PRocédure Finale - Copie

Spa Elsecom

NARRATIF

 

Manuel des Procédures Processus RH

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1- APPROBATION

Fonction Nom

Rédigé par

Vérifiée par

Le Directeur des Ressources Humaines

Le Directeur Général

M. Redjdal Sofiane

K. Merabet

Visa et date

2- Diffusion  :



A l’ensemble des structures

ressource humaine

3- Documents joints

Titre du document

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Date de mise en application : Date d’approbation

Approuvée par Le Directeur Général K. Merabet

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4- Rôles & responsabilités Directeur Général Spa Elsecom                

Validation des budgets et plans de recrutement Validation de la demande de recrutement Validation des offres d’emplois Etablissement des entretiens avec les candidats aux postes de cadre dirigeants, directeurs et chefs de départements Validation des postes clés et des compétences requises pour ces derniers Validation des budgets et plans de formations Validation des décisions de promotions et changements de situation administratives Spa Elsecom. Validation des décisions d’augmentation de salaire Signature des contrats de travail Spa Elsecom Succcursales et Unités Validation des décisions de prolongation des contrats de travail CDD Validation et confirmation aux postes après période d’essai Spa Elsecom. Validation et Signature du planning des départs en congé des Cadres Dirigeants et Directeurs Spa Elsecom Validation et signature des ordres de mission des Directeurs Validation et signature des ordres de mission à l’étranger Validation des demandes de prêt et avance sur salaire Spa Elsecom Validation des états de virement paie Spa Elsecom

Directeur Général Filiale      

Validation du budget et plan de recrutement Filiale Validation de la demande de recrutement conformément au budget validé Validation des fiches de pourvois Etablissement des entretiens avec les candidats aux postes de cadre dirigeants, directeurs , chefs de départements et Middle Management Validation des compétences requises pour les postes de cadres dirigeants, directeurs , chefs de départements et Middle Management Validation du budget et plan de formation filiale

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Validation des décisions de promotions et changements de situation administratives selon le budget prévisionnel validé Validation et Signature des contrats de travail Validation et signature des contrats de performances Validation et confirmation après période d’essai Validation et signature du planning des départs en congé des N & N-1 Validation et signature des ordres de mission des directeurs Validation et signature des ordres de mission à l’étranger Validation des demandes de prêt et avance sur salaire Validation des états paie (dans le cas où la paie est centralisée au niveau du groupe) Validation des états de virement paie (dans le cas où la paie est traitée au niveau filiale)

Directeur des ressources Humaines Spa Elsecom          

Validation du budget et plan de recrutement Spa Elsecom Validation de la demande de recrutement conformément au budget validé Validation des fiches de pourvois avant transmission au directeur général Validation des contrats de travail avant transmission au directeur général pour signature Validation des contrats de performance Validation du plan de carrière Spa Elsecom & filiales Validation du budget et plan de formation Spa Elsecom et filiales Validation de la paie Validation et signature des titres de congé et des déclarations CNAS Validation des demandes de prêt et avance sur salaire Spa Elsecom

Responsable des Ressources Humaines Filiale      

Elaboration du budget et plan de recrutement de la filiale Validation de la demande de recrutement filiale conformément au budget validé Validation des fiches de pourvois avant transmission au directeur général Validation des contrats de travail avant transmission au directeur général pour signature Elaboration des contrats de performances

 

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Elaboration du plan de carrière Filiale Elaboration du budget et plan de formation filiale Validation de la paie filiale (dans le cas où la paie est traitée au niveau filiale) Validation des états de paie (dans le cas où la paie est centralisée au niveau Groupe) Validation et signature des titres de congé filiale Validation et signature de prêt et avance sur salaire avant introduction de la demande au DG

Chef de département des ressources humaines Spa Elsecom         

Elaboration du budget recrutement Elaboration des contrats de travail des cadres dirigeant et des directeurs et chefs de départements Spa Elsecom Vérification des fiches de pourvois (partie rémunération) avant transmission au directeur des ressources Humaines Vérification des contrats de travail avant transmission Contrôle et Validation de la paie et déclarations CNAS Validation du planning des départs en congé Fixation des objectifs de performance avec le responsable hiérarchique et le responsable recrutement Elaboration des contrats de performance Validation des bilans mensuels RH

Responsable recrutement et gestion des carrières             

Elaboration du plan de recrutement Elaboration de la fiche de pourvoi Lancement des offres d’emplois Collecte et présélection des cvs Etablissement des premiers entretiens avec les candidats Etablissement des plannings des entretiens Consolidation des fiches d’appréciations Alimentation du reporting Analyse et consolide les besoins en formation Elaboration du plan de formation Lancement de la compagne d’évaluation des compétences Etablissement du plan annuel de performance

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Chef de service gestion du personnel       

Etablissement de la paie et gestion des réclamations Etablissement des contrats de travail hors cadre supérieurs et cadres dirigeants Gestion des absences et des demandes de congés Etablissement des titres de congés Mise à jour des fiches employés sur logiciel paie Gestion des départs Elaboration de la déclaration CNAS

Président du conseil d’Administration  

Validation des budgets de recrutements Validation des fiches de pourvois de postes

Comité de Direction :Directeur général/ Responsables de structures/ Directeur des ressources Humaines 

Analyse des évaluations et délibération sur les promotions et augmentations de salaire éventuel

Directrice des finances   

Vérification et validation des dossiers de paiement Elaboration du chèque de déclaration CNAS Elaboration des virements de salaire

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Processus RH 5- Narratif Processus Recrutement

5.1 Principes Généraux/Règles de gestion « Sourcing de candidats »    

 

Tous les besoins en recrutements doivent faire l’objet d’affichage interne Les recrutements externes sont lancés dans le respect des dispositions légales Les cvs sont collectés de la base de données interne, cabinet externe, convention emploitic… Le responsable recrutement et gestion des carrières tient un reporting contenant des statistiques liées au recrutement qu’il alimente à chaque fin de processus de recrutement Dans le cas du recrutement d’un cadre dirigeant, l’entretien est mené par le directeur général Pour les profils N-1 & N-2, le processus de recrutement passe par deux entretiens, le premier avec la direction des ressources humaines le second avec le responsable de la structure qui recrute. Un troisième entretien est mené par le directeur général si le candidat rencontré est jugé intéressant.

Reference

Description de l’action

5.1.1 Les besoins de recrutement sont exprimés par envoi d’un Email au responsable recrutement et gestion des carrières. Le Responsable recrutement et gestion des carrières soumet le besoin de recrutement à la validation du Directeur des Ressources Humaines 5.1.2 qui donne son aval ou son rejet par Email, conformément au budget recrutement dument validé par le Directeur Général. Si le besoin de recrutement n’est pas justifié ou que le budget ne le permet pas, le directeur des ressources humaines rejette la demande. 5.1.3 Dans le cas où la demande de recrutement est validée et signée par le directeur des ressources humaines, le responsable recrutement et gestion des carrières doit soumettre le besoin en recrutement à la validation du directeur général en établissant la fiche de pourvoi du poste. P

