MRU- TRADUS -Mitică Ștefan-Matei Alexandru

DIRECȚII ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

ABSTRACT Scopul acestei comunicări este de a aborda gestionarea resurselor umane în organizații. Scopul este de a discuta o serie de probleme care ar putea fi aplicate în management de resurse umane, cum ar fi abilitățile de management, dezvoltarea organizațională și administrative management (cunoscut și ca probleme de salarizare). De asemenea, se face referire la unele instrumente de asistență pentru luarea deciziilor, precum și procesul de coaching în gestionarea resurselor umane. Metodologia utilizată se bazează pe o reflectare personală a două decenii de experiență profesională în managementul organizațiilor și resurselor umane și în revizuirea bibliografică pe această team subiect. Subliniem următoarele concluzii principale: (1) integrarea managementului uman resursele din strategia organizațională optimizează întregul proces de dezvoltare organizațională, contribuind la excelență. În acest sens subliniem importanța gestionării resursele umane fiind strâns în colaborare și în concordanță cu administrația, fapt care o va face optimizarea întregului process (2) gestionarea resurselor umane implică gestionarea oamenii ca resursă (în modul său mai tehnic și economic) fără a rămâne fără ea și este de asemenea esențial pentru a vedea oamenii ca indivizi (oameni) cu valorile, credințele, identitățile, atitudinile șicomportamente (3) în ciuda acestor dovezi, majoritatea organizațiilor continuă să își concentreze practica asupra operaționalizarea oamenilor ca o simplă resursă, fiind important să investigăm și să discutăm motive care stau la baza acestei concepții greșite. CUVINTE CHEIE Organizații, Dezvoltare organizațională, Abilități de management, Resurse umane. 1. INTRODUCERE

În prezent, organizațiile sunt concepute ca sisteme deschise care interacționează profund cu contextul sociocultural, economic și politic care le înconjoară (Sousa, 1990), (Friedberg, 1995), (Hall, 1997), (Chiavenato, 2008). Aceste organizații trebuie să asigure excelența în din ce în ce mai multe piețe globale, competitive și diversificate. Fiecare colaborator al organizației trebuie să fie conștient de misiune și valorile organizaționale. Resursele umane sunt, în general, considerate ca fiind unul dintre factorii determinanți majori ai concurenței între organizații (Caetano, 2008; Chiavenato, 2008; Wartzman, 2010). Drucker subliniază și mai mult această idee spunând că „oamenii sunt singurul avantaj competitiv durabil” (Camara, Guerra & Rodrigues, 2007). Toate organizațiile au ca obiectiv principal atingerea excelenței. Conform Pink (2010) noi ar trebui să ia decizii având în vedere „Era conceptuală”. „Era informațională”, care încă predomină, nu mai este suficient pentru ca organizațiile să se distingă pe piețe, așa cum spune Pink „viitorul aparține unui tip de oameni foarte diferit, cu un alt tip de inteligență: aparține celor capabil să creeze, să construiască raporturi, să recunoască modele și să genereze sens ... ”. Autorul crede, de asemenea, că sunt necesare amândouă, dar consideră că „Era conceptuală” este determinantul factor pentru succesul organizațiilor.

Având în vedere acest lucru, este

necesar să ne uităm la viitor, în care oamenii ar trebui să aibă mai mult provocări, în care este important mai mult decât tehnologia și controlul informațiilor, pentru a atinge excelența organizațională și bunăstarea personală / socială. Prin urmare, fiecare lider se confruntă cu noi provocări care îl obligă să se gândească strategic la dezvoltarea resurselor umane, crearea de echipe angajate și motivate, pentru a avea un mediu de lucru adecvat care este „de dorit” de către toți cei care fac parte dintr-o organizație. Cu alte cuvinte „susțineți și participați la managementul oamenilor, în parteneriat cu managerii de linie, astfel încât aceștia să poată realiza ceea ce doresc rezultate. ” (Camara, Guerra & Rodigues, 2007). Scopul acestei comunicări este de a sublinia importanța resurselor umane management (HRM) în organizații, și anume: (1) să introducă și să discute mijloacele operaționale HRM, în special: dezvoltarea organizațională (OD), managementul administrativ (AM) și managementul

