8 Recursos

GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Seminario de Profundización en Gestión de Proyectos JAIME BENAVIDES PMP® CARTAGENA 2021

 Máxima atención  Participación activa  Toda pregunta es bienvenida, pedir la palabra  Compartir experiencias

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ÁREA DEL CONOCIMIENTO: GESTIÓN DE LOS RECURSOS Incluye los procesos para identificar, adquirir y gestionar los recursos. Ayudan a garantizar que los recursos estén disponibles en el momento y lugar adecuados. PLANIFICACIÓN 9.1 Planificar la Gestión de los Recursos 9.2 Estimar los recursos de las actividades EJECUCIÓN 9.3 Adquirir los recursos 9.4 Desarrollar al equipo 9.5 Dirigir al equipo MONITOREO Y CONTROL 9.6 Controlar los recursos Fuente: PMI. PMBOK

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ÁREA DEL CONOCIMIENTO: GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Tendencias y Practicas Emergentes Métodos para la Gestión de Recursos Gestión Lean, Justo a Tiempo (JIT), Kaizen, Mantenimiento productivo Total (TPM), Teoría de las Restricciones (TOC).

Inteligencia Emocional Grupo emocionalmente competente es mas productivo.

Equipos Autoorganizados Enfoques Agiles.

Equipos Virtuales/Equipos Distribuidos Tecnologías de la comunicación, Globalización, Trabajo desde casa Vs Aislamiento, Zonas Horarias, idiomas. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

9.1

Objetivo

Beneficio Clave

Definir cómo: - Estimar, - Adquirir, - Gestionar y - Utilizar los recursos físicos y del equipo.

Establece el enfoque y el nivel de trabajo de gestión necesarios para gestionar los recursos del proyecto en base al tipo y complejidad del proyecto.

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Entradas

Técnicas y Herramientas

Salidas

1. Acta de Constitución del Proyecto

1. Juicio de Expertos

1. Plan para la gestión de los recursos

2. Plan para la Dirección del Proyecto

2. Representación de datos

2. Acta de Constitución del Equipo

-

Plan para la gestión de la calidad Línea base del alcance

3. Documentos del proyecto -

Cronograma del Proyecto Documentación de requisitos Registro de Riesgos Registro de Interesados

-

Diagramas Jerárquicos Matriz de asignación de responsabilidades Formatos tipo texto

3. Teoría organizacional

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto -

Registro de Supuestos Registro de Riesgos

4. Reuniones

4. Factores Ambientales de la empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización.

Fuente: PMI. PMBOK

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Plan de Gestión de los Recursos  Guías para la identificación y adquisición de los recursos.  Organigrama del proyecto: estructura jerárquica del equipo.  Roles: cargo o posición que ocupa una persona en cada actividad del proyecto. Ejemplo: analista, arquitecto, ingeniero, etc.  Responsabilidades: persona que debe lograr que la actividad se desarrolle de manera adecuada. Podría ser una persona distinta a la que realiza la actividad.  Autoridad: tomar decisiones, utilizar recursos, firmar contratos, etc.  Competencias: habilidades y capacidades para realizar el trabajo.  Necesidades y planes de capacitación.

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Plan de Gestión de los Recursos  Métodos para el desarrollo del equipo.  Plan de recompensas y reconocimientos. Existen varias formas de recompensar al equipo sin necesidad de un aumento salarial. Ejemplo: recomendar ascensos, notificar sobre el buen desempeño, viajes, capacitación, otorgar actividades del proyecto acorde a los gustos de cada persona, etc.  Convenios colectivos de trabajo  Normas de seguridad laboral  Métodos para monitorear la disponibilidad de recursos  Plan de liberación de recursos: favorecerá para una transición gradual y anticipada de los próximos proyectos. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Acta de Constitución del Equipo Documento con las expectativas de comportamiento de los miembros del equipo. Suele incluir temas tales como:  Valores y cultura de la organización Entregable  Guías para la comunicación entre los miembros del equipo  Proceso para la resolución de conflictos (ej. reunión cara a cara)  Comportamiento durante las reuniones (ej. apagar celular)  Códigos de conducta  Guías para gestionar conflicto de intereses  Reglas de etiqueta (ej no ir a trabajar en ojotas)  Normas para el envío de emails

!

