modul 8

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

8 MODULUL 8: MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII ORGANIZAȚIONALE Timpul mediu necesar pentru studiu: 75 minute.

Obiective educaţionale În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe şi aptitudini:înțelegerea conceptului de schimbare organizațională, tipologia schimbărilor organizaționale

Cuvinte cheie: Schimbare organizațională, tipologia schimbărilor în organizații

91

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 8

4.1 Definirea şi tipologia schimbărilor organizaţionale 4.1.1 Ce este schimbarea organizaţională? Pentru a putea identifica ce reprezintă schimbarea organizaţională, propun să analizăm înţelesurile cuvântului „schimbare”. Conform „Dicţionarului explicativ al limbii române” (1975), schimbarea reprezintă acţiunea de a schimba şi rezultatele ei. Sensurile verbului „a schimba”, legate de tema de mai sus, sunt: -

a înlocui un lucru cu altul;

-

a da unui lucru altă formă;

-

a modifica, a transforma.

Privind în jurul nostru, observăm că nimic nu este veşnic – totul este într-o continuă schimbare, vorbim de schimbare la toate nivelele: de grup, individual, organizaţii, regiuni geografice. Schimbarea care are loc la nivelul unei organizaţii se numeşte schimbare organizaţională. Obiectivul prioritar de la baza oricărei schimbări trebuie să fie progresul, dorinţa de a obţine rezultate superioare. Schimbarea organizaţională reprezintă acţiunea, procesul prin care se urmăreşte modificarea, transformarea parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale componente sau a proceselor ce au loc aici permiţând trecerea de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită, care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Schimbarea reprezintă esenţa dezvoltării unei afaceri – ea este inevitabilă. Stabilitatea e o iluzie. Ritmul schimbărilor a crescut în ultimul deceniu, presiunile mediului extern antrenează transformări rapide şi influenţează toate aspectele vieţii noastre, din punct de vedere politic, social şi

92

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

organizaţional. Identificarea rapidă şi oportună a transformărilor suferite de mediu şi de piaţă constituie unul din secretele supravieţuirii şi dezvoltării. De asemenea, în prezent, abordarea schimbării a devenit un element cheie al avantajului concurenţial, deoarece doar îndrumând angajaţii să adopte schimbarea cât mai repede, organizaţia mai poate spera să reacţioneze la presiunile pieţei înaintea modificării contextului. Succesul din trecut nu mai garantează suprevieţuirea în viitor, iar trecutul nu mai poate prezice viitorul. Nu mai e valabil îndemnul „ţine-o tot aşa”, trebuie să schiţăm un viitor nou, să ne reinventăm pe noi înşine. Schimbarea este continuă, nu are un punct final, ea reprezintă atât o oportunitate, cât şi o ameninţare, ea poate fi un stimulent. Punctul de plecare este identificarea cerinţelor de mediu. Având în vedere ritmul crescut al schimbărilor, un manager de succes este acela care: este capabil că accepte schimbarea ca pe un element esenţial şi

-

continuu al vieţii; -

poate identifica la momentul oportun nevoia de schimbare;

-

înţelege modul în care schimbarea va influenţa angajaţii şi organizaţia; are competenţă în planificarea, implementarea şi evaluarea

-

schimbării. Schimbarea organizaţională vizează aspecte multiple. O prezentare amplă este facută de

3

Milan Kuhr (1992) în „Manualul consultantului în

management”. Aceste aspecte sunt: -

schimbări în modul de constituire a organizaţiei (natura activităţii, forma de proprietate, statutul juridic etc.);

-

schimbări ale sarcinilor şi activităţilor (nomenclatorul de produse şi servicii oferite, furnizori, clienţi, pieţe);

-

schimbări

ale

tehnologiei

utilizate

(procese

tehnologice,

echipamente, scule, materiale, energie utilizată);

3

Milan Kuhr – “Manualul consultantului in management”, Editura Ameor, Bucuresti, 1992.

93

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

-

schimbări în structurile şi procesele de management (organizarea firmei, procesele de luare a deciziilor, sistemul informaţional, procedurile de control);

-

schimbări în cultura organizaţională (valori, tradiţii, influenţe, stilul de conducere);

-

schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul angajat,

competenţa,

atitudinile,

motivaţiile,

comportamentul,

eficienţa lor în muncă); -

schimbări ale performanţei organizatorice (financiare, economice, sociale) arătând cum anume organizaţia se leagă de mediu, îşi îndeplineşte misiune şi abordează posibilităţi noi;

-

schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de afaceri şi în societate.