competențelor (SM); (2) să prezinte un set de instrumente complementare care să susțină activități ale MRU; și (3) să aducă în discuție și să discute despre importanța instruirii în HRM. În ceea ce privește metodologia, i se atribuie MRU un punct central în concepția organizații, susținând că este din aceasta că relațiile existente cu restul sectoarelor ar trebui stabilit. Mai exact, această comunicare este în principal un rezultat al reflecției asupra noastră experiență personală în organizații și în cercetarea literaturii științifice despre aceasta subiect, care este considerat esențial pentru completarea și clarificarea ideilor.

2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ORGANIZAȚII MRU este un domeniu de furnizare a serviciilor interne care este împărțit în categoriile: OD, AM, SM (Imaginea 1). Primul se ocupă de comunicarea internă, atmosfera organizațională și dezvoltarea abilităților de conducere; al doilea este preocupat de problemele birocratice; al treilea se sprijină recrutarea și selecția, evaluarea performanței, gestionarea instruire, talente și cariere.

Ca primă idee și orientare, trebuie remarcat faptul că transparența proceselor este obligatory condiție în managementul persoanelor. În ceea ce privește rolul de manager de resurse umane, acesta ar trebui, în primul rând, să-și dezvolte angajați direcți, astfel încât echipa sa să poată servi clienți interni mai buni. Domeniul resurselor umane nu ar trebui să fie considerată ca o poziție de control, ci ar trebui privită ca un parteneriat și furnizor intern. Intervenția principală a managerului de resurse umane este să fie „cea care face procesul OD mai ușor și să fie agentul activ în managerul de schimbare ”(Camara, Guerra & Rodrigues, 2007). De asemenea, este important să înțelegem că liderii fiecărei zone (finanțe, tehnologie, dezvoltarea produsului etc) ar trebui să aibă rolul de manager de resurse umane. Într-o etapă a recrutarea și selecția personalului, cine este evaluatorul abilităților necesare pentru un rol specific? În stadiul dezvoltării angajaților, după integrare, cine este aproape de angajat? La momentul evaluării cine este conștient de abilitățile, comportamentul, evoluția și performanța angajaților?

În ceea ce privește competențele care trebuie îmbunătățite / dezvoltate respectând rolul fiecăruia element de echipă, cine este mai conștient de aceste nevoi? Ne așteptăm doar la membrii echipei HRM să participe la procesul de luare a deciziilor (care sunt implicite în chestiunile menționate anterior), fără contribuția celor care se ocupă de fiecare subiect, nu are sens. In orice caz, frecvent cei responsabili, din ignoranță sau nepăsare, nu contribuie la MRU, compromiterea politicii de excelență a organizației. 2.1. DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ Ideea principală a OD este de a dezvolta un spirit de schimbare, flexibilitate organizațională și implicația angajați. Cunoașterea a ceea ce motivează oamenii și influența lor în organizație, conform acele motivații pot fi folosite pentru a crea strategii care să le facă pe ambele (angajați și organizație) câștiga, care conduce organizația către excelență. Ar trebui să ne concentrăm pe trei domenii ale OD: intern comunicare, cultură organizațională și climat și leadership și motivație. 2.1.1. COMUNICARE INTERNĂ În orice activitate umană comunicarea este esențială. Organizațiile sunt sisteme de activitate umană (independent de prisma teoretică a analizei) și, așadar, sistemul său de comunicare internă este indispensabil integrării organizaționale (nivel de interacțiune între diferite departamente a organizației) și această integrare, este crucială pentru operabilitate și sensibilitate proactivă în relația dintre organizație și exteriorul acesteia. În interiorul unei organizații este întotdeauna posibil să se găsească două forme de comunicare: cea formală, cuprinsă în reglementări, protocoale, ordine directe etc; și cea informală, care apare în interacțiunile dintre angajați și care poate fi, sau nu, direct legată de organizarea muncii.

