y/o instrumentos de CR10 medición

COSTO ACTUAL

COSTO PRESUPUEST O

BENEFICIO

S/. 659,983

S/. 395,990

S/. 263,993

S/. 1,395,135

S/. 700,000

S/. 695,135

S/. 930,514

S/. 96,000

S/. 834,514

S/. 133,952

S/. 60,000

S/. 73,952

S/. 189,945

S/. 2,995

S/. 186,950

S/. 3,309,529

S/. 1,254,985

S/. 2,054,544

Fuente: Software Mantenimiento SMCGSA

126

CAPÍTULO 5 EVALUACIÓN ECONÓMICA FINANCIERA

127

5.1 Inversión

La inversión que se realizara en las 5 CR se distribuye de la siguiente manera

Tabla 52: Inversión realizada en las 5CR.

CR

DESCRIPCIÓN

No se cuenta con una gestión de proveedores CR7 No existe programa de mantenimiento de vías CR6 No se cuenta con personal experto en flota CR2 Mal reclutamiento de personal operador CR10 No existe herramienta y/o instrumentos de medición CR4

INVERSIÓN S/. 395,990 S/. 700,000 S/. 96,000 S/. 60,000 S/. 2,995 S/. 1,254,985

Fuente: Propia

También se considera una inversión en compra y alquiler de volquetes con ciertas características para que podamos incrementar nuestra producción además de realizar las paradas de los equipos actuales para realizar el cambio de los repuestos alternativos por originales. Esta se proyecta o se plantea realizar al inicio y a la mitad de toda la proyección efectuada en diferentes cantidades, además de considerar la inversión del soporte técnico del dealer según marca realizar la compra. Alquiler $10K Mensual y compra de $180K

Tabla 53: Inversión realizada en alquiles y compra de volquetes.

INVERSIÓN COMPRA Y ALQUILER VOLQUTES Alquiler de volquetes ( 5 unidades x 6 meses) Compra de equipos nuevos ( Más robustos) ( 19 unidades)

TOTAL S/. 160,000 S/. 10,944,000

Fuente: Propia

128

5.2 Egresos

Los egresos generados en estas 5 CR y los demás ítem serian generados en el primer mes de inicio de la proyección. Y estos serían por:

-

Repuestos originales.

-

Mantenimiento de vías.

-

Contratación de personal experto en la flota.

-

Contratación de personal para el área de monitores.

-

Contratación de servicio de análisis de aceite.

-

Alquiler de volquetes.

-

Compra de volquetes.

-

Otros

Tabla 54: Egresos generados inicio de proyectado.

EGRESOS Compra repuestos originales Implementación mantenimiento de vías Alquiler de volquetes ( 5 unidades x 6 meses) Compra de equipos nuevos ( Más robustos) Contratación personal experto - Marca Actual Contratación personal experto - Marca Nueva Compra repuestos originales - Marca Nueva Contratación y capacitación personal monitor Contratación servicio análisis aceite Otros TOTAL EGRESOS

TOTAL S/. 395,990 S/. 700,000 S/. 160,000 S/. 10,944,000 S/. 32,000 S/. 0 S/. 0 S/. 60,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 9,995,985

Fuente: Propia

129

Repuestos sistema eléctrico originales a adquirir a consignación con descuento de 40% (Faros delanteros/ Faros posteriores)

130

Repuestos sistema suspensión originales a adquirir a consignación con descuento de 40% (Paquetes de muelles delanteros / Resortes progresivos)

131

Repuestos sistema tren de fuerza originales a adquirir a consignación con descuento de 40% (Crucetas / Cardan secundario)

132

Repuestos varios originales a adquirir a consignación con descuento de 40%

133

5.3 Beneficios

Los beneficios que se obtendrán serán de la reducción de los costos de mantenimientos correctivos incurridos gracias al incremento del MTBS Es decir el equipo falla menos, y a los ingresos obtenidos por la mayor producción gracias al incremento de la DM, Este punto se podrá visualizar el beneficio a partir del segundo mes después de haber realizado la inversión.

