Administracion II Central 2021

ADMINISTRACION II Importancia de la administración Administrar es una de las actividades humanas más importantes. Desde que las personas empezaron a conformar grupos para lograr metas que no podían cumplir como individuos, la administración ha sido esencial para asegurar la

coordinación de los esfuerzos individuales. Conforme la sociedad ha llegado a depender cada vez más del esfuerzo grupal y muchos grupos organizados se hicieron muy grandes, las tareas de los gerentes han tomado importancia. Los administradores influyen en todas las fases de las organizaciones modernas. Los gerentes de planta dirigen operaciones manufactureras que producen la ropa que portamos, la comida que consumimos y los automóviles que manejamos. Los

gerentes de ventas mantienen una fuerza de ventas que proporcionan los bienes . Los jefes de personal dan a las organizaciones una fuerza de trabajo competente y productivo. Nuestra sociedad no podría existir tal como la conocemos hoy, ni mejorar sin una permanente fuente de administradores para guiar para guiar sus organizaciones. Peter Druker hizo énfasis en este punto cuando asevero que la administración eficaz es probablemente el principal recurso de los países desarrollados y el recurso más necesitado de los países en

vías de desarrollo. En resumen, todas las sociedades necesitan desesperadamente de buenos administradores.

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La tarea de administrar Los futuros gerentes, además de comprender la importancia del trabajo administrativo para la sociedad y para sí mismos, necesitan saber que implica la tarea de administrar. Esencialmente, el papel de los gerentes es el de guiar las organizaciones hacia el alcance de sus metas . Todas las organizaciones existen para ciertos propósitos o metas y los gerentes tienen la responsabilidad de combinar y usar recursos de la organización para asegurarse de que sus organizaciones alcancen sus propósitos. La administración encamina una organización hacia sus propósitos o metas asignando actividades que realizan sus miembros. Si las actividades son diseñadas eficazmente , la producción de cada uno de los trabajadores contribuirá al alcance de las metas de la organización. “No hay propósito más importante para la administración que las

metas. La administración no tiene sentido sin metas”. Definición de la administración Administrar es el proceso que los gerentes siguen para alcanzar las metas organizacionales. También puede referirse a

un bagaje de conocimientos; en este contexto, la administración es un cuerpo acumulado de información que provee luces sobre cómo administrar . El termino administración también puede referirse a los individuos que guían y dirigen las organizaciones, o a una carrera dedicada a la tarea de guiar y dirigir organizaciones. La palabra administración se usa comúnmente como el proceso de alcanzar metas de la organización, trabajando

con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales y tiene las siguientes características principalmente: 2

 Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas  Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización  Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de la gente y de otros recursos organizacionales. La administración y los recursos organizacionales La administración debe tener siempre en cuenta la condición y el uso de los recursos organizacionales. Estos recursos, compuestos de todos los activos disponibles para su uso durante el proceso de producción, son de cuatro tipos básicos: a) Humano

b) Monetario

c) Materias primas

d) Capital

Los recursos organizacionales se combinan, usan y transforman en productos finales durante el proceso de producción.  Los recursos humanos son las personas que trabajan para una organización. Las destrezas que poseen y su conocimiento del trabajo son invaluables para los gerentes.  Los recursos monetarios son las cantidades de dinero que los gerentes usan para comprar bienes y servicios para la organización.  Las materias primas son los ingredientes usados directamente en la manufactura de productos.  Los recursos de capital son las maquinas utilizadas durante el proceso de producción. Las maquinarias modernas, o el equipo, pueden ser un factor importante para mantener los niveles de producción deseados. Una maquinaria desgastada o anticuada puede hacer imposible que una organización este al nivel de sus competidores. 3

La planeación Definición de Planeación La planeación es el proceso de determinar como la organización puede llegar a donde quiere llegar. En el capitulo anterior se enfatizo en la importancia de las metas de la organización y explico cómo desarrollarlas. La planeación es el

proceso de determinar exactamente lo que la organización hará para alcanzar sus metas . En términos más formales, la planeación es “el desarrollo sistemático de los programas de acción encaminados a alcanzar las metas acordadas por la empresa por medio del análisis, la evaluación y selección de las oportunidades previstas ”. La planeación es una actividad crítica en administración, independiente del tipo de organización que se dirija, Los administradores modernos enfrentan el reto de la planeación solida en pequeñas y sencillas organizaciones, así como en grandes y complejas firmas y en organizaciones sin ánimo de lucro como bibliotecas, y con ánimo de lucro como la Coca Cola.

Propósito de la Planeación Se considera que la de la organización tiene dos propósitos: uno de protección y otro de afirmación  El propósito de protección es minimizar los riesgos reduciendo la incertidumbre de las condiciones de un

negocio y clarificar las consecuencias de las acciones administrativas relacionadas .  El propósito afirmativo es aumentar el grado de éxito de la organización . 4

El propósito general de la planeación, sin embargo, es contribuir a que la organización alcance sus metas. Comprende escoger las tareas que deben ejecutarse para alcanzar los logros de la organización, bosquejar ¿Cómo? las

tareas se deben ejecutar, e indicar ¿Cuándo? deben ser ejecutadas . Las actividades de planeación se enfocan en el alcance de las metas. Por medio de planes, los gerentes bosquejan exactamente lo que las organizaciones deben hacer para tener éxito . A la planeación le compete el éxito de la organización en el futuro cercano (a corto plazo) y también en el futuro a largo plazo.

 Planear incluye elegir misiones y objetivos, y las acciones para lograrlos ; requiere decidir, es decir, elegir proyectos de acciones futuras entre alternativas. Como se verá hay varios tipos de planes que van desde los

propósitos y objetivos generales hasta las acciones más detalladas a seguir, como ordenar un tornillo especial de acero inoxidable para un instrumento, o contratar y capacitar trabajadores para una línea de ensamblaje. Ventajas de la Planeación Un programa de planeación vigoroso produce muchos beneficios:  Primero, les ayuda a los gerentes a mirar hacia el futuro. Están forzados a ver más allá de los problemas diarios y predecir las situaciones que pueden enfrentar.

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 En segundo lugar, un programa de planeación solido aumenta la coordinación de las decisiones . Ninguna decisión puede tomarse hoy sin tener una idea de cómo afectara una decisión futura. La función de la planeación obliga a los gerentes a coordinar sus decisiones.  Tercero, la planeación hace énfasis en las metas de la organización . Dado que las metas de la organización son los puntos de partida de la planeación, los gerentes siempre deben recordar exactamente que está tratando de lograr la organización. La planeación no elimina el riesgo, por supuesto, pero si les ayuda a los gerentes a identificar y manejar los problemas de la organización antes de que causen daño económico en un negocio. La parte negativa es que si la planeación no se ejecuta adecuadamente puede traer desventajas para la empresa. Los administradores deben buscar un equilibrio entre el tiempo de planeación y el tiempo utilizado en organizar, influir, dirigir y controlar. Si no lo hacen, algunas actividades importantes para el éxito de la organización pueden ser dejadas atrás o no cumplirlas. Planeación estratégica La planeación estratégica incluye la planeación de empresas con interés especial en traducir los planes en requisitos del

cliente y ejecutarlos. La planeación tiene que ser impulsada por las necesidades del cliente y la mejora operativa. Si los gerentes quieren ser planeadores estratégicos de éxito deben comprender los fundamentos de la planeación estratégica y como formular planes estratégicos 6

Definición de la planeación estratégica La planeación estratégica es una planeación de largo alcance que se centra en la organización como un todo. Para hacer planeación estratégica, los administradores consideran la organización como una unidad total y se preguntan

que se tiene que hacer a largo plazo para cumplir los objetivos de la organización . El largo alcance se define como un periodo que se extiende de tres o cinco años en el futuro. Por tanto, en la planeación estratégica los gerentes tratan de determinar lo que sus organizaciones deben hacer para tener éxito entre tres y cinco años desde ahora . Los gerentes de mayor éxito serán aquellos capaces de alentar un pensamiento estratégico innovador dentro de su organización.