5.1.4 Une fois la fiche de pourvoie validée par le directeur général et le Président du conseil d’administration, le responsable recrutement et gestion des carrières procède à : 5.1.5 L’affichage interne ; La collecte de cvs. 5.1.6 Le responsable recrutement et gestion des carrières procède à la sélection des cvs, et présentation d’une short liste de candidats potentiels

cinq jours ouvrables après l’ouverture du poste. 5.1.7 Le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable RH filiale effectue les premiers entretiens et établit un rapport pour chaque candidat jugé en adéquation avec le profil recherché. Si le candidat est retenu suite à son premier entretien avec le responsable recrutement aller à l’étape 5.1.8 sinon passer à l’étape 5.1.9 5.1.8 Le responsable de la structure demandeuse fait passer le deuxième entretien au candidat et renseigne la fiche d’appréciation. Si le candidat n’est pas retenu suite au deuxième entretien, aller à l’étape 5.1.9. Si le candidat est retenu, mais qu’il faut encore passer un dernier entretien avec le directeur général, aller à l’étape 5.2.11 5.1.9 Dans le cas où le candidat n’a pas été retenu le responsable recrutement classe le cv et envoi un Email au candidat. 5.1.10 Une fois les cvs classés, le responsable recrutement alimente le reporting. 5.1.11 S’il s’agit d’un recrutement au niveau de la filiale et qu’il y a nécessité de passer un troisième entretien, le candidat retenu, passe un troisième entretien avec le directeur général de la filiale. Le directeur général renseigne la fiche d’appréciation qu’il transmet au responsable recrutement. 5.1.12 Si le candidat est retenu le responsable recrutement consolide les fiches d’appréciations et établit un rapport. 5.1.13 Une fois les fiches d’appréciation consolidées et le rapport établit le responsable recrutement prépare une proposition d’offre et la soumet à la validation du directeur général. 5.1.14 le directeur des ressources humaines vérifie que l’offre proposée correspond à la grille selon le poste proposé. 5.1.15 une fois l’offre validée par le directeur des ressources humaines, la proposition est validée & signée par le directeur général. 5.1.16 le responsable recrutement transmet la proposition au candidat pour 5.1.17 validation. Si l’offre est acceptée par le candidat le processus « contractualisation RH 5.3 » est déclenché. si l’offre n’est pas acceptée par le candidat, le responsable recrutement classe le cv, puis alimente le reporting ( étape 5.1.10).

6- Narratif Processus Contractualisation 6.1   

Principes Généraux/Règles de gestion  « Contractualisation » Il existe des modèles type de contrats de travail, qu’il est impératif de respecter au niveau de l’ensemble des filiales Spa Elsecom Les types de contrats à respecter sont : Le contrat type à durée déterminée (CDD). Avenant au contrat CDD & CDI. Le contrat type à durée indéterminée (CDI). Le contrat de travail cadre dirigeant Le contrat de travail personnel étranger Aucun changement ne doit être effectué sur les modèles types sans l’avis express de la structure juridique.

 

Tout travailleur nouvellement recruté doit être soumis à une période d’essai. La période d’essai est fixée comme suit : deux (02) mois pour le personnel d’exécution quatre (04) mois pour le personnel de maîtrise six (06) mois pour le personnel d’encadrement douze (12) mois pour le personnel d’encadrement à haute qualification et cadres supérieurs. La période d’essai peut être renouvelée une seule fois dans ce cas il faut impérativement le prévoir par écrit sur le contrat de travail.



Référence 6.1.1

6.1.2 6.1.3 6.1.4 6.1.5

6.1.6

Description de l’action Le responsable recrutement, soumet le dossier du candidat retenu au département gestion du personnel pour contractualisation. S’il s’agit d’un cadre dirigeant ou d’un cadre supérieur le contrat est élaboré par le chef de département gestion du personnel. Sinon, par le chef de service gestion du personnel ou le gestionnaire du personnel. Le Directeur des ressources humaines vérifie le contrat de travail et paraphe chacune des pages. Une fois le contrat validé par le directeur des ressources humaines, le chef de département gestion du personnel ou le gestionnaire du personnel contacte le candidat pour la signature du contrat. Le nouvel employé remet le dossier administratif, signe un le contrat de travail et le remet à la structure chargée de la gestion du personnel. A son installation l’employé signe un PV d’installation, validé par le responsable de la structure d’affectation. Le gestionnaire du personnel transmet le contrat signé par le nouvel employé au directeur général pour validation et signature. Après la signature du contrat par le directeur général, la structure chargée de la gestion des ressources humaines remet une copie du contrat à l’employé. Le processus mise en « induction RH7 est déclenché »

7- Narratif Processus Mise en Induction 7.1  -

Principes Généraux/Règles de gestion « Mise en Induction » La période de mise en induction dure entre 5 à 10 jours et sert à : Permettre à la personne nouvellement recrutée de découvrir les différents aspects caractérisant l’entreprise aux plans de sa mission, de son organisation, de ses produits, afin de faciliter son intégration à son milieu

de travail et d’être effectivement opérationnelle dès la fin de la période d’induction. -

Permettre à l’entreprise de disposer davantage d’éléments d’appréciation des capacités professionnelles de la nouvelle recrue dans le cadre de l’évaluation de sa période d’essai à travers le rapport qu’elle doit nécessairement élaborer sur son induction et le remettre à la structure d’affectation.



Dans ce cadre La structure Ressource Humaine est chargée de :

1) Recevoir la nouvelle recrue dès sa prise de fonction et l’informer sur sa mise en induction et les objectifs qui y sont attendus; 2) Entamer son induction par un exposé sur : -

Les conditions générales et particulières relatives aux conditions de travail et de la discipline;

-

L’organisation d’affectation;

-

Les missions et objectifs généraux assignés à l’entreprise et à la structure à laquelle il est affecté;

-

Éventuellement les attributions de son poste de travail;

-

Toutes autres informations jugées utiles à communiquer à la nouvelle recrue.

générale

de

l’entreprise

et

de

sa

structure

3) Lui communiquer son programme de passage dans les différentes structures représentatives de l’entreprise. 4) Transmettre le programme d’induction à l’ensemble des structures retenues dans le programme d’induction. 5) Assurer le suivi de l’induction tout au long de son déroulement 

À l’issue de la mise en induction le nouvel employé doit remettre un rapport de mise en induction.

Référence

Description de l’action

7.1.1

A l’arrivé d’un nouvel employé, le chef de service gestion du personnel prépare le PV d’installation et le remet au recrue pour signature. Le nouvel employé rejoint son bureau et récupère son matériel de travail au niveau du département informatique.

7.1.2

Le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable RH filiales se charge d’installer la nouvelle recrue et la présente aux responsables hiérarchiques et collègues. 7.1.3

S’il s’agit d’un poste de cadre supérieur, le responsable recrutement

7.1.4

7.1.5

7.1.6 7.1.7

7.1.8

est chargé d’annoncer son arrivée par Email, adressé à l’ensemble des responsables. Pour les postes de cadres et de cadres supérieurs, un programme de mise en induction est préparé par le responsable recrutement, qu’il doit adresser au nouvel employé, ainsi, qu’à l’ensemble des structures concernées. Le premier responsable du nouvel employé va jouer le rôle de tuteur et aura pour tâche d’accompagner le nouvel employé pendant sa période de mise en induction. Le nouvel employé rédige un rapport de synthèse, résumant sa compréhension du fonctionnement de chaque département, ainsi que les constats et difficultés rencontrées durant la période de mise en induction. Le responsable hiérarchique évalue le rapport de synthèse du nouvel employé en émettant des commentaires. Après l’évaluation du rapport de synthèse, le responsable hiérarchique renseigne la fiche d’évaluation de la mise en induction et la transmet à la Direction des ressources humaines pour classement dans le dossier administratif. La fiche d’évaluation servira pour l’évaluation de l’employé à l’issue de la période d’essai.