R. Bechard şi R. T. Harrid (1987), pornind de la existenţa a trei stări (cea existentă, cea viitoare şi cea de tranziţie), susţin că procesul de schimbare în sisteme complexe vizează:

94

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- stabilirea obiectivelor şi stabilirea stării viitoare (după ce a avut loc schimbarea), - diagnosticarea condiţiilor existente în raport cu aceste obiective, - definirea stării de tranziţie: activităţi şi acţiuni necesare pentru atingerea stării viitoare, - dezvoltarea de strategii şi planuri de acţiune pentru managerizarea tranziţiei. În viziunea Lindei Ackerman (1986) expusă în „Dezvoltare, tranziţie sau transformare:

problema

schimbării

în

organizaţii”,

schimbarea

organizaţională îmbracă trei forme: 1. Schimbarea de dezvoltare – adică îmbunătăţirea a ceea ce există: „îmbunătăţirea deprinderilor, metodelor sau condiţiilor care din anumite motive nu pot satisface aşteptările curente”.

Fig. 1.1: schimbarea de dezvoltare

2. Schimbarea tranziţională – implementarea unei stări noi cunoscute. În acest caz, organizaţia evoluează încet. Modalităţile curente de a face ceva sunt înlocuite cu altele noi. De exemplu: reorganizări, introducerea de noi servicii,

procese,

sisteme,

tehnologii.

Stare

Stare

veche

nouă

Fig 1.2:

schimbarea tranziţională

95

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

3. Schimbarea transformaţională – cea mai radicală schimbare. Eventualitatea noii stări este necunoscută până nu începe să ia o formă din ceea ce rămâne din moartea haotică a vechii stări.

Fig. 1.3.: schimbare tranformaţională

4.1.2. Tipologia schimbărilor organizaţionale Specialiştii care au studiat problematica schimbării organizaţionale au identificat un număr mare de tipuri de schimbări ce pot fi implementate întro organizaţie. Acestea pot fi grupate în funcţie de mai multe criterii. Reprezentative pot fi următoarele criterii: 1. Modul de reacţie faţă de mediul ambient. 2. Gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie. 3. Modul de implementare a schimbării. 4. Modul în care se decid schimbările. 5. Domeniul în care are loc schimbarea. 6. În funcţie de ritmul schimbării. 1. În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant, am identificat două tipuri de schimbări organizaţionale: - schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea reacţiilor viitoare ale mediului ambiant şi influenţarea lor prin obiectivele îndrăzneţe ale organizaţiei ce propune acest tip de schimbare. De exemplu: lansarea unui nou produs sau servicii, progresul tehnologic.

96

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- schimbarea reactivă – determină organizaţia să se adapteze la influenţele mediului ambiant. 2. În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către organizaţie, identificăm două tipuri de schimbări: - schimbarea planificată – schimbarea pregătită de organizaţie în mod adecvat. Aceste schimbări sunt posibil de anticipat şi ele minimizează numărul de situaţii în care schimbarea trebuie făcută în grabă, într-o atmosferă de panică. - schimbarea neplanificată – este schimbarea naturală, evolutivă. Acest tip de schimbare apare deoarece firma trebuie să reacţioneze la situaţii noi. De exemplu, concurenţa poate sili o firmă să-şi reducă preţurile cu care îşi vinde produsele. Firma nu a planificat această schimbare şi adesea nu identifică necesitatea ei, decât prea târziu. 3. În funcţie de modul în care se implementează o schimbare, se identifică: - schimbare impusă – schimbarea iniţiată de pe o poziţie de forţă. Practica ne arată că o mare parte a schimbărilor organizaţionale sunt impuse de managerii firmei. Aceste schimbări impuse sunt uneori recomandate şi necesare, iar alteori ele generază nemulţumire şi o mai mare reacţie de rezistenţă din partea celor afectaţi. - schimbarea participativă – schimbarea la care participă atât manageri, cât şi subordonaţi ai acestora, adică toţi angajaţii afectaţi de schimbare. Procesul de schimbare participativ este mai lent şi mai costisitor dar este mai durabil. Este tot mai mult utilizat în toate părţile lumii. - schimbarea negociată – schimbarea la care participă două sau mai multe persoane sau grupuri, ce discută măsurile ce urmează să fie introduse. Aceste discuţii sunt de obicei între manageri şi angajaţii afectaţi de schimbare. O abordare a tipologiei schimbărilor prin prisma modului în care ele se decid şi se implementează a realizat Robert W. Iacobs (1994). Autorul identifică patru grupe de strategii de schimbare, fiecare dintre acestea