Tabla 55: Beneficios obtenidos

BENEFICIOS

0

Beneficios en costos reparaciones

S/. 0

Beneficios en aumento de producción

S/. 0

1

2

S/. 1,851,548.82 S/. 1,819,548.82 S/. 0

S/. 3,465,792.00

Fuente: Propia

134

5.4 Flujo De Caja MES EGRESOS Compra repuestos originales Implementación mtto vias Alquiler de volquetes ( 5 unidades x 6 meses) Compra de equipos nuevos ( Mas robustos) Contratación personal experto - Marca Actual Contratación personal experto - Marca Nueva Compra repuestos originales - Marca Nueva Contratación y capacitación personal monitor Contratación servicio analisis aceite Otros TOTAL EGRESOS BENEFICIOS Beneficios en costos reparaciones Beneficios en aumento de producción TOTAL BENEFICIOS

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

0 S/. 395,990 S/. 700,000 S/. 160,000 S/. 8,640,000 S/. 32,000 S/. 0 S/. 0 S/. 60,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 9,995,985

1 S/. 0 S/. 0 S/. 160,000 S/. 0 S/. 32,000 S/. 0 S/. 0 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 202,995

2 S/. 0 S/. 0 S/. 160,000 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 0 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 225,523

3 S/. 0 S/. 0 S/. 160,000 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 0 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 225,523

4 S/. 0 S/. 0 S/. 160,000 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 0 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 225,523

Junio

Julio

5 6 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 700,000 S/. 160,000 S/. 0 S/. 0 S/. 2,304,000 S/. 32,000 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 22,528 S/. 0 S/. 0 S/. 3,000 S/. 6,000 S/. 2,995 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 225,523 S/. 3,072,523

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Enero

TOTAL

7 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 20,000 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 85,523

8 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 20,000 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 85,523

9 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 20,000 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 85,523

10 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 0 S/. 32,000 S/. 22,528 S/. 20,000 S/. 3,000 S/. 2,995 S/. 5,000 S/. 85,523

11 12 TOTAL S/. 0 S/. 395,990 S/. 791,980 S/. 0 S/. 700,000 S/. 2,100,000 S/. 0 S/. 0 S/. 960,000 S/. 0 S/. 0 S/. 10,944,000 S/. 32,000 S/. 32,000 S/. 416,000 S/. 22,528 S/. 22,528 S/. 247,808 S/. 20,000 S/. 20,000 S/. 120,000 S/. 3,000 S/. 6,000 S/. 102,000 S/. 2,995 S/. 2,995 S/. 38,938 S/. 5,000 S/. 5,000 S/. 65,000 S/. 85,523 S/. 1,184,513 S/. 15,785,726

0 S/. 0 S/. 0 S/. 0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 TOTAL S/. 1,851,549 S/. 1,819,549 S/. 1,819,549 S/. 1,819,549 S/. 1,819,549 -S/. 1,027,451 S/. 1,969,021 S/. 1,969,021 S/. 1,969,021 S/. 1,969,021 S/. 1,969,021 S/. 870,031 S/. 18,817,428 S/. 0 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 3,465,792 S/. 38,123,712 S/. 1,851,549 S/. 5,285,341 S/. 5,285,341 S/. 5,285,341 S/. 5,285,341 S/. 2,438,341 S/. 5,434,813 S/. 5,434,813 S/. 5,434,813 S/. 5,434,813 S/. 5,434,813 S/. 4,335,823 S/. 56,941,140

FLUJO MENSUAL DE CAJA

-S/. 9,995,985

S/. 1,648,554 S/. 5,059,818 S/. 5,059,818 S/. 5,059,818 S/. 5,059,818 -S/. 634,182 S/. 5,349,290 S/. 5,349,290 S/. 5,349,290 S/. 5,349,290 S/. 5,349,290 S/. 3,151,309 S/. 41,155,414

TMAR TIR VAN B/C

1.53% 37% S/. 36,202,293 3.38

VAN Beneficios VAN Egresos

S/. 51,418,674 S/. 15,216,381

135

CAPÍTULO 6 RESULTADOS Y DISCUSIÓN

136

6.1 Resultados

Los resultados obtenidos en el presente análisis son los siguientes.

Reducción de costos incurridos por parada de equipos debidos a las 5 CR Principales causantes de bajo % en los indicadores de DM – MTBS. Los cuales

se mejoró o se mejorara con las herramientas aplicada en un

aproximadamente - 62% del presupuesto actual. Además de incrementar la disponibilidad en un 90% y 75% en el MTBS.

Grafico 29: Costos y Beneficios De las CR.

S/.1,600,000

S/.1,400,000

S/.1,200,000

S/.1,000,000

COSTO ACTUAL

CR7

CR6 COSTO PRESUPUESTO

CR2

S/.186,950

S/.2,995

S/.189,945

S/.73,952

S/.60,000

S/.133,952

S/.834,514

S/.930,514

S/.700,000

CR4

S/.96,000

S/.0

S/.263,993

S/.200,000

S/.395,990

S/.400,000

S/.659,983

S/.600,000

S/.695,135

S/.1,395,135

S/.800,000

CR10

BENEFICIO

Fuente: Fuente Propia.