8- Narratif Processus paie 8.1

Principes Généraux/Règles de gestion

   

La Le La La

préparation de la paie commence le 20 de chaque mois virement doit se faire au plus tard le 28 du mois direction finance effectue elle-même le virement de la paie distribution des bulletins de paie se fait chaque fin du mois

Référence 8.1.1 8.1.2 8.1.3 8.1.4 8.1.5 8.1.6 8.1.7 8.1.8

Description de l’action Chaque 20 du mois, le chef de service gestion du personnel collecte et traite les données de la paie qui seront saisies sur le logiciel paie par le gestionnaire du personnel. Après la saisie et le traitement des éléments de paie, le gestionnaire du personnel, édite le livre de paie. Le chef de service gestion du personnel envoie le livre de paie au chef de département RH pour vérification et validation Le chef de département RH vérifie le livre de paie, s’il détecte des erreurs, il revient vers le chef de service pour apporter les corrections, sinon il valide la paie. Le gestionnaire du personnel édite les états de virements, qu’il remet au chef de service pour vérification. Le chef de service remet les états de virement au chef de département pour vérification et rapprochement avec le livre de paie. Après validation du chef de département des états de virement il soumet les états de virement au directeur des ressources humaines pour validation définitive et signature des états Le directeur des ressources humaines effectue une dernière vérification.

Si la paie est validée passé à l’étape 8.1.10 sinon passé à l’étape 8.1.9 Le gestionnaire du personnel apporte les corrections selon les remarques émises Une fois corrigé il retransmet le livre de paie au chef de département RH (retourner à l’étape 8.1.4) La demande de paiement signée et validée par le DRH, elle est 8.1.10 transmise au directeur financier qui procède à l’établissement du virement après validation et signature des états par le directeur général. 8.1.11 Chaque 30 du mois le gestionnaire du personnel distribue les bulletins de paie. Les salariés disposent de deux jours après la réception des bulletins de paie pour faire des réclamations. S’il y a des réclamation aller à l’étape 8.1.12. 8.1.12 Le gestionnaire du personnel avec le chef de service fournissent les explications nécessaires à l’employé. 8.1.13 Dans le cas d’une erreur avérée, le gestionnaire du personnel régularisera sur la paie du mois prochain. 8.1.9

9- Narratif Processus gestion des contrats 9.1

Principes Généraux/Règles de gestion





Le responsable hiérarchique est tenu de se référer à la fiche d’évaluation de la période de mise en induction et de l’évaluation intermédiaire pour prendre la décision de confirmation, de renouvellement ou de cessation du contrat. Le responsable hiérarchique notifie la décision établit par la DRH à l’employé, et lui explique les raisons ayant motivé la prise de décision.

Référence

Description de l’action

9.1.1

Le jour de la signature du contrat, le gestionnaire du personnel doit programmer un rappel visant à notifier la fin de la période d’essai.

9.1.2

9.1.3

Il paramètre aussi une notification sur le système paie, qu’il reçoit 15 jours avant la fin de la période d’essai. Le gestionnaire du personnel prépare la fiche d’appréciation accompagnée de la fiche d’évaluation de la mise en induction, qu’il envoi au responsable hiérarchique direct. Le responsable hiérarchique renseigne la fiche d’appréciation de l’employé en émettant une décision : La décision peut être :   

La confirmation Le renouvellement de la période d’essai La cessation du contrat de travail

9.1.4

La décision est signée par le directeur général.

9.1.5

La direction des ressources humaines remet la décision responsable hiérarchique qui doit notifier son collaborateur.

au

Suivre les étapes selon la décision prise : Si le contrat est confirmé aller à l’étape 9.1.6, si la période d’essai et renouvelée, passer à l’étape 9.1.7, si le contrat est arrêté, passer à l’étape 9.1.8 Dans le cas d’une confirmation, l’employé accuse réception de la 9.1.6 décision de confirmation. 9.1.7 9.1.8

9.2

Dans le cas où la décision est un renouvellement de période d’essai, l’employé accuse réception de la décision de renouvellement de période d’essai. Dans le cas où la décision est une cessation de contrat de travail, l’employé accuse réception de la décision. Le processus «  gestion du solde de tout compte est déclenché RH  »

Principes Généraux/Règles de gestion « le recrutement à durée déterminée » Les recrutements à durée déterminée ne doivent être envisagés que pour :  Le besoin d’un surcroît de travail  Les besoins saisonniers  Le remplacement d’un titulaire de poste dont la relation de travail est suspendue  Lorsque le travailleur est recruté pour l’exécution d’un contrat lié à des contrats de travaux ou de prestation non renouvelables  Lorsqu’il s’agit d’activités ou d’emplois à durée limitée ou qui sont par nature temporaire Le chef de service ou le gestionnaire RH, selon les cas se base sur la période du CDD pour programmer son évaluation. L’employé doit être notifié par décision signé par le DG, concernant son avenir au sein de l’entreprise. Le chef de service ou le gestionnaire RH, selon les cas doit veiller à ce que les droits de congé de l’employé soient consommés avant la fin du CDD.

Référence

Description de l’action

9.2.1

Le jour de la signature du contrat, le gestionnaire du personnel est tenu de programmer une alerte visant à notifier l’arrivé à terme de la période d’essai et la fin du CDD. Le gestionnaire RH reçoit la notification de l’arrivée à terme de la période d’essai 10 jours avant, et 30 jours avant la fin de la relation de travail.

9.2.2

Référence

Description de l’action

9.2.3 Le gestionnaire du personnel vérifie le solde de congé de l’employé. Si le solde de tout compte est positif, aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape

9.2.5 9.2.4 9.2.5

9.2.6

Dans le cas où l’employé dispose d’un congé, il est dans l’obligation de le consommer avant la fin du contrat. Le gestionnaire du personnel, prépare la fiche d’appréciation et l’envoi au responsable hiérarchique. Le responsable hiérarchique renseigne la fiche d’appréciation de l’employé en émettant une décision. La décision peut être :  La requalification du CDD en CDI  Le renouvellement du CDD  La cessation du contrat de travail

9.2.7

Le gestionnaire du personnel, récupère la décision prise par le responsable hiérarchique. Suivre les étapes selon la décision prise : Si le CDD est confirmé en CDI aller à l’étape 9.2.8, si le CDD est renouvelé passer à l’étape 9.2.9, si le contrat est arrêté passer à l’étape 9.2.10 9.2.8 Dans le cas où la décision est une requalification en CDI, le processus « contractualisation RH 6.2 » est déclenché 9.2.9 Dans le cas où la décision est un renouvellement du CDD, le processus « contractualisation RH 6.2 » est déclenché 9.2.10 Dans le cas où la décision est une cessation de contrat de travail, le processus « gestion de solde de tout compte RH est déclenché »

RH- 10 Narratif Processus Gestion des absences et des congés 10.1 Principes Généraux/Règles de gestion -

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-

Les congés annuels sont accordés conformément à un programme de départs en congé établi en considération des impératifs de service, de l’intérêt général de production ainsi que des intérêts des travailleurs. Le personnel temporaire bénéficient des mêmes droits et avantages que ceux consentis au personnel permanent notamment en matière de décompte des droits à congé tels que visés plus haut. Le bénéfice du congé doit se situer obligatoirement avant la fin de l’expiration réglementaire du contrat de travail. En cas d’événement imprévisible (décès …) la date de reprise du travail est décalée du nombre de jours ouvrables correspondants au congé spécial rémunéré. Toutefois, l’employé doit informer sa structure de sa prolongation d’absence, sans préjudice des justificatifs qu’il est tenu de fournir. Dans les autres cas (mariage, naissance, circoncision) l’employé doit obtenir l’autorisation de cumuler le congé spécial avec son congé annuel et ce avant son départ en congé. Lorsque la maladie dûment justifiée survient au cours de la période du congé, l’employé peut suspendre son congé et bénéficier du congé de maladie et des droits y afférents prévus par la législation relative aux assurances sociales.