În prezent, potențialul comunicării este imens, există numeroase și diverse comunicare înseamnă că sunt disponibile și susceptibile de a fi utilizate în comunicarea internă. Este important pentru a se asigura că procesul de comunicare este optimizat pentru a contribui la excelența organizațiile. Acesta a certificat că mesajul ajunge întotdeauna la diferite departamente ale organizarea rapidă și că mesajul este primit și interpretat corect.

2.1.2. CULTURĂ ȘI MEDIU ORGANIZAȚIONAL Ideea unei culturi organizaționale apare, recent (în anii ’80) ca o metaforă care completează viziunea organizațională tradițională ca o mașină sau ca un organism (Gomes, 1944). Același autor întărește ideea că cultura nu este supra, nici infrastructură, ci un element intrinsec al structură care se referă la componenta moale, la intangibil și / sau informal, totuși fără negând sau opunându-se componentei dure. Funcțiile culturii din interiorul organizațiilor sunt: să mobilizați energiile și concentrați-le pe obiectivele importante; să direcționeze comportamente în jurul unui anumit numărul de reguli; să promoveze loialitatea și interesul lucrătorilor pentru a spori coeziunea internă; la crește nivelurile de integrare și adaptare la contextul extern (gestionează schimbarea). Mediul organizațional cuprinde atmosfera psihologică din interiorul unei organizații. La păstrați un mediu organizatoric bun, prin întâlniri pentru reflecție, prin dialog regulat între departamente și, de asemenea, între muncitori și administrație, este crucial, și este echipa de resurse umane împreună cu raftul de sus pe cei care trebuie să-i promoveze dinamica. Toate aceste activități trebuie să facă parte din obiectivele departamentului, astfel încât să poată fi gestionat și acceptat ca parte a strategia de organizare. Ca acțiuni complementare pentru un mediu organizațional bun avem: să implementarea unui sistem bun pentru gestionarea conflictelor; pentru a promova activități de agrement și sărbătoare de vacanță de companie și, într-un mod larg, să pună în aplicare un plan bun de recompense (sufragerie, medical îngrijiri, sprijin pentru copiii muncitorului, etc.) ca încurajatoare a bunăstării. 2.1.3. CONDUCERE ȘI MOTIVARE În ceea ce privește conducerea, există un număr mare de teorii și modele disponibile în domeniul științific și ethnic literatura (Neves, 2000), în care este evidentă tendința de a distinge două focalizări: caracteristici și comportament (Jago, 1982, citat de Neves, 2001). Datorită contemporaneității și versatilității sale, subliniem în mod profund modelul de situație de leadership dezvoltat de Ken Blanchard și echipa sa discutat în cartea sa „Un nivel superior de conducere”, editată pentru prima dată în 2007. Conform acestui model (Blanchard, și colab., 2010), comportamentul liderului poate fi împărțit în două dimensiuni: una pentru îndrumare și cealaltă pentru a sprijini. Când sunt așezați peste un sistem de osie cartesiană ortogonală,