97

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

determinând

caracteristici

asemănătoare

schimbărilor

pe

care

le

promovează: - strategii SUS-JOS – în cadrul acestor strategii echipa managerială din vârful organizaţiei decide care sunt schimbările necesare a fi făcute. În aceste strategii, schimbările dorite sunt rar clare pentru toată lumea, de aceea colaborarea necesară unei implementări eficiente de cele mai multe ori lipseşte. - strategii JOS-SUS – echipele de angajaţi de la baza piramidei organizaţionale au responsabilitatea în a face schimbarea. Lipsa abordării de ansamblu face ca succesul strategiei să fie limitat la soluţii bune în probleme mici cu care se confruntă organizaţia. - strategii între FUNCŢIUNI REPREZENTATIVE – schimbarea implică recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Rolul lor lor este de a ajuta la luarea deciziei cu privire la schimbările necesare şi la modalitatea ca acestea să fie implementate eficient. Problema care apare în cadrul acestei modalităţi de schimbare este că mulţi angajaţi din organizaţie, afectaţi de schimbare, nu sunt niciodată implicaţi semnificativ în proces, nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt necesare. - strategii PILOT – se identifică o parte specifică a organizaţiei ca lider al schimbării. Angajaţii din partea selectată de organizaţie participă la proiectul pilot, fiind implicaţi puternic în planificarea şi implementarea schimbării. În timp ce angajaţii zonei pilot continuă să facă progrese găsind antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare, separaţia dintre aceştia şi restul organizaţiei creşte, producându-se uneori chiar sabotaje (între cele două părţi), acestea conducând în final la o eficienţă scăzută a schimbării. 4. În funcţie de domeniul în care are loc schimbarea, am identificat: - schimbarea strategică (la nivelul organizaţiei) – se realizează când organizaţia decide să-şi îndrepte resursele spre noi domenii sau afaceri mai atractive.

98

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

- schimbarea tehnologică – schimbări în cadrul tehnologiilor utilizate de către organizaţie: -

înlocuirea tehnologiei existente cu o tehnologie nouă,

-

înlocuirea utilajelor,

-

computerizare,

-

automatizare,

-

introducerea de sisteme flexibile de fabricaţie.

- schimbarea structurală – au loc cu ocazia schimbării structurii organizatorice a firmei. În încercarea managerilor de creştere a performanţelor organizaţiilor prin schimbările pe care le propun, se poate ajunge la modificări ale elementelor structurale. Acestea sunt: - schimbări la nivelului postului de muncă, -schimbări

în

modul

de

grupare

a

posturilor

în

cadrul

compartimentelor, - schimbări în cadrul relaţiilor structurale, - schimbarea tipului de structură organizatorică. - schimbarea la nivelul angajaţilor – schimbările ce vizează comportamentul acestora, eforturi ale firmei în redirijarea, creşterea motivaţiei, a deprinderilor şi a cunoştinţelor angajaţilor. 5. În funcţie de ritmul schimbării, s-au identificat: - schimbarea incrementală (sau pas cu pas) – presupune trecerea de la o stare iniţială la cea finală, prin transformări continue şi într-un ritm mai lent, în general bine tolerat de cei afectaţi de schimbare, - schimbarea radicală – presupune trecerea de la starea iniţială la o stare viitoare într-un interal scurt de timp, deci într-un ritm accelerat. Probleme serioase pot apare în rândul angajaţilor care nu reuşesc să se adapteze la ritmul accelerat al schimbării şi opun o rezistenţă mai mare. În aceste condiţii sunt necesare a fi utilizate de către manageri unele metode şi tehnici de reducere a rezistenţei la schimbare.

99

Mo d u l ul 8 – Co mp o r ta m en t o rg a n i za țio n a l

Subiecte pentru autoevaluare:

Întrebări de autoevaluare Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcție de domeniul în care are loc schimbarea. Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant. Prezentați principalele tipuri de schimbări în cadrul organizațiilor în funcţie de ritmul schimbării.

Bibliografie 1. Ion Boboc coord. – „Comportament organizaţional şi managerial”, Ed. Economica, 2003. 2. Gheorghe Militaru – „Comportament organizaţional”, Ed. Economica, 2005. 3. Mihaela Vlăsceanu – “Organizaţii şi comportament organizaţional”, Ed. Polirom, 2003

100