Référence 10.1.1 10.1.2 10.1.3 10.1.4 10.1.5

Description de l’action Au début de chaque mois de mai, le gestionnaire du personnel envoi le fichier du planning des congés pour être renseigné à l’ensemble des structures. Dans un délai de 07 jours les structures renvoient le planning renseigné à la DRH. Une fois les plannings renseignés et renvoyés à la DRH, le gestionnaire RH consolide les fichiers pour obtenir un planning global des congés. Le planning consolidé il est soumis à la DG, pour validation. Le gestionnaire du personnel affiche le planning des congés validé dans un le tableau d’affichage.

10.2 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus demande de congé »

-

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  -

-

En conformité avec le planning des départs ainsi établi, le travailleur doit renseigner la demande de congé selon modèle établi à cet effet, qu’il soumet à l’acceptation du responsable hiérarchique dont il relève pour approbation. La demande de congé validée est transmise à la Ressources Humaines (15) jours avant la date de départ en congé pour l’établissement du titre de congé. En cas de modification de la date de départ en congé à l’initiative de l’agent, celui-ci est tenu de saisir à l’avance, par une demande écrite et motivée sa hiérarchie qui y mentionnera son accord ou son refus. Le départ en congé annuel est une obligation à laquelle tout travailleur se conforme chaque année. Cependant, le congé annuel peut faire l’objet à titre exceptionnel de report et de fractionnement dans les conditions ci-après définis : Nécessité impérieuse de service ou d’intérêt général Maladie de longue durée De telle sorte à observer une durée globale de congé annuel ne pouvant dépassé les (30) jours calendaires par année de travail conformément à l’article197 de la loi 90-11, il y a lieu de comptabiliser intégralement l’ensemble des journées ouvrables et non ouvrables comprises et incluses depuis le jour de départ en congé jusqu’au dernier jour précédent la reprise effective du travail. Toute demande de congé est validée par le responsable hiérarchique. Les demandes de congé sont formalisées sur le modèle établi à cet effet «  demande de congé » La tenue du registre légal des départs en congé est obligatoire, ce dernier est tenu par le chef de service gestion du personnel ou le premier responsable RH, qui doit être signé par l’employé avant le départ en congé.

Référence

Description de l’action

A la date prévisionnelle de départ en congé, l’employé renseigne la demande congé. Le gestionnaire du personnel vérifie la demande de congé selon le solde de congé de l’employé et planning des départs en congé. Si la demande est planifiée aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 10.2.5 Le chef de département gestion du personnel signe la partie réservée 10.2.3 à la DRH, validant ainsi le solde de congé de l’employé et la conformité au planning des départs. 10.2.4 La demande de congé signée par le chef de département gestion du personnel, est transmise au responsable hiérarchique du demandeur pour validation et signature. 10.2.5 Le responsable hiérarchique traite la demande de congé selon la charge de travail de ce dernier pendant la période demandée. Si le responsable hiérarchique ne valide pas la demande de congé, aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 10.2.7. 10.2.6 Si la charge du travail de l’employé est importante ou ne peut pas être déléguée, le responsable hiérarchique refuse la demande de congé et justifie à l’employé les raisons de ce refus. 10.2.7 Si la charge de travail de l’employé est peu importante ou peut être déléguée, le responsable hiérarchique valide la demande 10.2.8 Le gestionnaire du personnel établit le titre de congé et le remet au DRH pour signature 10.2.9 Le directeur des ressources humaines vérifie que la demande de congé est validée par le responsable hiérarchique et signe le titre de congé. 10.2.10 Le gestionnaire du personnel renseigne le registre légal des départs en congé. 10.2.11 Une fois le registre des départs en congé renseigné, le gestionnaire du personnel transmet le titre de congé à l’employé qui signe dans le registre de départ en congé avant son départ. 10.2.1 10.2.2

10.3 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus gestion des absences (cas absence prévues) » -

Une demande d’absence ne peut pas dépasser une journée, au-delà l’employé doit avoir recours au congé. Les absences autorisées ne sont pas rémunérées. Toute demande d’absence doit être justifiée.

Référence

Description de l’action

10.3.1

Dans le cas où l’employé aurait besoin de s’absenter pour des raisons personnelles, il doit établir une demande d’autorisation d’absence en

deux exemplaires L’employé remet sa demande d’autorisation d’absence à son responsable hiérarchique pour validation. Le responsable hiérarchique traite la demande d’absence selon le plan 10.3.3 de charge de travail de ce dernier pendant la période demandée et le motif de l’absence. Si la demande d’absence n’est pas validée aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 10.3.5 10.3.4 Si le responsable hiérarchique juge que le motif de la demande n’est pas acceptable, il refuse la demande. 10.3.5 Si le motif d’absence est accepté, le responsable hiérarchique valide la demande d’absence en signant les deux exemplaires. 10.3.6 L’employé prend une copie qu’il remet au gestionnaire du personnel. 10.3.7 Le gestionnaire du personnel opère une retenue sur le salaire sur le système paie. 10.3.2

10.4

-

Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus gestion des absences (cas absence non prévues) » Les absences imprévues doivent être justifiées au bout de 48 heures suivant l’absence. L’employé ne peut pas dépasser deux absences en 3 mois sans préjudice de mesures disciplinaire.

Référence

Description de l’action

L’absence imprévue d’un employé est détectée par le gestionnaire du personnel via la pointeuse. 10.4.1 Si l’employé ne se présente pas après 48 heures, une mise en demeure est notifiée à ce dernier par le gestionnaire du personnel. Après la reprise l’employé est tenu de justifier son absence auprès de 10.4.2 sa hiérarchie qui appréciera, le justificatif est transmis à la DRH pour exploitation 10.4.3 Après traitement de l’absence le gestionnaire du personnel opère une retenue sur salaire sur le système paie 10.4.4 Le gestionnaire du personnel met à jour le dossier administratif de l’employé

RH- 11 Narratif Processus sécurité sociale 11.1 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus CNAS (Déclaration nouvel employé) » -

Le dépôt du dossier CNAS doit se faire dans les 10 jours qui suivent la signature du contrat par l’employé.

Référence 11.1.1

Description de l’action Après la signature du contrat, l’employé renseigne le formulaire de déclaration CNAS

11.1.2

Dans un délai maximum de 10 jours après le recrutement d’un nouvel employé, le gestionnaire du personnel dépose le dossier auprès de la CNAS et récupère le bordereau de dépôt.

Si la CNAS fait des réclamations aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 11.1.4 11.1.3 11.1.4 11.1.5

Si des pièces justificatives manquent au dossier, le gestionnaire du personnel complète le dossier. La CNAS accuse réception sur la demande d’affiliation. Le gestionnaire du personnel classe l’accusé de réception dans le dossier de l’employé.