La administración estratégica La administración estratégica es el proceso de asegurar que una organización posea y se beneficie de una estrategia organizacional apropiada, En esta definición, una estrategia apropiada es aquella que se ajusta mejor a las

necesidades de la organización en un momento determinado. El proceso de administración estratégico consta de cinco pasos continuos y secuenciales: 1) Análisis del entorno 3).Formulación de estrategias

2) Establecimiento de una dirección para la organización 4) Ejecución de estrategias 5) Control estratégico

Análisis del entorno

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Las organizaciones como sistemas de administración abiertos, continuamente interactúan con su entorno

(gobierno, proveedores, clientes, competencia y factores internacionales) El análisis del entorno es el estudio del ambiente organizacional para señalar los factores que puedan influir significativamente en las operaciones de la organización. Los gerentes, por lo regular, efectúan análisis del entorno para comprender lo que está sucediendo

dentro y fuera de su organización , y aumentar la probabilidad de que las estrategias organizacionales, reflejen apropiadamente el entorno de la organización. Para hacer un análisis del entorno eficaz y efectivo, un gerente tiene que comprender a fondo como se estructuran los entornos organizacionales, los cuales presentan tres niveles distintos: a) Entorno general b) entorno operativo c) entorno interno Comprender como afecta cada uno el desempeño de la organización, y luego formular las estrategias empresariales que respondan a su comprensión (mejor entender y actuar) Formulación de la estrategia: Herramientas Una vez que los gerentes se han involucrado en el proceso de administración estratégica, y han analizado el entorno y determinado la dirección de la organización mediante el desarrollo de la declaración de una misión y de los objetivos de la misma, están listos para formular una estrategia. La formulación de una estrategia es el proceso de determinar los

planes de acción adecuados para alcanzar los objetivos de la organización y así cumplir el propósito . Hay herramientas especiales que los gerentes pueden utilizar para ayudarse en la formulación de estrategias, entre los que se incluyen los siguientes: 8

1) Análisis de preguntas criticas: ¿Cuáles son los propósitos y los objetivos de la organización?, ¿hacia dónde va la organización?, ¿en qué clase de entorno funciona la organización?, ¿Qué debe hacerse para alcanzar mejor los objetivos de la organización en el futuro?. 2) Análisis FODA, el análisis FODA es una herramienta de desarrollo de estrategias que relaciona una por una las

debilidades y las fortalezas internas de una organización, con las oportunidades y las amenazas externas. FODA es la sigla de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este análisis si los gerentes verifican cuidadosamente tales debilidades, oportunidades y amenazas aseguran el éxito de la empresa.

3) Análisis del portafolio de negocios: Es una técnica basada en la filosofía de que las organizaciones deben desarrollar

estrategias del mismo modo en que se manejan los portafolios de inversión (estrellas, vacas de efectivo, interrogantes y perros). 4) El modelo de Porter para el análisis de la industria : En esencia, el modelo de Porter esboza las fuerzas básicas que

determinan la competitividad de la industria e ilustra cómo se relaciona estas fuerzas . El modelo siguiere que para desarrollar estrategias efectivas para una organización, los gerentes deben comprender y reaccionar ante estas fuerzas dentro de una industria que son las que determinan el nivel de competitividad dentro de la misma. Y está determinada generalmente por lo siguiente: a) Los nuevos participantes o las nuevas compañías dentro de la industria. b) Los productos que pueden actuar como sustitutos de los bienes o servicios que las empresas, producen dentro de la industria. 9

c) La capacidad de los proveedores para controlar asuntos como costos de materiales que las compañías usan para manufacturar sus productos. d) El poder de negociación que tengan los compradores dentro de la industria. e) Y, en general, el nivel de rivalidad o competencia entre las firmas de la industria. De acuerdo con el modelo, los compradores, los productos sustitutos, los proveedores y las nuevas compañías de la industria contribuyen todos al nivel de rivalidad dentro del sector.

TOMA DECISIONES Definición de decisión Una decisión es una selección hecha entre dos o más opciones disponibles. La toma de decisiones es el proceso de

escoger la mejor opción para alcanzar los objetivos . La toma de decisiones se cubre en la sección de planeación, dado que los gerentes también deben tomar decisiones cuando desempeñan otras funciones administrativas como: organizar, influir y controlar. Todos enfrentamos situaciones de toma de decisiones a diario. Una situación de estas puede involucrar simplemente escogerla que si pasamos el día: estudiando, nadando o jugando golf; sin importar la opción escogida, se escoge una alternativa. Los administradores toman decisiones que afectan a la organización diariamente y comunican esas decisiones a otros

miembros de la empresa. No todas las decisiones gerenciales tienen igual significado para la empresa. Algunas afectan a un gran número de miembros de esta, cuestan mucho dinero para llevarlas a cabo, o tienen un efecto a largo plazo dentro de la misma. Tales decisiones significativas pueden tener un gran impacto, no solo en el sistema administrativo, 10

sino también en la carrera del administrador que las toma . Otras decisiones son relativamente insignificantes, y afectan a un pequeño número de los miembros de la organización, cuestan poco para ejecutarlas y producen solo un efecto de corto plazo en la empresa.

Tipos de decisiones Las decisiones pueden clasificarse según el tiempo que emplea un gerente en tomarlas, que proporción de la empresa

tiene que estar involucrada en tomarlas y las funciones organizacionales en las que se centra . Probablemente, el método más aceptado para clasificar las decisiones se basa en el lenguaje de las computadoras, que divide las decisiones en dos tipos básicos: programadas y no programadas.

Las decisiones programadas son rutinarias y permanentes ; la organización desarrolla formas específicas para manejarlas. Una decisión programada, por ejemplo, implica la determinación de cómo se arreglan los productos en un estante de supermercado. Para esta clase de decisiones rutinarias, de problemas recurrentes, las decisiones se toman de acuerdo con parámetros administrativos establecidos.

Las decisiones no programadas, en contraste , son decisiones de un momento que por lo general están menos estructuradas que las decisiones programas. Un ejemplo de decisión no programada es que más y más administradores tienen que decidir si expanden sus operaciones al continente de África . Otro ejemplo es decidir sin un supermercado debe ofrecer un tipo adicional de pan. Quien toma esta decisión debe considerar si el nuevo pan

simplemente estabilizara las ventas de pan al competir con las otras marcas ofrecidas o si bien en realidad

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aumentara las ventas del pan al ofrecer una marca deseada a los clientes que nunca hayan comprado pan en esa tienda. La responsabilidad de tomar decisiones organizacionales Muchas decisiones tienen que tomarse en una empresa. Sobre la manufactura de un producto, como mantener las maquinas, como asegurar la calidad del producto y como establecer relaciones ventajosas con los clientes. Dado que las decisiones empresariales son tan variadas, alguna justificación debe desarrollarse para establecer quien, dentro de la

organización, tiene la responsabilidad de tomar que decisiones . Tal justificación se basa en dos factores: a) el alcance de la decisión que se va a tomar

b) y los niveles de gerencia.