obținem patru moduri de conducere organizate în funcție de o creștere a variației autonomiei acordate lucrătorului (îndrumare, instruire, sprijin, atribuire) adaptate caracteristicilor și dezvoltării lucrători (mai mult sau mai puțin calificați pentru sarcină / poziție) și în conformitate cu complexitatea și / sau nivelul de inovație al sarcinii în sine. După cum înțelegem, cei mai puțin pricepuți și cei mai mulți sarcinile complexe necesită o atenție specială din partea liderului. Deci, organizația trebuie să aibă programe pentru dezvoltarea liderului precum: evaluări ale subordonaților și autoevaluare pentru a verifica existența sau nu a abaterii între perspectiva liderului și cea a echipei sale. Tranziție atelierele sunt, de asemenea, utile atunci când șefii sunt înlocuiți, deoarece contribuie la o plăcere mediu prin procesul de schimbare și pentru a accelera cunoașterea reciprocă și pentru a clarifica așteptări. Acțiunile conștiincioase, împreună cu planificarea, vor contribui la construirea unui mediu pașnic, cu tulburări structurale și comportamentale mai puține, dacă modificările nu sunt lăsate la întâmplare. Este responsabilitatea resurselor umane pentru a introduce aceste chestiuni, să nu uitați niciodată să implicați liderii. În ceea ce privește motivația, este un proces complex, motivat de un proces intern sau extern stimul, care îl conduce pe individ să adopte un anumit comportament sau comportament având în vedere un scop. Toate comportamentul uman este motivat, ceea ce înseamnă că nu este niciodată întâmplător sau întâmplător, dar poate fi inconștient cauzat. Motivația din perspectivă organizațională cuprinde predispoziția lucrătorilor la direcționează eforturile într-un mod de optimizare a obiectivelor organizaționale și, în același timp, propriile lor cele. Putem găsi în literatură mai multe teorii și concepte despre motivație. Punem în evidență trei dintre ei, pentru că sunt atotcuprinzătoare: teoria necesității, de la Maslow, unde apar, din baza la vârf, nevoile fiziologice, cele de siguranță, cele sociale, precum și nevoia de autoestimare și împlinire personală; teoria factorilor motivaționali și igienici, de la Herzberg, în care doar factorii motivaționali intrinseci individului, sunt legați de nevoile pe care le-am găsit vârful piramidei Maslow, în timp ce cele igienice sunt intrinseci individului, ca lucrare a sa condiții, performanța liderului, etc: teoria echității de la Adams, care are un aspect socialcognitivinspirație care dezvăluie cât de important este pentru indivizi să își verifice nivelul de satisfacție (cu privire la recompensa) și intensitatea angajamentului lor în satisfacția și motivația celorlalți. Credem că toate aceste teorii oferă elemente valoroase și de reglementare pentru

efortul lucrătorilor motivare. Ele clarifică greșeala teoriilor clasice ale organizării muncii (Carvalho Ferreira, Neves și Caetano, 2001) și, simultan, alertează asupra importanței tuturor problemelor care sunt la care se face referire atunci când discutăm despre managementul talentelor și managementul carierelor.

Având în vedere cele expuse, verificăm încă o dată că există o legătură puternică între conducere și motivație. Deci, conducerea ca factor extrinsec (din teoria lui Herzberg) este un lucru foarte important element în motivația lucrătorilor, care ne întărește încrederea în virtuțile lui Blanchard model situațional. Cu toate acestea, separat, conducerea nu este suficientă; există alte intrinseci individuale factori la fel de importanți, în care coachingul poate juca un rol important. 2.2. MANAGEMENT ADMINISTRATIV Spre deosebire de dezvoltarea organizațională deja abordată și de gestionarea competențelor pe care noi se va apropia în continuare, gestionarea resurselor umane nu are caracter strategic. Activitățile care face parte din gestionarea resurselor umane sunt în esență birocratice. Ele sunt inevitabile și neglijarea lor poate compromite realizarea organizațională, cu toate acestea, nu pot garanta singuri o performanță bună. Ca parte a acestor activități, avem: prelucrarea salariilor, pentru gestionare absenteism, pentru a controla timpii de muncă, pentru a încheia și a înceta contracte, pentru a îndeplini formalitățile legale. Deci, dacă HRM s-ar limita la aceste sarcini, nu ar fi necesară existența unui separate departament, deoarece aceste obligații ar putea fi îndeplinite cu ușurință de către departamentul contabil sau o companie de externalizare. 2.3. MANAGEMENTUL CALIFICĂRILOR Descrierea postului, împreună cu definiția structurii și a strategiei companiei, trebuie să fie baza politicii organizaționale. Ca orice alt proces, trebuie planificat în momentul în care compania este fondată și nu apare doar în momentele de urgență, deși sunt important, nu poate fi răspuns într-un mod eficient. Asta nu înseamnă că descrierea postului nu poate să fie revizuit ori de câte ori este necesar.