11.2 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous Etablissement et règlement des déclarations sociales » -

processus

Les déclarations sociales doivent être établies et réglées avant le 30 de chaque mois, auquel cas des pénalités seront demandées. Référence

Description de l’action

11.2.1

La comptabilité reçoit les annexes CNAS par le chef de service gestion du personnel. Elle rapproche les montants déclarés figurant au niveau des déclarations avec les soldes comptables et extra comptable.

Si les données ne sont pas conformes aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 11.2.7 Si des écarts apparaissent, la comptabilité traite et identifie l’origine 11.2.3 des écarts relevés entre les déclarations, les soldes comptables et extra comptable pour déterminer s’il s’agit d’erreurs au niveau des déclarations ou plutôt au niveau des soldes comptables Si la source d’erreur détectée est comptable, aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 11.2.6 Le comptable passe les écritures de régularisations pour corriger 11.2.5 l’erreur. Dans le cas où l’analyse des écarts constatés a révélé des erreurs au 11.2.6 niveau des annexes, le chef de service gestion du personnel retourne les annexes avec une note expliquant les erreurs relevées. 11.2.7 Si le contrôle est satisfaisant, le chargé du personnel établit la déclaration sur la base des éléments fournis et la transmet à la comptabilité 11.2.8 Le comptable passe les écritures de la déclaration sur le système 11.2.9 Le directeur comptabilité vérifie et valide les écritures comptables, et remet à la finance pour règlement 11.2.10 Le gestionnaire du personnel dépose la déclaration et le chèque à la CNAS

RH- 12 Narratif Processus Gestion Administrative (ordre de mission, prêt et avance sur salaire)

12.1 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus Ordre de mission » -

-

-

-

-

-

-

La mission commandée est le déplacement, pour motif professionnel, d’un employé, en un lieu situé à plus de 100 kilomètres de son lieu de travail habituel. Elle commence à l’heure du départ de l’employé de son lieu habituel de travail ou de son lieu de résidence et prend fin à l’heure de retour à l’un ou l’autre lieu. Le déplacement entrant dans le cadre de la mission commandée, doit être préalablement autorisé par le responsable de la structure de l’employé concerné. Il donne lieu à l’établissement, par la structure administration et moyens, d’un ordre de mission, sur la base d’une demande dudit responsable de structure. Le Directeur Administration et Moyens dans le cas de déplacement à l’intérieur du territoire national ; Le Directeur Général dans le cas de déplacement à l’étranger. Un exemplaire de l’ordre de mission est remis à l’employé missionnaire, le second est conservé au niveau de la structure en charge des moyens généraux. Au terme de la mission commandée à l’intérieur du territoire national, l’ordre de mission devra être visé par le premier responsable de la structure où se déroule la mission en y mentionnant les dates et heures d’arrivée et de départ. En l’absence de prise en charge par l’entreprise, l’employé missionnaire bénéficie d’une indemnité compensatrice de frais engagés pour la restauration dès lors qu’il est en déplacement entre onze (11) heures et quatorze (14) heures et entre dix-huit (18) heures et vingt et une (21) heures. Le transport de l’employé, en mission commandée, est assuré par l’Entreprise. L'employeur déterminera le mode de transport le mieux adapté à la nature et au lieu de la mission de l’employé.

-

En l’absence de prise en charge par l’entreprise, l’employé missionnaire bénéficie d’une indemnité compensatrice des frais engagés pour son hébergement dès lors qu’il est en déplacement entre vingt-trois (23) heures et quatre (04) heures.

-

Le remboursement de ces indemnités s’effectue à concurrence du montant figurant dans le barème fixé par l’entreprise.

-

Au terme de la mission commandée, le missionnaire est tenu d’établir un rapport de mission dans lequel devront être relatés tous les faits circonstanciés et inhérents à la mission.

-

Dans le cas où les frais de mission remis n’ont pas été déboursés dans leur totalité, ils doivent être remis à la trésorerie Référence

Description de l’action

En cas de départ en mission, l’employé renseigne et signe le formulaire de départ en mission. Il le remet à son responsable hiérarchique pour signature. 12.1.2 Le responsable hiérarchique valide et signe le formulaire de départ en mission. Une fois le formulaire de départ en mission validé, le chef de service 12.1.3 MGX ou le chargé des moyens généraux établit l’ordre de mission en trois exemplaires. L’ordre de mission établit est signé par le directeur administration et 12.1.4 moyens ou le responsable habilité selon les cas. Un exemplaire de l’OM est remis à la structure RH, un autre classé au archive, l’original est remis à l’intéressé, qu’il doit restituer à la trésorerie après la fin de mission L’ordre de mission validé et signé, il est transmis au trésorier, ce 12.1.5 dernier procède à la remise des frais de mission à hauteur de 80% de la durée estimée de la mission. Le montant des frais de mission est fonction du statut du missionnaire de la durée de la mission et de la zone (nord-sud). 12.1.6 Le missionnaire transmet également l’ordre de mission validé à la structure MGX, pour remise des bons carburants, dans le cas où le moyen de transport est un véhicule de service. 12.1.7 Au retour de la mission l’employé missionnaire remet les justificatifs des frais de mission au trésorier. Si les frais de mission ne sont pas déboursés en totalité, le missionnaire doit restituer la différence. 12.1.8 Le chargé de la trésorerie contrôle et compte les espèces transmises par le missionnaire Une fois le comptage est bon, il établit un reçu d’encaissement formel et le remet au missionnaire, le double étant joint à la justification comptable. 12.1.1

12.2 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus prêt employé » Le prêt est une contribution financière qui peut être accordée à l’employé L’enveloppe budgétaire allouée aux prêts est définie par la direction des finances validée par le PCA Le remboursement des prêts s’effectue par retenues mensuelles consécutives sur les salaires du bénéficiaire, sur une durée maximale de 12 mois. Le cumul de plusieurs prêts n’est pas autorisé. Le renouvellement du prêt ne peut se faire que deux années après le remboursement du précèdent prêt.

L’employé peut anticiper une partie ou la totalité du remboursement, pour ce faire, un avenant au contrat de prêt doit être établit. En cas de suspension de la relation de travail, la procédure est différente selon le motif de suspension :  

Mise en disponibilité : l’employé doit s’acquitter de la totalité du montant restant avant de partir Autres cas : lorsque la suspension intervient pour raison de congé sans solde, maternité, maladie, privation de liberté, et accomplissement du service national le remboursement est suspendu pour la période considérée.