El alcance de la decisión es la porción del sistema administrativo que será afectada por la decisión. A mayor proporción, mayor el alcance de la decisión. Los niveles de administración son simplemente nivel operativo, mandos intermedios y alta gerencia. La justificación para designar quien toma cuales decisiones, es la siguiente: más amplio el alcance de una decisión, mas alto el nivel de gerencia responsable de tomar la decisión. El gerente responsable de tomar una decisión particular, por supuesto, puede pedir consejo a otros gerentes o subordinados antes de decidir por una alternativa. De hecho, algunos gerentes prefieren utilizar grupos para tomar determinadas decisiones (consensuadas).

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El consenso es un método que un gerente puede utilizar para lograr que un grupo llegue a una decisión

particular. El consenso es un acuerdo alrededor de una decisión, definido por todos los individuos involucrados en esta. Por lo general, ocurre luego de una amplia deliberación y discusión de los miembros del grupo que toma la decisión, quienes pueden ser todos los gerentes o una mezcla de gerentes y subordinados. Las decisiones que se logran por conceso tienen ventajas y desventajas . Una ventaja de este método es que se centra en “tener varias cabezas” para la decisión. Otra es que los empleados estarán comprometidos con ejecutar

la decisión si ellos contribuyen a tomarla . La principal desventaja de este método es que a veces implica discusiones relativas a la decisión que toman mucho tiempo, y que pueden ser costosas para la organización.

LA DIVISION DEL TRABAJO La segunda consideración principal de cualquier esfuerzo organizacional es la división del trabajo. La división del trabajo es la asignación de varias porciones de una tarea en particular a un número determinado de miembros de la organización. Varias

personas realizan diferentes partes del trabajo , en lugar de que una sola persona realice todo el trabajo. La producción se divide en un número de pasos (mezclado, amasado, cortado y horneado), con responsabilidad de completar varios pasos asignados a personas específicas . La esencia de la división del trabajo es que los individuos se especialicen en hacer parte de la tarea y no toda la tarea. Un ejemplo común de división del trabajo es el ensamble de automóviles. En vez de que una persona arme un auto completo, varios trabajadores ensamblan partes específicas del auto. Las siguientes secciones presentan las ventajas y desventajas de la división del trabajo y la relación entre esta y coordinación. 13

Ventajas y desventajas de la división del trabajo Se han presentado varios argumentos sobre la utilidad de la división del trabajo:  En primer lugar, cuando los trabajadores se especializan en una tarea en particular, su habilidad para realizar esa

tarea tiende a aumentar.  En segundo lugar, los trabajadores que tienen un trabajo y un lugar para hacerlo, no pierden tiempo valioso en

cambiar herramientas o de lugar.  En tercer lugar, cuando los trabajadores se concentran en realizar un solo trabajo, naturalmente tratan de volver

ese trabajo más fácil y consecuentemente más eficiente .  Por último, la división del trabajo crea una situación en que los trabajadores necesitan saber realizar únicamente, la parte que les corresponde y no todo el proceso de manufactura del producto final. Por tanto, la tarea de

comprender su trabajo no es demasiado pesada. Además se ha argumentado en contra del uso extremo de la división del trabajo. En esencia, se dice que la división del trabajo se centra únicamente en la eficiencia y la ganancia e ignora la variable humana de las empresas . El trabajo muy especializado tiende a ser tedioso y, por eso, eventualmente hace que las tasas de producción desciendan cuando los trabajadores se recienten de ser tratados como maquinas. Claramente, los gerentes necesitan establecer un equilibrio razonable entre la especialización y la motivación humana.

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La división del trabajo y la coordinación En una situación de división del trabajo, es obvia la importancia de una efectiva coordinación de las tareas que realizan los individuos. Mooney definió coordinación como “el arreglo ordenado del trabajo de grupo para proveer una unidad de acción en busca de un propósito común”. En esencia, la coordinación es un medio para alcanzar cualquiera y todas las

metas de la organización. Implica alentar a los individuos para que terminen la porción individual de su tarea de un modo sincronizado y apropiado con miras a la tarea general. Los grupos no pueden mantener su productividad sin coordinación. Por ejemplo, parte del orden sincronizado para ensamblar un auto consiste en que los asientos se instalen después

que se ha instalado el piso; seguir este principio se instalación es un ejemplo de coordinación. LA ORGANIZACION Puede pensarse como la asignación de las tareas que se desarrollan bajo la función de planeación para varios individuos o grupos dentro de la organización. La organización, entonces, crea un mecanismo para llevar los planes a la

acción. A la gente, dentro de la organización, se le asignan tareas y trabajos que contribuyen a las metas de la compañía . Las tareas se organizan de modo que la producción de cada individuo contribuya al éxito del departamento que, a su vez, contribuye al éxito de la división, que, por último, contribuye al éxito de la organización . Las personas que trabajan juntas en grupos para alcanzar una meta deben tener funciones que desempeñar, tal como los papeles que los actores desempeñan en una obra, ya sea que ellos mismos las desarrollen, sean accidentales o

fortuitas, o definidas y estructuradas por alguien que quiere asegurarse de que contribuyan de manera específica al esfuerzo del grupo. El concepto de función supone que lo que las personas hacen tiene un propósito u objetivo definido: saben de qué manera se ajusta su objetivo de trabajo al esfuerzo del grupo y tienen la 15

autoridad, las herramientas y la información necesarias para realizar la tarea . Esto puede verse en algo tan simple como el esfuerzo de un grupo para instalar el campamento en una expedición de pesca; todos los podrían hacer lo que quisieran, pero seguro que la actividad sería más efectiva y se harían todas las tareas si se asigna una o

dos personas a reunir leña para una fogata, otras para conseguir agua, una más para encender el fuego, varias para cocinar, etc. Organizar, entonces, es esa parte de la organización que supone el establecimiento de una estructura intencional de funciones que las personas desempeñan en una organización; es intencional en el sentido de asegurarse que todas

las tareas necesarias para lograr que se asignen las metas, en el mejor de los casos, a las personas más aptas para realizarlas. El propósito de una estructura organizacional es ayudar a crear un ambiente para el desarrollo humano, por lo que es una

herramienta administrativa y no un fin en sí ; aunque la estructura define las tareas a realizar, las funciones así establecidas también deben diseñarse con base en las habilidades y motivaciones de las personas disponibles. Diseñar una estructura organizacional efectiva no es una tarea sencilla; para hacer que las estructuras se ajusten a las situaciones se enfrentan muchos problemas, incluidos el de definir los tipos de trabajos que deben realizarse y el de encontrar que los hagan.