Deci, descrierea postului trebuie concepută cu contribuția managerilor și directorilor, în colaborare cu MRU. Acesta trebuie să includă: educație academică, pregătire profesională, profesională experiență, și atât competențe transversale, cât și competențe specifice adecvate fiecărei funcții. Aceste competențele trebuie organizate pe niveluri, pentru a standardiza cerințele de selecție și recrutare, pentru a ghida talentul, cariera și managementul formării, precum și evaluarea performanței. Competențele transversale sunt cele care ies direct din valorile pe care organizația apără. Ca exemplu al acestor competențe: creativitate, legalitate, onestitate, flexibilitate, cultural relativism, concentrare în rezultate și concentrare în viitor, printre altele. Lucrul care va face de fapt diferența dintre organizații este prioritatea pe care o acordă fiecărei competențe. De exemplu, pentru o organizație multinațională nu există nicio îndoială cu privire la importanța pe care o are relativismul cultural se încadrează în diferite contexte sociale, culturale și politice din fiecare țară pe care o are. Alte de exemplu, în mod normal, organizațiile care acordă o mare importanță rezultatelor se referă la el într-un mod destul mod explicit. În zilele noastre există o conștiință tot mai mare cu privire la urgența orientării spre rezultate în orice fel de organizații, așa cum obținem, de exemplu, de la directori conturat în noul management public și în programe de calitate. Competențele care sunt transversale diferitelor departamente se referă în primul rând la executarea proiecte interne. De exemplu: în departamentul de calitate, care are ca unul din obiectivele sale să informeze lucrătorii cu privire la responsabilitatea civilă pe care o deține compania în ceea ce privește securitatea produselor (ca înindustrii, de exemplu), este obligatoriu ca toate departamentele implicate în producție să aibă cunoștințe despre această responsabilitate și acționează în consecință Mai mult decât atât, ei (departamentele) trebuie au un rol proactiv, ca gardieni ai acestei responsabilități. În cele din urmă, competențele specifice fiecărui loc de muncă sunt cele care sunt mai tehnice și au imediat ajunge în contextul organizațional. Pe scurt, importanța descrierii postului și, mai precis, a competențelor pe care le descrie, se dezvăluie a fi un element central în RHM. 2.3.1. SELECȚIE ȘI RECRUTARE

După cum sa menționat anterior, descrierea postului este elementul de bază al HRM, deci selecția și recrutarea trebuie să țină cont de fișa postului. Inițial, fără a necesita intervenția șeful departamentului care solicită fișa postului permite tehnicianului să scrie anunțul dvs. Recrutarea HRM și pregătirea unui scenariu care să ghideze interviul și să evalueze abilitățile candidatului în raport cu profilul dorit. După această fază, antrenorul HRM conduce recrutarea procesul, cu opinia sa, subliniind abilitățile dure (abilități de bază implicate în domeniul academic și vocational pregătire și experiență de muncă) a candidatului pentru conducerea solicitantului căruia i se viitorul angajat va raporta. Această a doua fază își propune să evalueze în detaliu abilitățile specifice ale candidatul și chiar așa-numitele abilități ușoare, cum ar fi empatia și armonia cu stilul și prioritățile șefului solicitant. 2.3.2. EVALUAREA PERFORMANȚEI Evaluarea performanței trebuie să aibă ca obiectiv perspectiva îmbunătățirii calității muncii, motivația angajaților și performanța organizației în sine. Orientarea capului este ducând la o mai mare identificare și implicare a angajatului în misiunea organizației și valorile, adică internalizarea și implicarea în cultura organizațională sau, în argou, ce se înțelege prin „purtați puloverul”. Această orientare ar trebui să urmeze modelul situational Blanchard și colab. (2010), adică, trebuie să fie adecvat nivelului de dezvoltare în raport cu performanța angajatului. Evaluarea nu ar trebui niciodată să fie sau să fie folosită ca instrument de pedeapsă. Întradevăr, chiar termenul evaluare care trebuie demistificată și explicată pe deplin tuturor angajaților și managerilor. Evaluarea nu ar trebui să apară din surpriza de la sfârșitul anului, cu toate acestea, trebuie făcută în timpul anul, dacă este cazul, fie pentru consolidarea capacităților, fie pentru îmbunătățirea performanței. Forma de evaluare a performanței ar trebui să includă: o discreție scurtată a funcțiilor (pentru revizuire), rezultatele obiectivelor atinse în anul precedent; grile transversale și specific abilitățile necesare la nivelurile respective, obiectivele propuse pentru anul următor, precum și plan de acțiune (formare etc.) pentru dezvoltarea angajaților, ca contribuție la formare, talent și carieră management. Analiza trebuie să fie sensibilă atât în raport cu acei angajați cu săraci performanță sau cei cu performanțe superioare și talent evident. 2.3.3. MANAGEMENTUL DE FORMARE