La retenue sur salaire reprend dès la réintégration de l’employé Cas de cessation de la relation de travail : le remboursement du prêt est exigible sauf en cas de décès. Référence 12.2.1

12.2.2

Description de l’action L’employé fait une demande de prêt accompagnée des pièces justificatives selon le motif du prêt Les motifs autorisés sont :  L’acquisition ou la construction d’un logement familiale  L’accès à des soins médicaux complexes et onéreux, prescrit à l’employé, son conjoint, ses parents ou ses enfants.  La reconstruction ou la restauration du logement familiale suite à un sinistre. Le responsable des ressources humaines selon les filiales vérifie la requête. La vérification consiste à : Vérifier que les conditions d’octroi du prêt sont respectées, les conditions sont les suivantes : L’employé doit être permanent, confirmé et justifiant d’une ancienneté d’une année minimum Le montant du prêt ne peut pas dépasser 3 fois le salaire mensuel net perçu par le demandeur Vérifier que le motif est valable et que la pièce justificative est remise dans le dossier Vérifier que le demandeur ne bénéficie pas déjà d’un prêt en cours

Si la demande n’est pas conforme et qu’elle est rejetée, aller à l’étape suivante, si elle n’est pas conforme mais qu’elle n’est pas rejetée, passer à l’étape 12.2.4 Si la demande est conforme, passer à l’étape

Référence

Description de l’action Le chef de département RH ou le gestionnaire du personnel rejette la demande de prêt dans les cas suivant :

12.2.3

12.2.4

12.2.5 12.2.6 12.2.7 12.2.8 12.2.9 12.2.10 12.2.11 12.2.12 12.2.13 12.2.14 12.2.15

 

Le motif n’est pas valable L’employé n’est pas permanent ou pas encore confirmé ou a moins d’une année d’ancienneté  Le demandeur a déjà un prêt en cours La demande peut ne pas être conforme mais ne sera pas rejetée pour autant, il suffit de la réajuster, les cas sont : Le montant demandé dépasse 3 fois le salaire mensuel net du demandeur Une ou plusieurs pièces justificatives manquent au dossier Le chef de département RH ou le gestionnaire RH, retourne le dossier au demandeur pour être corrigé et complété Si la demande de prêt est conforme, le gestionnaire du personnel adresse la demande au DRH et directeur des finances pour validation Après validation du directeur financier et le DRH, la demande est transmise par le gestionnaire du personnel au DG pour validation définitive. Une fois validée par le directeur général, le chef de département RH ou le gestionnaire du personnel prépare le contrat de prêt et le transmet à l’employé pour signature L’employé paraphe le contrat et le signe. Une fois le contrat signé le DRH vérifie le contrat et le remet au DG pour signature. Le directeur général signe le contrat de prêt. Une fois le contrat signé par les deux parties , le gestionnaire du personnel prépare la demande de paiement. Il remet ensuite le contrat signé et la demande de paiement au directeur financier pour vérification et signature de la demande de paiement. Le gestionnaire du personnel remet la demande de paiement signée au trésorier pour le paiement Le trésorier prépare et remet le chèque à l’employé L’employé accuse réception du cheque

12.3 Principes Généraux/Règles de gestion« Sous processus avance sur salaire » 

Le remboursement de l’avance sur salaire doit s’effectuer intégralement sur la paie du mois suivant.



Le chef de service personnel ou le gestionnaire du personnel doit veiller à procéder aux retenues.

Référence

12.3.1

12.3.2

Description de l’action L’employé fait une demande d’avance sur salaire en renseignant le motif.  lorsque le salaire de l’intéressé n’a pas été versé (cas d’une nouvelle recrue)  Suite à une erreur dans la paie, et que la diminution constatée sur sa rémunération habituelle est supérieure ou égale à 30% Le chef de service gestion du personnel ou le gestionnaire du personnel vérifie la demande. La vérification consiste à : Vérifier que le motif est valable Vérifier que le montant ne dépasse pas 50% du salaire de l’employé, dans le cas du motif 1, ou qu’il est égal au montant de l’erreur dans le deuxième cas ( motif2)

Si la demande n’est pas conforme et rejetée, aller à l’étape suivante, si elle n’est pas conforme mais qu’elle n’est pas rejetée, passer à l’étape 12.3.4 Si la demande est conforme passer à l’étape Si la demande n’est pas conforme aux motifs susceptibles de donner 12.3.3 lieu à une avance sur salaire le chargé du personnel ou le chef de service selon les cas, rejette la demande Si le motif est valable mais le montant demandé ne l’est pas, le chef 12.3.4 de service ou le chargé de la gestion du personnel retourne la demande à l’employé pour être corrigée L’employé corrige la demande en réajustant le montant et la renvoie 12.3.5 au chargé de la gestion du personnel ou chef de service gestion du personnel. Dans le cas où la demande est conforme, le chef de service ou 12.3.6 gestionnaire du personnel valide la demande et l’envoie au DRH et à la finance pour validation L’employé récupère le formulaire d’avance sur salaire validé et signé 12.3.7 par le DRH & le Directeur financier et le remet au trésorier pour être payé 12.3.8 Le trésorier prépare et remet le chèque à l’employé 12.3.9 L’employé accuse réception du cheque

RH- 13 Narratif Processus Gestion de la performance 13.1 Principes Généraux/Règles de gestion (sous processus évaluation) 

La phase de fixation des objectifs de performance a lieu au mois de novembre. Cette dernière ne doit pas dépasser un mois.



  

Les objectifs de performance doivent être discutés en réunion entre l’évaluateur et l’évalué, en prenant en compte les objectifs de l’organisation et de la direction/département auquel est affecté le collaborateur. Un objectif de performance doit être spécifique, mesurable, atteignable, raisonnable et défini sur l’axe temps. Le plan annuel de performance comprend les objectifs de performance fixés et le plan d’action pour l’atteinte de ces objectifs. La décision d’évaluation de la performance peut prendre trois formes :  Un ajustement de salaire  Une évolution de grade  Une promotion pour un poste clé  La note d’évaluation finale  Les recommandations en termes de formation et de développement des compétences pour l’année suivante

Référence

13.1.1 13.1.2

13.1.3 13.1.4 13.1.5 13.1.6 13.1.7 13.1.8 13.1.9

Référence

Description de l’action Chaque mois d’octobre, le responsable recrutement et gestion des carrières envoie un Email d’information sur le début de la compagne de fixation des objectifs de performance aux responsables de structures. Le responsable de recrutement et gestion des carrières élabore un planning en concert avec les responsables de structures pour fixer les objectifs de performance de chaque employé en sa présence. Le responsable de recrutement et gestion des carrières consolide le plan annuel de performance qu’il soumet au DRH pour validation. Une fois validé le DRH transmet le plan annuel de performance au responsable recrutement et gestion des carrières pour diffusion à l’ensemble du personnel. Le responsable recrutement et gestion des carrières transmet le plan annuel à l’ensemble des employés. Chaque début du mois de juillet le responsable recrutement et gestion des carrières notifie la date d’évaluation annuelle à l’ensemble du personnel concerné. 30 jours après la notification le responsable recrutement et gestion des carrières reçoit les évaluations annuelles des différentes structures Le responsable recrutement et gestion des carrières procède à la consolidation des évaluations annuelles qu’il communique au DRH pour préparer une synthèse globale Le DRH, prépare une analyse qu’il transmet au comité de direction pour exploitation

Description de l’action Le comité de direction se réunit pour exploiter l’analyse et délibérer sur les éventuelles promotions évolution redéploiement mobilité interne et/ou parcours de formation.