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Representación de datos Diagramas Jerárquicos (organigrama)

Descripción de Cargos

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS

Representación de datos Matriz de roles y responsabilidades (RAM – RACI)

Rol R

A

C I

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Descripción

Quien realiza la tarea. Debería existir un solo encargado (R) por cada tarea; si existe más de uno, Responsible Encargado entonces el trabajo debería ser subdividido en menores niveles (uno para cada R). Responsable de que la tarea se realice y de rendir cuentas sobre su ejecución. Debe existir una sola Accountable Responsable persona que rinda cuentas (A) sobre la tarea ejecutada por su encargado (R). Posee alguna información o capacidad necesaria para Consulted Consultado realizar la tarea. Informed Informado Debe ser informado sobre el avance de la tarea.

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PROCESO: PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS Ejemplo: Desarrolle el Acta de Constitución del Equipo para el proyecto Bicicleta Personalizada VISIÓN Contribuir a que los amantes de las bicicletas puedan obtener un producto que refleje sus necesidades personales, con una estética única, de tal forma que se extienda el uso de este medio de transporte amigable con el medio ambiente. MISIÓN Diseñar y construir una bicicleta personalizada que satisfaga sus necesidades en cuanto a estética, comodidad, funcionalidad, ergonomía y ajustabilidad. CRITERIOS DE ÉXITO 1) Acordar un diseño de la bicicleta en los primeros tres días. 2) Entregar la bicicleta personalizada en máximo 3 semanas. 3) Alcanzar una satisfacción del cliente mayor al 80% EQUIPO DEL PROYECTO Nombre A. Xiomara B. Rodrigo C. Pablo D. Marcela E. Héctor

COMUNICACIONES 1) Se realizarán reuniones diarias en la sala de reuniones a las 8 am todos los días de trabajo. 2) Todos nos esforzaremos en atender las reuniones de forma personal. 3) Se informará del avance de las actividades de forma diaria en el tablero maestro de control del proyecto. 4) El acta de cada reunión será enviada dentro de las siguientes 24 horas. 5) Las tareas que surjan de las reuniones serán comunicadas a los responsables de su ejecución entregando copia del acta de la reunión. 6) Si una reunión debe ser cancelada, el Gerente de Proyecto notificará cuanto antes de esta situación. 7) Se espera puntualidad para todos los miembros del proyecto para todas las reuniones. ACEPTACIÓN DEL PATROCINADOR

Rol Gerente del Proyecto Planeador y Programador Técnico Técnico Control Calidad

Teléfono 555-555-555 555-555-555 555-555-555 555-555-555 555-555-555

Aprobado por el Patrocinador del Proyecto:

____________________________

REGLAS DE COMPORTAMIENTO 1) Los miembros del equipo nos tratamos siempre con respeto. 2) La retroalimentación constructiva es una parte muy apreciada de nuestro éxito, por lo tanto, no lo tomaremos como una ofensa. Debemos asegurarnos de dar una retroalimentación de manera constructiva. 3) La comunicación abierta dentro del equipo es siempre bienvenida y valorada. 4) Reconocemos y celebramos los logros individuales 5) Los celulares personales serán apagados antes de iniciar las reuniones de equipo. 6) Tomaremos responsabilidad por nuestras acciones. 7) Respetaremos cuando alguien esté hablando en las reuniones de equipo, evitando generar reuniones alternas o distracciones. 8) Trabajaremos de forma colaborativa cuando sea posible y apostaremos por el consenso a la hora de tomar decisiones.

Fecha: _____________

Nombre:

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

9.2

Objetivo

Beneficio Clave

Estimar recursos del equipo y el tipo y las cantidades de materiales, equipamiento y suministros necesarios para ejecutar el trabajo del proyecto.

Identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar el proyecto.