135

Grafico 30: Costos y Beneficios Totales De las CR. S/.3,500,000 S/.3,000,000 S/.2,500,000

S/.1,500,000

S/.1,254,985

S/.1,000,000

S/.2,054,544

S/.3,309,529

S/.2,000,000

S/.500,000 S/.0

TOTAL COSTO ACTUAL

COSTO PRESUPUESTO

BENEFICIO

Fuente: Fuente Propia. Grafico 31:% Costos y Beneficios Totales De las CR. 120% 100% 80%

37.9%

40% 20%

62.1%

100%

60%

0% 1 COSTO ACTUAL

COSTO PRESUPUESTO

BENEFICIO

Fuente: Fuente Propia. 136

También debido a la aplicación e identificación de mejoras además de toma de decisiones como por ejemplo la compra y alquiler de equipos para poder cubrir las reparaciones de los equipos dañados y/o la parada de estos equipos para el cambio de los repuestos alternativos por originales reduciendo mi perdida de producción en aproximadamente 62% en BCM Como en $M. Incrementando mi ganancia en $ 1, 083,060.00

Grafico 32:% De incrementos

90.0%

90.0%

90.0%

100.0%

80.0%

30.0%

73.5%

56.3%

40.0%

73.5%

50.0%

75.0%

60.0%

90.0%

75.0%

70.0%

20.0% 10.0% 0.0% Producción

DM Actual

MTBS

Ganancia

Proyectado

Fuente: Fuente Propia.

137

CAPÍTULO 7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

138

7.1 Conclusiones

- Se realizó un diagnóstico general del proceso de acarreo en la operación Cerro Corona – Gold Fields De la empresa San Martin Contratistas Generales S.A. Con el apoyo del personal, esto permitió tener una visión más amplia de la empresa y del

proceso, el trabajo en equipo fue

indispensable para poder desarrollar cada fase de la metodología del RCM. - En la fase de definición, se identificó los problemas presentes de los % indicadores y las producciones alcanzadas diariamente, lo cual permitió priorizar el problema principal para el estudio, asimismo de definió la situación actual de la empresa para ello se requirió de datos históricos de la empresa. En esta etapa se utilizaron las herramientas como Diagrama de ISHIKAWA y Pareto. - En la fase de medición se utilizó las herramientas RCM, dentro del estudio se dieron buenos resultados lo cual permitió identificar las funciones primarias, secundarias, modos de fallas, efectos de fallas, criticidad, severidad, impacto en diferente factores, medioambiente, seguridad, impacto al en la empresa y también el impacto al cliente según estos resultados se dio prioridad a modos fallas identificados como críticos. - Luego de analizar las principales causas que generan una mala DM Y Una malo MTBS Por ende una mala producción, se concluye que se deben tomar acciones correctivas para minimizar o eliminar: - La falta de una gestión de proveedores. - La falta de un programa de mantenimiento de vías - La falta de personal operativo especializado en la flota - La falta de buen reclutamiento y capacitación de personal operador. - La falta de mantenimiento predictivo - En la fase de mejora se proponen: - Llegar a un acuerdo de descuento en repuestos originales de consignación con el dealer de la marca de los equipos obteniendo así una gestión de proveedores y más un si es con el dealer.

139

- Realizar la propuesta de adquisición y alquiler de equipos para incrementar DM y mantenerla mientras se renueva la flota y se realiza cambio de repuestos alternativos por originales. - Implementación de inspecciones y cambio programados de componentes críticos en los equipos - Realizar programa de mantenimiento de vías. - Contratación de MO Especializada en esta flota. - Contratación de monitores para capacitar a los operadores - Contratación de servicios de análisis de aceite. - Se obtuvo en la propuesta de mejora en el incremento de % DM Y MTBS, Por ende un incremento en la producción y ganancia de estos. - -Finalmente se concluye que el impacto de la propuesta basada en RCM incrementa los % de los indicadores y por ende la producción.

7.2 Recomendaciones

-

Se recomienda realizar las inversiones propuestas para cada causa raíz, para de esta manera lograr la incrementar la rentabilidad de la operación. Y dar un seguimiento

y corregir en el camino si el caso lo dieran las

variaciones de los supuestos planteados -

Como apoyo a las propuestas, se recomienda una capacitación constante a lo trabajadores que se involucran en el área analizada, con la finalidad de que sean responsables de la implementación de las propuestas planteadas.