13.1.10

13.1.11 13.1.12 13.1.13 13.1.14

Le comité de direction comprend : - Les responsables de structures - Le directeur général - Le directeur des ressources humaines Le responsable recrutement communique les décisions prises (sous forme de pv) au département gestion du personnel pour formaliser et matérialiser les décisions prises. Le chef de département gestion du personnel ou bien le gestionnaire du personnel prend en charge l’établissement des différentes décisions selon les directives contenues dans le pv du comité de direction. Une fois les décisions établies, Le chef de département gestion du personnel ou bien le gestionnaire du personnel transmet les décisions aux employés Le gestionnaire du personnel met à jour la fiche employé sur le logiciel informatique

RH- 13 Narratif Processus Gestion de la performance 13.2 Principes Généraux/Règles de gestion (sous processus gestion des carrières) L’identification des postes clés se fait sur la base des organigrammes normatifs dument validés L’identification des postes clés : elle se fait principalement sur la base des critères suivants : Le rôle et la contribution du poste dans la mise en œuvre de la stratégie de l’entreprise Le niveau de contribution dans le processus décisionnel L’impact du poste sur la performance globale de l’entreprise Les compétences managériales et spécifiques (techniques ou de gestion) requises La dimension et la qualité des ressources utilisées (humaines, matérielles…..) Le personnel occupant les dits postes doit être impérativement positionné par décision administrative Un référentiel des compétences des postes clés doit être élaboré et constamment actualisé. Les critères de sélection pour un poste clé sont : -

Les compétences requises pour le poste (en se référant au référentiel de compétences) L’expérience acquise chez Elsecom et diplômes obtenus correspondant au domaine de compétence du poste concerné Les résultats des évaluations obtenues les trois dernières années

La promotion est le passage d’un l’employé confirmé vers un poste de travail classé à un niveau immédiatement supérieur elle doit tenir compte de :   

L’expérience professionnelle acquise par l’employé au poste d’origine ; Les connaissances, titres ou diplômes acquis par l’employé, à l’issue d’une formation correspondant au domaine de compétence recherché ; Le mérite de l’employé.

La promotion ne peut intervenir que :   

Dans la mesure où les prévisions annuelles et pluriannuelles en matière de masse salariale le permettent et en fonction du nombre de postes de travail vacants ou nouvellement crées ; Lorsque les conditions d’accès au nouveau poste sont totalement réunies par l’employé ; Après avis de la commission du personnel.

Référence

13.2.1 13.2.2

13.2.3

Description de l’action Le responsable recrutement et gestion des carrières élabore la liste des postes clés et s’assure de son actualisation. Le DRH valide la liste des postes clés. Le responsable recrutement et gestion des carrières élabore de référentiel des compétences des postes clés, et assure son actualisation Le DRH valide le référentiel des compétences des postes clés.

13.2.4

13.2.5

le responsable recrutement est tenu de constituer une base de donné de candidats potentiels pour l’occupation des postes de clés. Pour la détermination des candidats potentiels, le responsable recrutement doit tenir compte de :  Les compétences requises pour les postes clés ;  L’expérience professionnelle de l’employé à potentiel  

13.2.6

13.2.7

13.2.8

Référence

Les formations et savoirs acquis par l’employé potentiel Les résultats découlant de l’évaluation annuelle performances

des

Le responsable recrutement doit recenser les postes vacants conformément aux organigrammes normatifs dument validés, qu’il tient à jour. Une fois le référentiel des compétences validé par le DRH, les postes vacants identifiés, le responsable recrutement et gestion des carrières prépare l’appel à candidature interne et le diffuse par Email à l’attention des candidats potentiels ou des collaborateurs disposant des compétences requises. Le responsable recrutement et gestion des carrières planifie la réunion du comité de direction pour étudier et sélectionner la candidature adéquate pour le poste clé

Description de l’action

13.2.9

Le comité de direction se réunit pour étudier les candidatures sélectionnées. Le comité de direction se base sur l’adéquation de chaque candidature aux critères définis (évaluation annuelle, compétences, feedback des personnes ayant travaillé avec le candidat…) Ce comité est constitué par : Les responsables de structures Du DRH Eventuellement du DG, qui doit assister dans le cas du pourvoit des postes N-1 et N-2

13.2.10

Le comité de direction élabore un PV, à l’issue des entretiens et le communique à la DRH pour exploitation. Si le candidat ne répond pas au profil exigé par le poste, aller à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 13.2.11 Si le candidat ne répond pas aux exigences du poste clé, le 13.2.11 responsable recrutement et gestion des carrières lui communique la décision finale du comité de direction Si le candidat est éligible pour le poste clé, le responsable 13.2.12 recrutement et gestion des carrières lui communique la décision du comité de direction Le chef de département gestion du personnel ordonne la 13.2.13 concrétisation du mouvement par l’établissement d’une décision ou d’un avenant modificatif au contrat de travail, selon les dispositions contenues dans le PV du comité de direction. 13.2.14 Le chargé du personnel établi les décisions ou avenants qu’il fait signé par le DG. 13.2.15 Le directeur général signe les décisions ou avenant, qu’il transmet à la DRH pour notification. 13.2.16 Une fois attribué, le gestionnaire du personnel met à jour la fiche employé sur le logiciel

13.3 Principes Généraux/Règles de gestion (sous processus gestion des du haut potentiel ou des talents)

Le haut potentiel est l’ensemble des capacités individuelles susceptibles d’être développées pour acquérir les compétences techniques et managériales pour évoluer vers un poste supérieur » Le talent c’est l’excellence plus la différence » ; « si la compétence d’un individu se définit par ce qu’il sait faire son talent est caractéristique de ce qu’il fait mieux que les autres » La préparation de la relève est un processus permanent ; il consiste en l’identification, au moment de leur recrutement, la préparation et l’évaluation des talents pour occuper les postes clés au niveau de l’organisation. Il vise à assurer le transfert du leadership et du management pour assurer la continuité et le développement permanent des compétences clé au niveau des filiales du groupe. L’identification des talents s’effectue déjà au niveau du recrutement et après leur affectation à un poste de travail, sur la base de leurs compétences métier mises en oeuvre , de leurs aptitudes à évoluer dans leur poste de travail ou vers d’autres postes de travail, de leurs potentialités à manager et du degré d’implication, d’autonomie et d’engagement démontrés. Les outils permettant d’identifier les talents sont, notamment :  Le référentiel de compétences qui définit les exigences en compétences nécessaires à la tenue du poste  La fiche de carrière  Les évaluations résultant du système de management de la performance Les talents sont perfectibles et le plan de développement individualisé( PDI) permet d’ajuster et de mettre à niveau les connaissances et les pratiques exigées pour la tenue du poste cible Le plan de développement individualisé( PDI) est constitué principalement :       

De programmes de formations appropriées De scénarios de mobilité professionnelle pour développer la polyvalence D’intérims De coaching De mise en situations réelles De partage d’expériences …….

Référence

Description de l’action

13.3.1 13.3.2

13.3.3

Le responsable recrutement et gestion des carrières, en concert avec les responsable de structures est tenu élabore la liste des postes clés sur lesquels la préparation de la relève est requise, en se référant aux critères cités plus-haut. Le DRH valide la liste des postes clés à haut potentiel. Le responsable recrutement et gestion des carrières élabore le référentiel des compétences et les fiches descriptives des postes à haut potentiel, et assure son actualisation Le DRH valide le référentiel des compétences des postes clés.