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto -

Plan para la gestión de los recursos Línea base del alcance

2. Documentos del proyecto -

Atributos de la Actividad Lista de Actividades Registro de Supuestos Estimaciones de Costos Calendario de Recursos Registro de riesgos

Técnicas y Herramientas

Salidas

1. Juicio de Expertos

1. Requisitos de Recursos

2. Estimaciones ascendentes

2. Base de las Estimaciones

3. Estimaciones análoga

3. Estructura de desglose de recursos

4. Estimaciones paramétrica

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto - Atributos de la Actividad - Registro de Supuestos - Registro de Lecciones Aprendidas

5. Análisis de datos - Análisis de alternativas

3. Factores Ambientales de la empresa

6. Sistema de Información para la dirección de proyectos

4. Activos de los Procesos de la Organización.

7. Reuniones

Fuente: PMI. PMBOK

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

Requisitos de recursos

!Cantidad y tipo de recurso para cada actividad o paquete de trabajo.

Entregable

Bases de las estimaciones Documentación de respaldo de la estimación de los recursos que incluye métodos utilizados, supuestos, restricciones, rangos de la estimación, riesgos, etc.

Estructura de desglose de recursos Diagrama jerárquico por categoría y tipo de recursos. El último nivel de cada rama de la RBS serán los recursos que hay que adquirir y monitorear. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

https://agile-mercurial.com/excel-templates JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES

RBS

https://www.projectmanager.com/

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PROCESO: ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES Ejemplo: Identifique los requerimientos de los recursos de las actividades del paquete de trabajo Marco, del proyecto Bicicleta Personalizada:

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

9.3

Objetivo

Beneficio Clave

Obtener: - Miembros del equipo, - Instalaciones - Equipamiento, - Materiales

Describe y guía la selección de recursos y los asigna a sus respectivas actividades.

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto -

Plan para la gestión de los recursos Plan para la gestión de las adquisiciones Línea base de costos

2. Documentos del proyecto -

Cronograma del Proyecto Calendario de Recursos Requisitos de Recursos Registro de Interesados

3. Factores Ambientales de la empresa

Técnicas y Herramientas 1. Toma de decisiones - Análisis de decisiones con múltiples criterios

Salidas 1. Asignaciones de Recursos Físicos 2. Asignaciones del Equipo del Proyecto 3. Calendario de Recursos

2. Habilidades Interpersonales y de Equipo - Negociación 3. Asignación Previa 4. Equipos Virtuales

4. Activos de los Procesos de la Organización.

4. Solicitudes de cambio 5. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto - Plan para la gestión de los recursos - Línea base de costos 6. Actualizaciones a los documentos del proyecto - Registro de Lecciones Aprendidas - Cronograma del Proyecto - Estructura de desglose de recursos - Requisitos de Recursos - Registro de Riesgos - Registro de Interesados 7. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa 8. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización Fuente: PMI. PMBOK

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

No confiar en el “Efecto Halo” al momento de incorporar miembros al equipo. Por ejemplo, como fue un buen jugador de fútbol va a ser un muy buen técnico; o como fue un gran ingeniero será un buen Director de Proyectos.

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

Asignaciones de recursos físicos Asignación de recursos físicos al proyecto debidamente documentada. P.ej., maquinaria de construcción, licencias de software, oficinas, elementos de protección personal, vehículos, etc.

Asignaciones del equipo del proyecto Asignaciones para los miembros del equipo asignados al proyecto debidamente documentada. P.ej., directorio del equipo, organigramas, roles y responsabilidades, etc.

Calendarios de recursos Días hábiles, turnos, horarios de negocios, etc. de cada recurso disponible. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

Negociación Negociar los mejores recursos con los gerentes funcionales, otros directores de proyectos, proveedores, etc.

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

Asignación previa Un recurso físico o un miembro del equipo se considera preasignado cuando están comprometidos de antemano. - En el marco de una propuesta competitiva - Si el proyecto depende de la destreza de determinadas personas.

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PROCESO: ADQUIRIR LOS RECURSOS

Equipos virtuales Un equipo virtual tiene un objetivo común, desempeñando su rol establecido y obteniendo resultados sin invertir tiempo en reunirse físicamente. Permite: - Equipos que viven en áreas geográficas dispersas. - Incorporar empleados que tienen oficinas independientes - Equipos con miembros en diferentes turnos, horarios, etc. - Incorporar empleados con limitaciones de movilidad. - Disminuir gastos de desplazamiento y de oficinas. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

9.4

Objetivo

Beneficio Clave

Mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.

Mejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades interpersonales y competencias, empleados motivados, reducción de la deserción y mejora el desempeño del proyecto en general. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto -

Plan para la gestión de los recursos

2. Documentos del proyecto -

Registro de Lecciones Aprendidas Cronograma del Proyecto Asignaciones del Equipo del Proyecto Calendario de Recursos Acta de Constitución del Equipo

3. Factores Ambientales de la empresa 4. Activos de los Procesos de la Organización.

Técnicas y Herramientas 1. Coubicación

Salidas 1. Evaluaciones de desempeño del equipo

2. Equipos Virtuales 3. Tecnología de la Comunicación 4. Habilidades Interpersonales y de Equipo -

Gestión de Conflictos Influencia Motivación Negociación Trabajo en equipo

5. Reconocimiento y recompensas 6. Capacitación 7. Evaluaciones Individuales y de Equipo 8. Reuniones

2. Solicitudes de cambio 3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto -

Plan para la gestión de los recursos

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto -

Registro de Lecciones Aprendidas Cronograma del Proyecto Asignaciones del Equipo del Proyecto Calendario de Recursos Acta de Constitución del Equipo

5. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa 6. Actualizaciones a los activos de los procesos de la organización Fuente: PMI. PMBOK

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos Los conflictos resultan inevitables en el ambiente de un proyecto. Entre las fuentes de conflicto, se encuentran la escasez de recursos, las prioridades del cronograma y los estilos personales de trabajo. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las prácticas de dirección del proyecto sólidas, como la planificación de las comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos.

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos Guías fundamentales:  Los conflictos son asuntos del equipo.  Una actitud de apertura permite resolver los conflictos.  La resolución de conflictos debe centrarse en los asuntos y no en las personalidades.  La resolución de conflictos debe centrarse en el presente, no en el pasado.  El conflicto puede ser beneficioso.  El conflicto debe resolverse identificando las causas. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Colaborar (Resolver problemas) Las partes analizan las diferencias abiertamente e intentan incorporar distintos puntos de vista con el propósito de que se logre un consenso. La colaboración lleva a una situación favorable para todos

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos Consentir (Conciliar, Consensuar)

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Compromiso,

Reconciliación,

Involucra encontrar soluciones que den como resultado cierto nivel de satisfacción a ambas partes. Esta es una situación en la que todos pierden, ya que ninguna de las partes obtiene todo. No es la mejor opción. Es la segunda mejor después de la colaboración.

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Eludir (Evitar, Apartarse, Retirarse) Las partes retroceden o posponen una decisión acerca de un problema. NO SUELE SER LA MEJOR opción para la resolución de conflictos, pese a que en ciertas ocasiones es necesario.

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Gestión de conflictos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Suavizar (Reconciliar, Acomodar, Adaptar) Hace hincapié en lo que se está de acuerdo y no en las diferencias.

Forzar (Dirigir, Directo) Es impulsar un punto de vista a costa de otro. Unos ganan, otros pierden. JAIME BENAVIDES - UTB

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Preocupación por nosotros mismos

PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Baja

Forzar / Dirigir Orientado al poder Impone la posición propia Genera Ganar / Perder ¿Cuándo se usa? Seguridad de tener la razón Situación de emergencia Altos intereses de por medio Eres el más fuerte Mantener las relaciones no interesa

Retirarse / Eludir Implica retirarse, abandonar o postergar ¿Cuándo se usa? Cuando no puedes ganar y hay bajos intereses Para ganar tiempo – No está listo Sí piensa que el problema se irá solo

Consensuar / Conciliar Regateo. Doy algo a cambio de algo Satisface parcialmente a ambos ¿Cuándo se usa? Para soluciones temporales o intermedias a problemas complejos Como Plan B, sí confrontar no funciona Ambas partes necesitan ganar Cuando no puedes ganar o no tienes suficiente tiempo Mantener las relaciones importa Cuando los intereses son moderadamente altos

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Colaborar/Resolver el Problema Solución creativa ganar /ganar Incorporar múltiples ideas o puntos de vista en diálogo franco ¿Cuándo se usa? Para lograr compromiso Sí hay suficiente tiempo Para reducir los costos del proyecto Mantener relaciones importa Cuando hay confianza mutua Cuando se desea evitar el uso de otros métodos

SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Suavizar / Adaptarse Enfatiza en puntos de acuerdo Sumisión al punto de vista ajeno Generosidad o altruismo ¿Cuándo se usa? Para crear una obligación Los intereses son bajos Para mantener la armonía Para ganar tiempo Sí se pierde de cualquier forma

Alta

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Desarrollo del equipo

Informacion del Proyecto Roles y Responsabilidad Independencia Individualismo

Formación

Disolución

Turbulencia

Decisiones Técnicas Gestión del Proyecto Poca Colaboración

Tuckman

Unidad Organizativa Interdependientes Resuelven Problemas

Baja

Desempeño

Normalización

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Trabajo en Equipo Colaboración Confianza

Alta

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PROCESO: DESARROLLAR EL EQUIPO

Desarrollo del equipo

Informacion del Proyecto Roles y Responsabilidad Independencia Individualismo

Formación

Disolución

Turbulencia

Decisiones Técnicas Gestión del Proyecto Poca Colaboración

Tuckman

Unidad Organizativa Interdependientes Resuelven Problemas

Baja

Desempeño

Normalización

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Trabajo en Equipo Colaboración Confianza

Alta

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

9.5

Objetivo

Beneficio Clave

Hacer seguimiento del desempeño de los miembros del equipo, proporcionar retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios en el equipo a fin de optimizar el desempeño del proyecto.

Influencia en el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos y resuelve los problemas.

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO Entradas 1. Plan para la Dirección del Proyecto -

Plan para la gestión de los recursos

2. Documentos del proyecto -

Registro de Incidentes Registro de Lecciones Aprendidas Asignaciones del Equipo del Proyecto Acta de Constitución del Equipo

3. Informes de desempeño del trabajo

Técnicas y Herramientas 1. Habilidades Interpersonales y de Equipo -

Gestión de Conflictos Toma de decisiones Inteligencia emocional Influencia Liderazgo

2. Sistema de Información para la dirección de proyectos

Salidas 1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto -

3. Actualizaciones a los documentos del proyecto -

4. Evaluaciones de desempeño del equipo

Plan para la gestión de los recursos Línea base del cronograma Línea base de costos

Registro de Incidentes Registro de Lecciones Aprendidas Asignaciones del Equipo del Proyecto

4. Actualizaciones a los factores ambientales de la empresa

5. Factores Ambientales de la empresa 6. Activos de los Procesos de la Organización.

Fuente: PMI. PMBOK JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teorías de Motivación De contenido (qué)    

Jerarquía de necesidades – Pirámide de Maslow Necesidades ERG (Existencia, Relaciones y Crecimiento) – Alderfer Higiene / Motivador – Herzberg Motivación por Logros – Mc Clelland

De procesos (qué)      

Teoría X – teoría Y (Teoría Z) – Mc Gregor Teoría de contingencia - Morse y Lorsch Teoría de fijación de Objetivos – Lattham y Locke Teoría de expectativas – Victor Vroom Teoría de Refuerzo – Skinner Teoría de Equidad - Adams JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Jerarquía de Necesidades Alcanzar todo el potencial y creatividad. Moralidad

MASLOW (Maslow, Abraham. 1954. Motivation and personality) Las personas tienen distintas jerarquías de necesidades, hasta que no están satisfechas las necesidades de los niveles inferiores, no se pueden pasar a los niveles superiores

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Motivación

Mc Gregor (Mc Gregor, Douglas. 1960. El lado humano de la empresa) Teoría X: Incapaz, evita el trabajo, no quiere responsabilidades, debe ser controlado por su superior.

Teoría Y: Trabaja, aunque nadie lo supervise, quiere asumir compromisos y regresar. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teoría de las necesidades

Teoría de las Necesidades (Mc CLELLAND, David. 1961. El motivo del logro, Afiliación y Poder) Las personas tienen 3 tipos de necesidades: Logro, Afiliación y Poder. Según sea su tipo de necesidad, será la motivación que necesiten. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Bifactorial de Herzberg

Herzberg (Herzberg, Frederick. 1975. The motivation to work) Las personas están influenciadas por: Factores Higiénicos: Salario Seguridad Status, Condiciones laborales. Agentes Motivadores: Responsabilidad, autoestima, desarrollo profesional, reconocimiento. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teoría Z de Ouchi El éxito de la empresa Z se basa en: Confianza: No hace falta estar encima del empleado Relaciones Estrechas: Buena relación social entre jefe-empleado Sutileza: Adecuar el trato a cada empleado.