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0RGANIGRAMA. Aportaciones de la estructura Toda estructura organizacional, por simple que sea, puede diagramarse, aunque el esquema solo indique como se vinculan los departamentos a lo largo de las principales líneas de autoridad; por tanto, no deja de sorprender que en ocasiones haya altos gerentes que se orgullezcan del hecho de no tener un organigrama o, si lo tienen, de considerar que

debe ser confidencial. Las organizaciones pequeñas a veces no requieren más especialización que la suficiente para distinguir el trabajo de un individuo y el de otro. Pero conforme las organizaciones se vuelven más grandes y realizan actividades más

diversas, se hace necesario dividir las tareas fundamentales en responsabilidades departamentales. Dividir el trabajo de la organización en responsabilidades departamentales básicas puede contribuir a una buena

administración en varias formas: a) Ayuda a definir la responsabilidad y la autoridad al especificar qué grupo hace determinado trabajo y la cadena de mando o los niveles de la jerarquía. b) Facilita la comunicación y el control al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo . c) Puede aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en el sitio donde se encuentra la información y la competencia. d) Permite dar diferente importancia a las tareas y asignarles un rango diferente, al situarlas en diversos niveles de la jerarquía. 17

Pero no se olvide que todas estas aportaciones no son más que posibilidades. Para lograrlas en la práctica hay que

encontrar el diseño organizacional adecuado . Pero este es un objeto muy elusivo si la frecuencia de la reorganización se toma como una prueba de ello. Las organizaciones jóvenes y en desarrollo están especialmente propensas a reestructurarse a menudo, pero las más grandes corporaciones industriales, conforme a una estimación,

realizan una gran reestructuración cada dos años. La función administrativa de la organización podría describirse mejor como reorganización. Por lo menos hemos de recordar que la organización no es algo que se realiza de una sola vez. Diseñar y rediseñar las estructuras

organizacionales es un actividad continua o, al menos recurrente en virtud de la cual los gerentes tratan de adaptar la empresa a su situación cambiante.

Consideraciones fundamentales Los capítulos anteriores han ofrecido un criterio para determinar qué factores han de estudiar los gerentes al

encarar la cuestión de seleccionar la estructura de una organización que establecerá departamentos y las relaciones jerárquicas que sean las más idóneas. Se han puesto de relieve tres consideraciones fundamentales para llevar a cabo el acometido: estrategia, tecnología y ambiente.

Estrategia

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En arquitectura, la frase “La forma depende de la función”, sintetiza un principio básico en el diseño de estructuras como las casas. Si alguna vez ha vivido en una casa donde para ir al baño tiene que atravesar la recamara o no puede ir a una pieza sin pasar por otra, habrá sentido en carne propia la incomodidad que se produce cuando la forma no

depende la función. La administración tiene un principio análogo (aunque no se reconozca bien) y violarlo produce peores resultados de la incomodidad. He aquí el principio: “ La estructura depende de la estrategia ”. El cumplimiento de este principio no garantiza un buen desempeño organizacional; pero su violación si debilita la productividad. Por ejemplo, aunque no se especifico la estrategia, podemos deducir que un objetivo fundamental era satisfacer a

los clientes brindándoles un servicio eficiente . La estructura original parecía interferir con la capacidad de la agencia para alcanzar ese objetivo; por ejemplo: a) Le faltaba autoridad al puesto de ejecutivo de contabilidad. b) Los departamentos estaban organizados para servir a los intereses especializados , y no satisfacían las

necesidades de los clientes en una forma unitaria y controlada . La nueva estructura introduce varios cambios tendientes a centrarse en el cliente y no en los departamentos especializados de la agencia. Así, la nueva estructura al parecer tiene por objeto fortalecer la autoridad del ejecutivo de contabilidad y facilitar la comunicación entre varios especialistas que trabajan en la misma cuenta. Por tanto, la

reorganización es un intento de diseñar una estructura que facilite más la realización de la estrategia de la agencia. Por supuesto, hacer de la estructura un fiel ejecutor de la estrategia supone que desde el principio haya una estrategia

coherente. Si no la hay, los gerentes no pueden determinar las estructuras que necesita su organización. 19

“Serias tan amable en decirme que camino he de tomar de aquí” dijo Alicia “Eso depende en gran parte a donde quieras ir”, dijo el gato “No me importa mucho a donde voy”, replico Alicia “Entonces no importa mucho cual camino sigas” le contesto el gato

Tecnología En capítulos anteriores presentamos datos, en particular los tomados del estudio de J. Woodward sobre más de 100 empresas industriales, según los cuales el trabajo y tecnología de una organización son factores importantes que han de tenerse presentes al elegir la estructura. Woodward descubrió, por ejemplo que los sistemas por unidad tendían a administrarse más eficazmente con estructuras bastantes planas, esto es, estructuras con pocos niveles jerárquicos.

Las más complejas tecnologías de la producción masiva y mecanizada eran administradas mejor con estructuras más altas.

Las estructuras planas de la producción por unidad facilitan la gran cantidad de comunicaciones diarias que se necesitan. Las estructuras más altas reflejan la separación entre la producción de la planeación especializada y las unidades de control que contribuyen de modo decisivo al éxito de la producción masiva y mecanizada (de proceso). Así pues, aunque una agencia publicitaria no se sirve de maquinaria ni equipo masivo, su tecnología, si requiere la

estructura de los talentos especializados y del flujo de trabajo . La primera estructura de Vicuña Tours agrupo talentos y procesos mediante un conjunto de departamentos especializados. La decisión de la alta gerencia de reorganizar la 20

firma refleja un juicio de que la estructura original era inadecuada para las clases de actividad que requería para satisfacer a los clientes. Ambiente En los capítulos anteriores también se explico otra consideración afín en el diseño de un organigrama: la naturaleza del

ambiente donde debe operar la organización , sobre todo la estabilidad relativa de las condiciones de él. En general, cuando más tranquilo y predecible sea el ambiente , más fácil será para los gerentes organizar con un criterio más temporal, que favorezca una rápida percepción de los cambios importantes fuera de la empresa y que también facilite una respuesta apropiada. La experiencia de Vicuña Tours indica como la transición de condiciones ambientales estables a otras relativamente inestables puede abrumar una estructura diseñada a partir de las funciones (por ejemplo, creatividad y

comercialización) dentro de la organización. Durante largo tiempo, la estructura de Vicuña Tours funciono de manera más o menos satisfactoria, pese a ciertos conflictos entre los especialistas de los departamentos funcionales y el ejecutivo de cuenta, cuya responsabilidad y autoridad no estaban bien definidas. Dividir la organización en ramas y estas en departamentos, atendiendo a sus funciones, cumplió bien con las exigencias de la empresa cuando los clientes y sus necesidades permanecieron inalterados. Pero cuando la compañía obtuvo nuevos clientes y las necesidades de los clientes antiguos cambiaron con frecuencia, la alta dirección descubrió que la estructura retardaba la capacidad de la

compañía de adaptarse a este ambiente tan cambiante . Había una integración inadecuada de los esfuerzos departamentales, y la compañía respondía con demasiada lentitud y de manera ineficaz .