13.3.4

13.3.5

13.3.6 13.3.7 13.3.8 13.3.9 13.3.10

Le responsable recrutement et gestion des carrières lance l’opération identification des hauts potentiels en transmettant aux différentes structures opérationnelles la fiche d’évaluation du potentiel, qui doit être renseignée par rapport à la fiche descriptive du poste et le référentiel des compétences Le DRH valide la liste des cadres à hauts potentiels qu’il transmet pour une validation conjointe PCA et DG. Des actions de développements au profit des cadres à hauts potentiels, sont identifiées par les responsables de structures et le responsable recrutement et gestion des carrières Le responsable recrutement et gestion des carrières élabore le plan de développements individuel (PDI) au profit des cadres à haut potentiel Le DRH, valide le (PDI) qu’il transmet à la DG pour validation Une fois le (PDI) validé le responsable recrutement et gestion des carrières lance le programme et assure un reporting périodique de l’état d’avancement du projet en matière d’acquisition du savoir nécessaire pour l’occupation des postes cibles

13.4 Principes Généraux/Règles de gestion (sous processus mise en formation des employés) Conformément à la l’article 07 de la loi 90-11 du 21 avril 1990, les travailleurs ont l’obligation fondamental au titres des relations de travail de participer aux actions de formations, de perfectionnement et de recyclage que l’employeur engage. Toute action de formation doit obligatoirement : 1. Répondre à un besoin réel 2. Etre arrêtée en concertation étroite avec les structures opérationnelles 3. Etre budgétisée Toutes les filiales de la société sont donc impliquées pour une l’identification précise des besoins en formation par rapport aux qualifications existantes et aux exigences des postes de travail L’ensemble des filiales et des directions centrales sont tenues de soumettre leurs besoins en formation analysés et consolidés, pour l’année n+1, au comité de formation durant le deuxième semestre de l’année n.

L’inscription à une action de formation (perfectionnement, recyclage, formation diplômante ou qualifiante) doit obligatoirement répondre aux exigences suivantes : Tout employé inscrit à une action de formation doit être confirmé à son poste de travail et doit répondre aux critères d’accès à la formation. Les employés retenus pour une formation d’un montant égale ou supérieur à 200 000 DA doivent obligatoirement signer un contrat de formation avant le démarrage de la formation et s’engage à servir la société pendant une période dite de fidélité calculée sur la base des critères suivant : 1- (2xn) + 12 mois : dans le cas d’une formation diplômante ou dispensée en dehors du territoire nationale. 2- (2xn) dans le cas d’une formation non diplômante. NB : n= durée (en mois) de la formation décomptée entre la date de début et la date de fin de la formation. L’employé retenu pour une action de formation ne peut s’y soustraire sous peine d’encourir les sanctions disciplinaires prévues par la règlementation en vigueur sauf cas de force majeur. A l’issue de la formation l’employé est appelé à réintégré son poste d’origine La période de fidélité fixée dans le contrat de formation doit être rigoureusement respectée. La période de fidélité peut être suspendue par les cas de force majeur comme les congés de maladie, les congés de maternité ou les congés sans solde.la reprise de la relation de travail engendre la reprise de la période de fidélité. Pour la réussite de l’opération identification des besoins en formation il y’a lieu de prendre en considération : - Les orientations stratégiques du comité de participation, relatives à la stratégie et aux objectifs de la société ; - L’évaluation des compétences de l’année n-1 ; - L’exploitation des besoins des filiales.

Référence

Description de l’action Le directeur des ressources humaines en concert avec le responsable

13.4.1

13.4.2

13.4.3

13.4.4

13.4.5

13.4.6

du centre de formation, élabore les outils permettant une identification exhaustive des besoins en formation à l’échelle société Le responsable recrutement et gestion des carrières et le responsable centre de formation assistent l’ensemble des structures opérationnelles et centrales durant toute l’opération identification des besoins en formation, en s’appuyant sur : - Les orientations stratégiques du PCA - La synthèse des évaluations des compétences - Les écarts entre le niveau des compétences Le mois de septembre, le responsable recrutement et gestion des carrières en concert avec le responsable centre de formation lance l’opération d’identification des besoins en formation auprès des différentes structures filiales et centrales. L’ensemble des structures centrales et filiales transmettent leurs besoins en formation à la DRH centrale, un mois plus tard, pour traitement. Le traitement se fait en concert avec le responsable du centre formation, pour les formations métiers. Le traitement consiste essentiellement à : - Analyser les besoins exprimés par rapport aux objectifs de la société - Le classement des actions par types de formation - Consolidation des résultats d’analyses - Validation de la consolidation par les DGS filiales et le DG siège. Après validation de la consolidation le responsable recrutement et gestion des carrières et le responsable centre de formation, élaborent respectivement les plans de formation, fonction support et fonction métiers, dans le respect de : - La stratégie de la société. - Besoins identifiés - Résultats de l’évaluation. Le DRH et le responsable de la direction exécutive métier, examinent et valident les deux plans de formation qui doivent impérativement contenir : - La nature des actions de formation retenues (longue durée, moyenne et courte durée), - Le descriptif des actions (thème, durées) - Les objectifs pédagogiques et opérationnels auxquels l’action de formation devrait aboutir - Les effectifs par catégories socioprofessionnelle et volume (homme/jour) - Les lieux de formation (sur site, intra entreprise, organisme nationaux ou étrangers) - Les couts en KDA : frais pédagogiques, frais de prise en charge (transport et hébergement), salaires.

13.4.7

Dès l’approbation du plan de formation par les DGS filiales et siège et la notification du budget, le DRH centrale transmet le plan de formation au conseil d’administration pour approbation.

Référence

Description de l’action

Si des modifications sont notifiées par le conseil d’administration passer à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 13.4.9. 13.4.8

Le DRH centrale apporte les modifications nécessaires qu’il doit partager avec les responsables de structures concernés et le renvoie au conseil d’administration pour validation.

13.4.9

Le conseil d’administration valide le plan de formation.

13.4.10

13.4.11

Le plan de formation validé, le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable centre de formation selon le type de formation, sont appelés à élaborer un cahier des charges pour toute formation à la carte en concertation avec les structures concernées et l’assistance du DRH centrale et le responsable de la direction exécutive métier. Les actions de formation non planifiées et non budgétisées doivent recueillir l’accord des du DG concerné.

Si le DG ne valide pas l’action de formation passer à l’étape suivante, sinon passer à l’étape 13.4.13 13.4.12 13.4.13

13.4.14

13.4.15 13.4.16 13.4.17 13.4.18

13.4.19

Référence

Le responsable recrutement ou le responsable centre de formation notifie le refus de la direction générale Si l’action de formation est validée, Le responsable recrutement le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable centre de formation selon le type de formation notifie l’accord et actualise le plan de formation. Le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable centre de formation informe les apprenants de la date de lancement de la formation retenue une semaine avant le démarrage de la session Le responsable recrutement et gestion des carrières transmet la liste des apprenants soumis à une période de fidélité 30 jours avant le démarrage de la formation au département gestion du personnel pour l’établissement des contrats de formation. Le chef de département gestion du personnel fait signer les contrats de formation aux stagiaires avant le démarrage de la formation. Une fois signés par les stagiaires le chef de département gestion du personnel transmet les contrats au directeur général pour validation et signature. A l’issue de chaque formation une fiche d’évaluations à chaud doit être adressée aux stagiaires par le responsable recrutement et gestion des carrières et doit s’assurer que l’ensemble des fiches sont renseignées. Le responsable recrutement et gestion des carrières ou le responsable centre de formation après avoir étudié les appréciations des stagiaires sur le contenu du programme établi un rapport adressé aux responsables de structures sous couvert de la DRH

Description de l’action Le responsable recrutement et gestion des carrières récolte les fiches

13.4.18 13.4.19

d’évaluation à froid et établit une synthèse qu’il transmet au DRH et responsable de structures ayant identifiés le besoin en formation Chaque semestre le responsable recrutement et gestion des carrières doit déposer auprès de la direction de la formation professionnel le bilan relatif à l’effort formation et communiquer à la direction comptabilité les dépenses effectués.