Teoria Z – Ouchi (Ouchi, William. 1981. Theory How American Business can meet the Japanese Challenge) Existen 3 tipos de empresas: A – Americanas

Empresas Americanas

J – Japonesas

Empresas Japonesas

Z JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teoría de la expectativa de Vroom Esfuerzo Individual

VROOM, Victor H. 1964. Work And Motivation) Satisfacer Necesidades

Desempeño Individual

Las personas se esfuerzan por tener un mejor desempeño. De ese mejor desempeño esperan tener una mejor recompensa. Con esa recompensa van a poder satisfacer sus necesidades y volver a esforzarse para seguir en ese circulo virtuoso

Recompensa Organizaciona l JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teoría de la finalidad de Locke + Atención

+ Estrategia

METAS + Persistenc ia

Teoría de fijación de metas (LOCKE, Edwin. 1969)

+ Esfuerzo

Los deseos de alcanzar una meta es la fuente básica de la motivación. Las metas nos motivan y guían nuestros actos y nos impulsan a dar el mejor rendimiento. Las metas pueden tener varias funciones:  Centran la atención y la acción estando mas atentos a la tarea.  Movilizan la energía y el esfuerzo.  Aumentan la persistencia.  Ayuda a la elaboración de estrategias. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Teoría de la equidad

Teoría de la equidad de Stacy Adams Los individuos establecen comparaciones entre las contribuciones que realizan y las retribuciones que obtienen de la empresa y a su vez con la de sus compañeros de trabajo

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Técnicas de Motivación • • • •

Promoción en el trabajo. Política salarial. Ambiente de trabajo. Valoración hombre-puesto de trabajo.

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Técnicas de Motivación Medios para evaluar la motivación • La observación y valoración de las actitudes de los trabajadores. • Los cuestionarios o listas de preguntas. • Las entrevistas • Las encuestas • Análisis de las condiciones de trabajo

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Poderes Del Director De Proyectos ¿Cómo lograr la operación del equipo y de los interesados?  Formal (Legítimo) Este poder esta basado en tu posición. Ejemplo: “¡tienes que prestarme atención cuando te pida que hagas este trabajo pues me han designado como la persona encargada!”  Recompensas Este poder nace de la capacidad de proporcionar recompensas. Ejemplo: “Entiendo que quieres participar en la prueba de aceptación de este proyecto. Debido a tu rendimiento, te asignaré como parte de ese grupo”

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Poderes Del Director De Proyectos ¿Cómo lograr la operación del equipo y de los interesados?  Penalidad (Coercitivo) Este poder nace de la capacidad de penalizar a los miembros del equipo. Ejemplo: “Si esto no se termina a tiempo, te retiraré del grupo que va a Hawái para la reunión con el cliente”.  Experto Este poder viene de ser el experto técnico o de dirección de proyectos. Ejemplo: “escuché que el director de proyectos ha sido muy exitoso en otros proyectos. ¡hay que darle la oportunidad!”

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Poderes Del Director De Proyectos ¿Cómo lograr la operación del equipo y de los interesados?  Referente Este poder surge de que hay otra persona quien le caes bien, que te respeta o quiere ser como tú. Es como el poder del carisma o de la fama. Ejemplo: El director de proyecto más respetado en a la organización dice: “creo que debemos cambiar el contenido de nuestra acta de constitución estándar”.

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PROCESO: DIRIGIR AL EQUIPO

Poderes Del Director De Proyectos  Las mejores formas de ejercer el poder son Experto y Recompensa.  Penalidad es la peor opción.  Formal, Recompensa y Penalidad son tipos de poderes que derivan de la posición del director de proyectos dentro de la compañía.  El poder Experto es el que obtienes por ti mismo.