Sondajul necesităților de formare poate apărea din lipsurile de competențe, nevoile de actualizare a organizației șiactualizați competențele angajatului (care pot rezulta din evaluarea performanței și / sau programe de dezvoltare). Instruirea poate fi pentru angajați să ofere o nouă abilitate, să îmbunătățească anumite abilități sau pentru a susține. Pregătirea angajaților din cadrul unei organizații ar trebui privită ca o investiție. Furnizați instruirea angajaților doar pentru că legislația muncii impune este o risipă de resurse (timp, financiar, etc.) dincolo de care generează motivație angajații care primesc instruire în HRM tehnic și formatori înșiși. Antrenamentul ar trebui să fie gândit mai degrabă, având în vedere relevanța și revenirea sa investiții la toate nivelurile. Planurile de formare ar trebui elaborate ținând seama de abilitățile trans-organizaționale, competențele trans-departamentale și abilitățile specifice fiecărui angajat. Gindind despre instruire în termeni de utilitate pentru dezvoltator / organizație și nu se uită la instruire cataloage și vedeți cele care par cele mai interesante, face diferența. 2.3.4. MANAGEMENTUL TALENTELOR Organizația trebuie să recruteze angajați care oferă garanții mai bune pentru funcțiile dorite. Acest lucru este obligatoriu pentru respectarea strictă a întregului proces de recrutare, prin respectarea funcțiilor profilului. A vorbi despre managementul talentelor se poate referi la două ori. La început, prin parteneriate între organizație și entități de formare, fie la nivel profesional, în scopul de a imediat recrutează cei mai talentați angajați. În a doua etapă, toți angajații vor fi proporționați condițiile necesare dezvoltării acestor talente și, desigur, continuitatea acestuia în organizație. Aceasta este direct legată de teoriile motivației și conducerii (Neves, 2000) (Carvalho Ferreira, Nevis și Caetano, 2001). Managementul talentelor din cadrul organizației trebuie să rezulte dintr-o muncă comună între șeful departamentul la care raportează angajatul și personalul HRM. Liderul departamentului ar trebui să aibă un atitudine stimulatoare și inspiratoare, atitudinea următorului antrenor (discutată mai jos în secțiunea 4 din această hârtie). Totul începe în prezentarea unui nou plan de integrare a angajaților în care sunt clarificate așteptările angajatului și ale organizației în raport cu performanța. Trebuie să fie clar dezvoltatorului cum poate maximiza utilitatea sa pentru organizație, precum și modul în care angajatul ar trebui să fie consecvent

armonios în viața sa profesională și personală. Monitorizarea al noului angajat ar trebui să se refere și la diferitele niveluri de excelență în ceea ce privește performanța acestuia funcție, clarificând obiectivele inerente fiecăruia dintre aceste niveluri și, de asemenea, referindu-se la nivelul la care angajatul este la momentul actual și nivelul așteptat. În practică, aceste preocupări reflect învățăturile teoriei factorilor motivaționali Herzberg și relația lor cu piramida din are nevoie de Maslow (Carvalho Ferreira, Nevis și Caetano, 2001). În consecință, după cum sa menționat mai sus, evaluarea performanței la sfârșitul anului nu va implica mai multe surprize chiar și pentru cap sau pentru angajat. Întregul proces de integrare și performanța a fost monitorizată pe tot parcursul anului și a făcut corecțiile necesare într-un timp util. Crunch în managementul talentelor este același proces de evaluare a performanței la sfârșitul anului care face referire la posibilitatea angajatului de a fi transferat la alte atribuții, dacă necesare, pentru a-și menține nivelurile de motivație ridicate și satisfacția consecventă a acestora situația din organizație. O notă importantă, legată de continuitatea și mobilitatea talentelor în cadrul organizațiilor este asumarea ideii că astăzi și din ce în ce mai mult în viitor, talentele sunt mobile. În plus, la îngrijirea deja menționată în legătură cu gestionarea talentelor încă se poate acorda oportunitatea de a pune aceste persoane în contact cu alte organizații în alte situații (job rotație) pentru a-și îmbogăți în mod continuu cunoștințele și abilitățile, cu un accent deosebit pe țintă abilități pentru schimbare și proactivitate a persoanelor și organizațiilor. Managementul talentelor poate fi, de asemenea, mobilizat pentru a satisface o anumită nevoie a organizației de către crearea unui program specific și intensiv, cu monitorizare (mentorat) foarte atentă, în vederea dezvoltarea abilităților necesare funcției destinate. 2.3.5. MANAGEMENTUL CARIEREI Managementul carierei este strâns legat de elementele de management al competențelor anterior discutat. Managementul carierei are ca principal obiectiv anticiparea nevoilor de resurse umane specific pentru organizație prin selectarea unui grup de potențiali angajați. Această grijă cu anticiparea nevoilor de talent în organizații poate evita sau diminua risipa de talent, angajamentul și reducerea exodului de creiere către alte organizații. Rezerva de potențiali angajați este un grup de angajați identificați în evaluarea performanței sau în alte circumstanțe,