-

Se recomienda tener en cuenta la implementación de los manuales de procedimientos, que se logrará un mejor orden y conocimiento para llevar a cabo el mantenimiento de dichos equipos.

140

BIBLIOGRAFÍA Libros: John Moubray - Mantenimiento centrado en la confiabilidad – Segunda Edición

Tesis Virtuales: http://repositorio.uis.edu.co/jspui/bitstream/123456789/7742/2/137 54.pdf http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/1402/browse?type=aut hor&value=Rodriguez+del+Aguila%2CMiguel+Angel http://cybertesis.uni.edu.pe/bitstream/uni/744/1/cordova_mc.pdf http://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/1337/Industri al_DANIEL%20CASTILLO%20FELIX.pdf?sequence=4&isAllowed=y http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/1359 http:/TESIS/TESIS%20OTRAS/bernardo1.pdf http:/TESIS/TESIS%20OTRAS/FATIMA%20SANCHEZ%20HUAMAN. pdf http:/TESIS/TESIS%20OTRAS/mineria.pdf

141

ANEXOS

ANALISIS DE CRITICIDAD DEL EQUIPO EN PROYECTO CERRO CORONA - GOLD FIELDS DONDE:. CRITIDAD TOTAL = FRECUENCIA DE FALLAS X CONSECUENCIA CONSECUENCIA = (( IMPACTO OPERACIONAL X FLEXIBILIDAD ) + COSTO MTTO. + IMPACTO SAH) FRECUENCIA DE FALLAS Pobre mayo a 2 fallas / año Promedio 1-2 fallas / año Buena 0.5 - 1 falla / año Excelente menos de 0.5 falla/año

4 3 2 1

IMPACTO OPERACIONAL Perdida del todo el despacho Parada del sistema o subsistema y tiene repercución en otro sistema Impacta en nivekles de inventario o calidad No generan ninguín efecto significativo sobre operaciones y producción

10 7 4 1

FLEXIBILIDAD OPERACIONAL No existe opción de producción y no hay función de repuesto Hay opción de repuesto compartido / almacen Función de repuesto disponible

4 2 1

COSTO DE MANTENIMIENTO Mayor o igual a $ 20000 Inferios a $ 20000

2 1

IMPACTO EN SEGURIDAD AMBIENTE E HIGIENE ( SAH) Afecta la seguridad humana tanto externa como interna y requiere la notificación a entes externos de la organización Afecta el ambiente /instalaciones Afecta las instalaciones causando daños severos Provoca daños menores (ammbiente - seguridad) No provoca ningún tipo de daños a personas, instalaciones o al ambiente

8 7 5 3 1

142

MATRIZ DE CRITICIDAD Maximo valor de critidad que se puede obtener a paratir de los factores ponderados = 200 4 MC

MC

C

C

C

NC= Area de sistemas NO CRITICOS

3 MC

MC

MC

C

C

MC= Area de sistemas de MEDIA CRITICIDAD

2 NC

NC

MC

C

C

C = Area de SISTEMAS CRITICOS

1 NC

NC

NC

MC

C

10

20

30

40

50

EQUIPO CONSECUENCIA = (( IO * FO ) + CM + IMA)

CRITICIDAD TOTAL =

FF* CONSECUENCIA

143

ENCUESTA PARA HALLAR CAUSA RAIZ DE BAJA CONFIABILIDAD EN EQUIPOS DE ACARREO OPERACIONES CERRO CORONA

NOMBRE Y APELLIDOS: CARGO: LEYENDA:

AREA: 1 Malo

2 Bajo

ITEM

3 Regular

4 Muy Alto VALORES

PREGUNTAS

1 2 3 4

CR1

EXISTE INCORRECTO RECLUTAMIENTO DE PERSONAL TECNICO Y OPERADORES

CR2

NO EXITE PLAN DE CAPACITACIÓN PARA TECNICOS Y OPERADORES

CR3

MO SOPORTE TECNICO MARCA DE EQUIPO COSTOSA

CR4

REPUESTOS ORIGINALES COSTOSOS

CR5

NO EXISTE CONTRATO DE REPUESTOS EN CONSIGNACIÓN CON LA MARCA DEL EQUIPO

CR6

NO EXISTE PROGRAMA DE RENOVACIÓN DE FLOTA

CR7

NO SE CUENTA CON PERSONAL EXPERTO EN FLOTA

CR8

NO EXISTE PROGRAMA DE MANTENIMIENTO DE VIAS

CR9

NO EXISTE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJOS

CR10

NO EXISTE HERRAMIENTAS Y/O INSTRUMENTOS DE MEDICIÓN

FECHA:

FIRMA

144