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La nueva estructura estaba orientada fuera de la organización, hacia el cliente. Con la reorganización se pretendía

darle a la compañía lo que había tenido antes: flexibilidad y respuesta rápida a las necesidades de los clientes. Se creó una mini agencia para cada cliente, la cual tenía como principal figura de autoridad al ejecutivo de cuenta orientado a los clientes. Un buen diseño organizacional exige identificar las condiciones estratégicas, tecnológicas y ambientales de la

organización y seleccionar el tipo de estructura que favorezca el desempeño óptimo en tales condiciones . Se distinguen diversos tipos básicos de organigrama. Gracias a la experiencia de muchas organizaciones mediante el método por tanteo (intento y error) y a la investigación sistemática, es posible encontrar algunas ventajas y desventajas de cada tipo. De ahí que describamos varias estructuras y apliquemos las circunstancias en que conviene utilizar una u otra. Ventajas Las estructuras de la organización funcional, dado que orientan a la gente a una actitud especial, concentran la competencia del personal en formas particularmente eficaces. Los conocimientos técnicos del ingeniero, el radiólogo, el contador, el artista y el redactor se esfuerzan al agruparse a esos profesionales. En una empresa industrial, se alienta a los

ingenieros a pensar y trabajar en forma especializada que necesitan para idear una investigación a largo plazo (por ejemplo) o realizar un diseño del producto . A los vendedores se les estimula para que piensen y actúen en la forma en que deben hacerlo para alcanzar las cuotas de ventas a corto plazo. De manera análoga, el a agencia Vicuña Tours, la estructura original alentaba a los empleados a poner todo su empeño según lo definía su departamento funcional, no obstante las señales contrarias provenientes de los ejecutivos de cuenta.

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Los hechos indican asimismo que las condiciones ambientales estables favorecen la organización funcional. Por ejemplo, en algunas industrias que tienen pocas líneas de productos durante muchos años (por ejemplo, metales y

materiales, petróleo y hule), la estructura funcional se mantuvo como el diseño básico de la organización. Su empleo prolongado testimonia la idea de los gerentes de que funcionaba bastante bien en condiciones de estabilidad satisfactoria. Sin embargo en condiciones (ambientales desfavorables) donde las fluctuaciones de los precios internacionales tanto de petróleo como de los minerales fluctúan desfavorecen este tipo de estructura . En general, el trabajo de una organización se realiza mejor por medio de una tarea especializada o una serie de tareas especializadas, puede dar buenos resultados una estructura funcional de departamentos . Pero funcionara bien solo mientras el ambiente permanezca más o menos estable. Si empieza a cambiar rápidamente, necesitando un

incremento importante en el número y diversidad de los productos o servicios , este tipo de estructura puede acarrear graves desventajas. En cierta ocasión, un destacado fabricante dijo que aun cuando creí en la relativa utilidad del organigrama de su

fabricante se negaba a que se trazaran los cargos por encima del nivel de superintendente; su argumento era: a) Que los organigramas tienden a hacer a las personas demasiado conscientes de ser superiores o

inferiores, b) Destruyen el espíritu de equipo y dan a quienes ocupan un recuadro en el organigrama un excesivo

sentido de propiedad. 23

En otra ocasión, otro alto ejecutivo dijo que la organización puede cambiarse con mayor facilidad , si no se esquematiza en un organigrama, y que la ausencia de este también alienta en los mandos medios que no

aparecen en el impulso competitivo a ocupar cargos ejecutivos más elevados. Estos motivos para no trazar el organigrama carecen de fundamento. Las relaciones subordinado-superiores existen aunque no estén en un cuadro, en esencia se establecen por quien reporta

a quien. Que un organigrama genere una sensación de excesiva comodidad que ocasiona la falta de impulso para los que han alcanzado es cuestión de alto liderazgo: reorganizar cuando lo exija el entorno de la empresa, desarrollar una tradición de cambio y hacer que los gerentes subordinados sigan cumpliendo estándares de desempeños adecuados y bien entendidos. Los gerentes que consideran que pueden conformarse un espíritu de equipo sin establecer claramente las relaciones se engañan y preparan el camino a politiquerías, intrigas, frustraciones, falta de responsabilidades y

coordinación, esfuerzos duplicados, políticas vagas, toma de decisiones inciertas y otras evidencias de ineficiencia organizacional. Como un organigrama traza las líneas de autoridad en la toma de decisiones, a veces su elaboración puede mostrar

inconsistencias y complejidades que deben corregirse ; pero también muestra a los gerentes y al personal nuevo cual es su relación con toda la estructura.

Desventajas Los organigramas están sujetos a importantes limitaciones: solo muestran las relaciones formales de autoridad y

omiten las muchas relaciones informales y de información significativa, también muestran las principales 24

relaciones de línea, o formales, pero no cuanta autoridad existe en cualquier punto de la estructura . Si bien será necesario trazar líneas de diferente grosor para señalar la autoridad formal de varios grados, esta no está sujeta a dicha medida; además, si se trazaran las múltiples líneas de relaciones informales y de comunicación, complicarían tanto el diagrama que no podría entenderse. Las estructuras funcionales tienden a mermar la cooperación interdepartamental . Crean fronteras entre los departamentos. Y cuando un trabajo requiere urgentemente la colaboración de los departamentos , las fronteras pueden llegar a ser una especie de muro de Berlin. Ello se debe a que la alta dirección estable normas de

productividad y presupuestos a cada departamento y a que, en una estructura funcional, esos ejecutivos suelen juzgar cada departamento por la eficacia con que cumple las normas y los presupuestos . Los directores de departamento saben esto y se concentran en cumplir con ello, en vez de responder a las peticiones de algún miembro de otro departamento, cuya autoridad sobre ellos no está bien definida. Para los gerentes de los departamentos de comercialización y creatividad en la estructura funcional de Vicuña Tours, cumplir con las normas (estándares) y los

presupuestos departamentales era seguramente mucho más importante que responder a la petición del ejecutivo de cuenta orientada a los clientes. Cuando más la estrategia, tecnología y el ambiente exijan una cooperación interdepartamental , mas obstructiva puede ser la estructura funcional. Cuando surgen problemas que no encajan exactamente en ningún departamento, a los gerentes les resulta difícil resolverlos. Lo que suele suceder entonces es que no se solucionan, pasan los confines departamentales y llegan a la atención de los directivos. Entonces la alta gerencia se siente abrumada por problemas que debieron ser resueltos en niveles inferiores . 25

En resumen, la organización funcional tiene ventajas y desventajas. Cuando las circunstancias son bastante estables y requieren un alto grado de especialización, las estructuras funcionales son idóneas para concentrar los conocimientos técnicos, y esas concentraciones favorecen la existencia de productos de calidad superior . Por otra parte, si las circunstancias son relativamente inestables, a las estructuras funcionales les falta flexibilidad . Ello se debe en parte a que no ofrecen un incentivo particular a la cooperación interdepartamental ni al hecho de tener una concepción global orientada a los negocios sobre la producción de una unidad de producto o servicio en el departamento.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO Concepto de Cambio El mundo actual se caracteriza por un cambio en el ambiente. El ambiente general que envuelve las organizaciones es demasiado dinámico y les exige una elevada capacidad de adaptación como condición básica de supervivencia, y está determinada por:  El ambiente general altamente dinámico, que implica la explosión del conocimiento, la tecnología, las comunicaciones y la economía. Esta turbulencia impone exigencias completamente diferentes sobre la administración y los participantes, y modifica por completo las relaciones de ambos.  El ambiente empresarial, diferente de toda experiencia del pasado frente a la internacionalización de los mercados, la vida más corta de los productos, la creciente importancia del marketing, las diferentes y complejas relaciones entre línea y staff, las múltiples participaciones de los individuos en diferentes grupos 26