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PROCESO: CONTROLAR LOS RECURSOS

9.6

Objetivo

Beneficio Clave

Asegurar que los recursos físicos asignados y adjudicados al proyecto estén disponibles tal como se planificó, así como de monitorear la utilización de recursos planificada frente a la real y tomar acciones correctivas según sea necesario.

Asegurar que los recursos asignados estén disponibles para el proyecto en el momento adecuado y en el lugar adecuado y son liberados cuando ya no se necesitan.

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PROCESO: CONTROLAR LOS RECURSOS

Entradas

Técnicas y Herramientas

Salidas

1. Plan para la Dirección del Proyecto

1. Análisis de datos

1. Información de desempeño del trabajo

-

-

2. Solicitudes de Cambio

Plan para la gestión de los recursos

2. Documentos del proyecto -

Registro de Incidentes Registro de Lecciones Aprendidas Asignaciones del Equipo del Proyecto Cronograma del Proyecto Estructura de desglose de recursos Requisitos de Recursos Registro de Riesgos

3. Datos de desempeño del trabajo 4. Acuerdos

Análisis de alternativas Análisis costo-beneficio Revisiones del desempeño Análisis de tendencias

2. Resolución de problemas 3. Habilidades Interpersonales y de Equipo -

Negociación Influencia

4. Sistema de Información para la dirección de proyectos

5. Activos de los Procesos de la Organización.

3. Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto -

Plan para la gestión de los recursos Línea base del cronograma Línea base de costos

4. Actualizaciones a los documentos del proyecto -

Registro de Supuestos Registro de Incidentes Registro de Lecciones Aprendidas Asignaciones de Recursos Físicos Estructura de desglose de recursos Registro de Riesgos

Fuente: PMI. PMBOK JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: CONTROLAR LOS RECURSOS

Controlar los recursos tiene que ver con: • Monitorear los consumos de recursos • Identificar y hacer frente a la escasez o el superávit de recursos oportunamente. • Garantizar que los recursos se utilizan y liberan conforme el plan y necesidades del proyecto. • Informar a los interesados si surgen problemas con los recursos. • Influir en los factores que pueden originar cambios en la utilización de recursos • Gestionar los cambios aprobados. JAIME BENAVIDES - UTB

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PROCESO: CONTROLAR LOS RECURSOS

PMIS Sistemas de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) La escancia del PMIS reside en almacenar la información de un proyecto para hacer efectiva su planeación, organización, dirección y control. Provee un repositorio de información para mantener a los interesados informados del estatus del proyecto. El PMIS proporciona acceso a herramientas de software informático (IT), como herramientas de software especializados para la gestión de proyectos, así como interfaces a otros sistemas automáticos en línea que tenga la organización.

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PROCESO: CONTROLAR LOS RECURSOS

PMIS

Ejemplo de un PMIS. Solución de Microsoft

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RESUMEN Estilos de liderazgo - PMI 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

DIRECTIVO FACILITADOR COACHNG SOPORTE AUTOCRATICO CONSULTIVO CONSULTIVO - AUTOCRATICO CONSENSUAL DELEGADOR BUROCRÁTICO CARISMÁTICO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO LAISSEZ-FAIRE (PERMISIVO) ANALÍTICO CONDUCTOR INFLUYENTE

Le dice al equipo qué hay que hacer Coordina las necesidades y recursos Instructor y guía Provee asistencia a lo largo del proceso Decide sin consultar Obtiene y considera las ideas de otros y actúa servilmente al equipo Obtiene y considera las ideas de otros, pero aplica su criterio para decidir Logra acuerdos y resuelve negociando Establece las metas y dá suficiente autoridad al equipo para que realice el trabajo Se enfoca en seguir los procedimientos en forma exacta Energiza, motiva y reta al equipo para alcanzar los resultados Estimula al equipo a participar en las decisiones Deja sólo y libre al equipo y sólo lo interviene cuando lo considera necesario Su gerencia se basa en la capacidad técnica y su habilidad Constantemente está señalando el camino, lo que se debe hacer Enfatiza el trabajo en equipo, la toma de decisiones en grupo JAIME BENAVIDES - UTB

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¡GRACIAS!

JAIME BENAVIDES - UTB

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