de către conducerea sau echipa HRM, pe baza unor criterii obiective predefinite sau a altor dovezi excepționale. Acești potențiali angajați sunt intenționați să își asume noi responsabilități în cadrul organizație, care poate duce la creșterea pe verticală sau orizontală a creșterii simple în ierarhia organizațională. Conducerea bazinului se află la nivelul personalului HRM al organizației. Planurile de concepție pentru dezvoltarea potențialilor angajați individuali se realizează printr-un proces de evaluare. În perspectiva noastră, acest proces ar trebui să se bazeze pe un ghid care exprimă cerințele dezirabile ale conducerii. Procesul este de a supune viitorii lideri la o serie de teste și activități care pun accentul pe abilitățile deja dobândite, precum și identifică oportunități pentru dezvoltarea abilităților necesare. Realizarea acestor procese are loc într-un timp relativ scurt (două sau trei zile), în medii favorabile, astfel încât să dea naștere, la sfârșitul procesului, la pregătirea unui plan conceput pentru a atinge nivelurile de performanță dorite pentru o funcție dată. Exemple de activități specifice desfășurate sunt: simulări (privind negocierea, medierea, afectarea resurse, întâlniri de planificare strategică), prezentări, relații interumane, printre altele, care poate fi completat cu interviuri. Rolurile de conducere sunt o lucrare de continuitate în raport cu principiile de conducere (orientări), de către dezvoltarea de programe specifice în acest scop, cum ar fi: managementul dezvoltării echipei (TDM), care lucrează în abilitățile soft esențiale pentru leadership și dialogul de management (MD), care lucrează pe principiile conducerii. 3. CONCLUZII Reflecția despre diferitele forme de organizare a muncii, mai recent numită organizațională dezvoltare, necesită mult timp și muncă. În același timp, conceptul clasic de personal biroul, cunoscut sub numele de activitate operațională, și-a pierdut terenul pentru conceptul de resurse umane management, sprijinit în reflectarea teoriei și în diferite dovezi empirice. În prezent, gestionarea resurselor umane este implicită în fiecare dinamică organizațională. Este integrarea în strategia organizației optimizează tot procesul de dezvoltare organizațională, contribuind la excelență. În acest sens, consolidăm cât de important este ca MRU să fie aproape colaborarea cu consiliul de administrație, deoarece acest lucru va optimiza întregul proces. Având în vedere toate aceste idei, ne-am propus să subliniem că MRU implică gestionarea oamenilor în calitate de resursă (în sensul cel mai tehnic și economist), dar nu numai aceasta.

Este primordial să privim oameni ca indivizi (ființe umane), care împărtășesc propriile valori, credințe, identități și comportamente. În ciuda acestor dovezi, un număr mare de organizații își centrează în continuare activitățile în operațiune de oameni ca resursă simplă. Este important să găsiți motivele acestei greșeli.

BIBLIOGRAFIE

1. file:///C:/Users/D2EBC~1.ALE/AppData/Local/Temp/DialnetGuidelinesInHumanResourcesManagement-4788949-2.pdf