y organizaciones, y la naturaleza variable del trabajo, origina una serie de exigencias completamente nuevas al administrador.  Los valores que cambian a medida que mejoran las condiciones humanas. El desarrollo organizacional es necesario siempre que la organización compita y luche por su supervivencia en condiciones cambiantes. Todo cambio es un problema que debe solucionarse de modo racional y eficiente. Cada época desarrolla la forma organizacional más adecuada y característica de su naturaleza. Los cambios que están ocurriendo en el mundo moderno exigen revitalizar y reconstruir nuestras organizaciones. Fundamentos del cambio en una organización Hasta ahora, el análisis acerca de la función de organizar se ha detenido en los fundamentos de organizar, de proveer los

recursos humanos adecuados para la empresa, la autoridad, la delegación y la responsabilidad . Definición de cambio en una organización El cambio en una organización es el proceso de modificar el modo actual en que esta la organización, para aumentar su

eficacia; esto es, la medida en que una organización alcanza sus objetivos. Estas modificaciones pueden incluir virtualmente cualquier segmento de la organización, pero típicamente afectan las líneas de autoridad, los niveles de responsabilidad y las líneas de comunicación establecidas dentro de la organización . Casi todas organizaciones modernas están cambiando de alguna manera, como consecuencia de las nuevas tecnologías, de las crecientes oportunidades globales. 27

Importancia del cambio La mayoría de los gerentes están de acuerdo con que si una empresa debe mantener su empuje, tiene cambiar continuamente para responder a los cambios significativos del entorno , como el cambio de las necesidades del cliente, las innovaciones tecnológicas y las normas gubernamentales nuevas. El estudio del cambio organizacional es muy importante porque todos los gerentes de todos los niveles de una organización enfrentan durante sus carreras, el reto de cambiar su organización. Aquellos gerentes que determinan los cambios adecuados y los implementan con

éxito permiten que sus empresas sean más flexibles e innovadoras . Dado que el cambio es un aspecto fundamental de la existencia de una organización. Muchos consideran el cambio como algo crítico para el éxito de una organización , que continuamente alientan a sus empleados para que busquen aéreas en que puedan realizarse cambios beneficiosos. Un ejemplo clásico es el de General Motors (GM), que les suministra una “Lista de ideas” a sus empleados para que piensen en el cambio, y les recuerda que este es vital para el éxito continuo de la GM. La lista de ideas contiene las siguientes preguntas: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

¿Puede la maquina utilizada hacer un trabajo mejor o más rápido? ¿Pueden los dispositivos utilizados actualmente ser mejorados? ¿Puede mejorar la manipulación de los materiales? ¿Puede utilizarse una herramienta especial para combinar operaciones? ¿Puede la calidad de la parte que se produce mejorarse al cambiar la secuencia de la operación? ¿El material usado puede reducirse o modificarse para aumentar la economía y la eficiencia? ¿Puede volverse más segura la operación? ¿Pueden eliminarse los trámites de documentos de este trabajo? ¿Pueden simplificarse los actuales procedimientos? 28

Factores que deben considerarse cuando una organización está cambiando El éxito del cambio en una empresa depende, en gran medida, de cómo los gerentes manejen los principales factores que deben considerarse cuando se hace un cambio en una organización. Los siguientes factores deben tenerse en cuenta cuando se contempla un cambio: 1) El agente de cambio

2) Como determinar que debe cambiarse

3). El tipo de cambio que va a realizarse

4) Los individuos afectados por el cambio

5). La evaluación del cambio

El agente de cambio Tal vez el factor más importante que deben tener en cuenta los gerentes cuando se pretende cambiar una organización es el de: quien será el agente de cambio: el individuo del interior de la empresa o fuera de la organización que trata

de modificar la actual situación de esta . El agente de cambio puede ser un gerente designado o un consultor externo contratado por su conocimiento especializado en un área en particular. Este individuo podría ser responsable de realizar cambios más amplios, como la alteración de la cultura de toda la empresa, o más limitados, como el diseño y

la ejecución de un nuevo programa de seguridad o de calidad . Como determinar que debe cambiarse En general, los gerentes deben realizar solo aquellos cambios que aumenten la eficacia de la empresa. 29

Por muchos años se ha aceptado que la eficacia empresarial depende primordialmente de las actividades que se centran alrededor de tres tipos de factores. Humanos

Estructurales

Tecnológicos

Los factores humanos se refieren a las actitudes, las habilidades de liderazgo, las habilidades de comunicación

y otras características del personal de la empresa . Los factores estructurales se refieren a los controles de la empresa, como los procedimientos y las políticas . Los factores tecnológicos se refieren a cualquier tipo de equipo o proceso que le ayuda al personal de las

empresas a ejecutar su trabajo. El tipo de cambio que va a realizarse La mayoría de los cambios pueden categorizarse en una de estas tres clases: Tecnológico

Estructurales

Humano

El cambio tecnológico enfatiza en la modificación del grado de tecnología del sistema administrativo . Dado que este cambio a menudo implica la presencia de expertos externos y de un leguaje altamente técnico, vale la pena analizar el cambio estructural y el cambio humano en detalle. El cambio estructural, hace énfasis en aumentar la eficacia organizacional cambiando aquellos controles que ejercen influencia en el personal de la empresa durante la ejecución de sus trabajos. El cambio estructural se refiere a aquel cuyo objetivo es aumentar la eficacia organizacional por medio de modificaciones a la estructura organizacional existente. 30

Cambio en los factores humanos. Al realizar cambios humanos se involucran cambios estructurales y

tecnológicos, pero el énfasis primordial es la gente. El cambio humano hace énfasis en mejorar la eficacia organizacional cambiando ciertos aspectos del personal (valores, grado de identificación con la organización). El centro de este tipo de cambio radica en los factores como las actitudes de los empleados y las habilidades de liderazgo. En general los gerentes deben intentar este tipo de cambio cuando los recursos humanos parecen la causa principal de la ineficiencia organizacional. Los individuos afectados por el cambio Una buena evaluación de que cambiar y como cambiarlo se perdería si el personal no apoya al cambio. Para aumentar la posibilidad del apoyo de los empleados, los gerentes deben tener en cuenta los siguientes factores: a) La usual resistencia del empleado al cambio

b) La reducción de la resistencia al cambio

En una organización la resistencia al cambio es tan común como la necesidad al cambio. Cuando los gerentes deciden realizar algún cambio en la organización, usualmente se encuentran con la resistencia del empleado para evitarlo . Tras la resistencia del personal está el miedo de alguna perdida, como la reducción de prestigio, la perturbación de

relaciones sociales y laborales establecidas y el fracaso personal por la incapacidad de asumir las nuevas responsabilidades laborales. Para asegurar el éxito de las modificaciones necesarias, los gerentes deben ser capaces de reducir los efectos de la resistencia que usualmente acompaña los cambios propuestos como: evitar sorpresas, promover la comprensión real, ambiente de cambio, proponga el cambio como tentativo (periodo de prueba). 31

La evaluación del cambio El propósito de esta evaluación no es solo ganar perspectiva sobre cómo puede ajustarse el cambio para aumentar la eficacia de la organización, sino determinar también cuales de los pasos dados para realizar el cambio que deben

modificarse para aumentar la eficacia de la organización la próxima vez que se usen . La evaluación de cambio a menudo implica mirar los síntomas que indican que se necesitan un mayor cambio. Por ejemplo,

si el personal continua mirando más hacia el pasado que hacia el futuro, si reconocen los deberes de las rutinas más que los retos de los problemas actuales o si prestan mayor fidelidad a las metas de un departamento que a las metas generales de la compañía , entonces existe una alta probabilidad que sea necesario un cambio adicional.

La dirección, la motivación y el desempeño Dirección La dirección, tercera función administrativa, sigue a la planeación y a la organización. Definida la planeación y establecida la organización. Falta poner en marcha las actividades y ejecutarlas. Este es el papel de la dirección: poner en acción y 32

dinamizar la empresa. La dirección está relacionada con la acción, como puesta en marcha, y tiene mucho que ver con las personas. Está directamente relacionada con la disposición de los recursos humanos de la empresa. Las personas necesitan dedicarse a sus cargos y funciones , entrenarse, guiarse y motivarse para alcanzar los

resultados que se esperan de ellas . La función de dirección se relaciona directamente con a manera de orientar la actividad de las personas que componen la organización para alcanzar los objetivos. La dirección es la función administrativa que se refiere las relaciones interpersonales de los administradores y sus respectivos colaboradores en todos los niveles de la organización . Para que la planeación y la organización sean eficaces, necesitan ser dinamizadas y complementadas por la orientación que se dé a las personas mediante una adecuada comunicación y habilidad de liderazgo y de motivación. Para dirigir a los colaboradores, el administrador en cualquier nivel de la organización en que este situado necesita comunicar, liderar y motivar. Como no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las complejas funciones administrativas

porque implica orientación, asistencia en la ejecución, comunicación, motivación, en fin, todos los procesos por medio de la cuales los administradores procuran influir en sus subordinados para que se comporten según las expectativas y consigan los objetivos de la organización . La dirección consecuentemente posee dos significados por lo menos: La primera se refiere a la amplia gama de actividades mediante los cuales los gerentes establecen el carácter y el

tono de su organización. Entre ellas figuran articular y ejemplificar los valores y estilos propios de la empresa.

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El segundo significado de dirección denota el proceso de influjo interpersonal en virtud del cual los gerentes se

comunican con sus subalternos respecto a la ejecución del trabajo . Se facilita el trabajo cuando intercambia información acerca de problemas técnicos, de coordinación y de motivación.

Gestión Gestión es la acción y el efecto de gestionar y administrar. De una forma más específica, una gestión es una diligencia, entendida como un trámite necesario para conseguir algo o resolver un asunto, habitualmente de carácter administrativo o que conlleva documentación. Gestión es también un conjunto de acciones u operaciones relacionadas con la administración y dirección de

una organización. Este concepto se utiliza para hablar de proyectos o en general de cualquier tipo de actividad que requiera procesos de planificación, desarrollo, implementación y control. Gestión empresarial La gestión empresarial es un tipo de actividad empresarial cuyo objetivo es la mejora de la productividad y la competitividad de una empresa. La gestión empresarial implica el diseño, implementación y control de medidas y estrategias relacionadas con

procesos administración y producción. En el ámbito de la empresa, los agentes encargados de la gestión a nivel general suele ser el personal de la dirección, gerencia o administración. 34

Sistema de gestión Un sistema de gestión es una estructura o modelo de administración eficaz y eficiente que busca mejorar el funcionamiento de una organización. Incluye un proceso de planeación, implementación y control . Los sistemas de gestión ofrecen pautas, estrategias y técnicas para optimizar los procesos y los recursos de una entidad. Se

utilizan generalmente en organizaciones de carácter empresarial y abordan diferentes ámbitos como por ejemplo la gestión de calidad y la rentabilidad . La implementación de sistemas de gestión permite introducir mecanismos orientados a la renovación y adaptación a la realidad de una organización y al entorno en que se desarrolla su actividad.

Liderazgo Dirección y Liderazgo.- La dirección es un proceso social de adaptación de los recursos de una organización a través de un plan lógico y coherente de acción, que consiga con la máxima productividad la rentabilidad el manteamiento de

la misión-objetivo consensuada en dicha organización . Dirección puede definirse con el proceso de trabajar con y a través de individuos y grupos, más otra serie de recursos, para alanzar los objetivos organizativos. El liderazgo se produce cada vez que se trata de influir en el comportamiento de un dividuo o grupo . Los líderes son hombres persiguiendo sus sueños y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa.

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Los lideres pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que cuenten con un equipo capaz de acompañarlos, que usen su tiempo con inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso sentirse como este) y de sentirse útil siendo parte de la tarea que se están llevando a cabo. El liderazgo es una cuestión de espíritu, una combinación de personalidad y visión . Los estilos de los lideres son múltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su época.

La obligación de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional. Se trata de líderes del siglo XXI que tienen un sueño e ideas únicas y que suponen una autentica ventaja competitiva. Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar el

ultimo tabú, construir a partir de la emoción y la imaginación . El líder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribución juega un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, también en el apoyo que el grupo le otorga. En síntesis, “ el líder es un

producto no de sus características, sino de sus relaciones funcionales con individuos específicos en una situación específica” Aunque todavía se cree que hay lideres natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamenta la posición de que se pueden crear lideres, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organización o situación específica.

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Hoy se considera muy seriamente, el que se tenga un gerente que sea proactivo, es decir, que logre anticiparse

a lo que va a suceder, y que estimule el cambio, que cuente con una visión más estratégica del negocio, y que sea capaz de conformar e integrar equipos.

Negociación Concepto Principal.- En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual dos o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de una relación laboral, comprar o vender un

producto o servicio, resolver diferencias, establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras actividades. Se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos. Proceso de la negociación El proceso de la negociación es el proceso a través del cual se desarrolla una negociación, desde el momento en que las partes involucradas se preparan para esta, hasta el momento en que intercambian valores y llegan a un acuerdo. Veamos a continuación cada una de las etapas que conforman el proceso de negociación: 1) Preparación.- Una buena preparación es la clave del éxito en toda negociación, según investigaciones, el 80 % de una negociación se gana antes de sentarse en la mesa.

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En la preparación, determinamos que es lo que queremos lograr con la negociación (nuestros objetivos),

que argumentos y tácticas de negociación utilizaremos, y con que, estaremos dispuestos a conformarnos. Para esto, algo clave en toda preparación, es determinar nuestro BATNA (mejor alternativa a la negociación), y nuestro punto de reserva (lo mínimo que estaremos dispuestos a aceptar) Pero además de realizar un análisis de nuestra situación, lo que queremos lograr, y las acciones que vamos a realizar, en la preparación también es importante recopilar y analizar la mayor cantidad posible de información

de la otra parte. Debemos analizar qué es lo que pretende (sus objetivos), sus motivaciones, necesidades e intereses, sus alternativas a la negociación, su BATNA, su punto de reserva, su estilo de negociación, sus tácticas de negociación comúnmente utilizadas, sus fortalezas y debilidades, etc. 2) Inicio de la negociación.- al iniciar la negociación es recomendable enmarcar la negociación como un esfuerzo conjunto, y mostrar respeto y preocupación por los intereses e inquietudes de la otra parte, y por lograr un acuerdo favorable para ambos. Asimismo, en esta etapa, no debemos pasar por alto la importancia de las conversaciones informales.

Estas nos ayudaran a que la otra parte se sienta menos defensiva, más cooperativa y más comunicativa. 3) Análisis de la contraparte.- Un aspecto importante en esta etapa del análisis de la contraparte es el de tratar de identificar diferencias (ya sea en necesidades, preferencias, gustos, valores, intereses, habilidades, etc.) que nos

permita crear valor a través del intercambio. 38

4) Propuestas.- Una táctica de negociación consiste en establecer una oferta elevada con el fin de que la otra parte “ancle” su percepción sobre el rango de posible acuerdo (busque un acuerdo cercano al punto de nuestra oferta) Siempre procurando que nuestra oferta no sobrepase su punto de reserva, pues podríamos perder

credibilidad, ser considerados poco serios o poco interesados y/o hacer que la otra parte decida retirarse de la negociación antes de tiempo. Si la otra parte es quien establece la primera oferta y esta es exagerada, tenemos las siguientes alternativas:  Establecer una contraoferta también elevada y, de ese modo, terminar probablemente en un

punto medio.  Reaccionar con sorpresas o desencanto, declarar que su oferta está fuera del rango que habíamos previsto,

explicar por qué dicha oferta no es razonable, y luego establecer la nuestra sustentándola con razonamientos sólidos.  O alejar la conversación de su propuesta , y luego de un rato establecer la nuestra sustentándola también con razonamientos sólidos. Sea cual sea el caso, si la otra parte insiste en su oferta inicial, debemos pedirle con todo respeto que nos explique porque considera que dicha oferta es razonable, o que nos comunique en que se basa para hacernos dicha propuesta. Sobre quien debería establecer la primera oferta, es recomendable tomar la iniciativa cuando conocemos el punto de reserva de la otra parte, y dejar que la otra parte lo haga cuando la situación es incierta.

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5) Intercambios.- Lo ideal en esta etapa es intercambiar valores que para nosotros no tengan tanto valor, pero para la otra parte si (o viceversa) y, de este modo crear valor y lograr un acuerdo beneficioso para ambos. Un aspecto importante en esta etapa de intercambios es el de saber ser flexibles y hacer concesiones que no

teníamos previstas hacer, si la situación lo amerita . Para ello, debemos tener en cuenta que una negociación no es proceso lineal, sino que siempre es posible que en el camino surjan nuevos datos, necesidades o circunstancias que nos obliguen a cambiar nuestra posición. 6) Acuerdo.- Una vez llegado a un acuerdo es recomendable poner por escrito todo lo acordado y luego firmar el documento, para que, de ese modo, evitemos conflictos y confusiones futuras. Y, finalmente tengamos siempre presente el valor de las relaciones, es decir, el valor de crear y conservar buenas relaciones con la otra parte. Equipos de trabajo Definición.- el grupo de personas que se organiza para alcanzar un objetivo común recibe el nombre de equipo. Se conoce como trabajo, por otra parte, al esfuerzo y a la actividad productiva por la cual se recibe una remuneración. Estas definiciones nos permiten acercarnos al concepto de equipo de trabajo, que es el grupo de trabajadores

dirigidos por un responsable (gerente). Este equipo trabaja en pos de los objetivos de la organización. Además de todo ello hay que dejar patente que se considera que todo equipo de trabajo tiene que pasar por una serie de fases en su evolución. En concreto, aquellas serian las siguientes:  Formación.- en esta primera etapa es cuando se conforma el citado grupo y en ella se pueden producir situaciones tales como la ansiedad, la desconfianza e incluso también la dependencia. En el lado positivo, 40

estarían factores tales como la ilusión y las ganas de comprometerse con los objetivos de aquel y,

por tanto, de la propia empresa.  Agitación.- En este momento es cuando los integrantes del equipo empiezan a trabajar como tal y eso puede desembocar en que surjan determinados conflictos entre ellos por motivos de inseguridad e incluso infravaloración.  Normalización.- Esta fase podríamos decir que es aquella en la que los miembros del grupo ya se sienten parte de un todo, colaboran y se ayudan, han resuelto los conflictos que había entre todos ellos y eso se traduce en una mayor comodidad en el ámbito laboral.  Realización.- Aquí es donde la armonía reina dentro del equipo y esto se traduce en un rendimiento apropiado, eficaz y efectivo para poder conseguir los objetivos propuestos. El buen funcionamiento de un equipo de trabajo depende de varios factores. Todos los empleados que

forman parte del equipo deben trabajar para alcanzar el objetivo común . La solidaridad, por lo tanto, es imprescindible dentro del grupo. Esto supone que no hay lugar para que el personal se destaque individualmente o para la competencia interna que atente contra el objetivo de la organización. Motivación Para tener éxito trabajando con colaboradores, los gerentes deben comprender profundamente el proceso de motivación. Para tal efecto, la definición de motivación, es tema principal de análisis. 41

Definición de motivación Motivación es el estado interior que hace que el individuo se comporte de una manera que le asegure el alcance de algún logro. En otras palabras, la motivación explica porque la gente actúa, como actúa . Cuando mejor conozca un gerente la conducta del personal de la empresa, más capaz será dirigir e influir en la conducta de sus colaboradores para que sea coherente con el alcance de las metas de la organización. En esencia, dado que la productividad es un resultado

de la conducta del personal de la empresa, es clave motivar al personal para alcanzar las metas de una organización. Muchas teorías se han propuesto al respecto. La mayoría de estas pueden categorizarse en dos grupos:

 Las teorías de procesos

* Teorías humanísticas

Las teorías de proceso en motivación son explicaciones que hacen énfasis en cómo se motivan los individuos. Se

centran esencialmente en los pasos que una persona sigue cuando está motivada . Las teorías humanísticas explican la motivación con énfasis en las características internas de la gente . Se centran en la comprensión de la gente necesita y como pueden satisfacerse esas necesidades.

Evaluación del desempeño La tarea de maximizar la productividad en una empresa no termina con el reclutamiento, la selección, y la capacitación del personal. El cuarto pasó en el proceso de proveer recursos humanos adecuados para una empresa es la evaluación de 42

desempeño: el proceso de revisar la productividad pasada de un individuo para evaluar el aporte que ha

hecho al alcance de las metas del sistema administrativo . Su propósito principal es ofrecer retroalimentación al personal de la empresa sobre cómo pueden tornarse más productivos y útiles para la empresa en la búsqueda de calidad. Guía para la evaluación de desempeño Periódicamente, el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentarla. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios

que deben utilizarse como base de esas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos . Porque utilizar las evaluaciones de desempeño La mayoría de las firmas sugieren las siguientes tres razones para la utilización de las evaluaciones de desempeño: 1) Da criterios sistemáticos para apoyar aumentos de salarios, promociones, transferencias, y a veces

descensos o terminaciones de contratos. 2) Son medios de decirles a los colaboradores como están haciendo su trabajo y de sugerirles cambios necesarios

en su conducta, actitud, habilidades o conocimiento del cargo ; les permite saber a los colaboradores que criterio tiene el jefe respecto a su desempeño. 43

3) Proporciona una base útil a los superiores para el asesoramiento y la consejería .

Comunicación personal y organizacional La comunicación En un sentido más amplio, el propósito de la comunicación en una empresa es disponer de información para

actuar en los procesos de cambio o facilitarlos, esto es , influir en la acción para lograr el bienestar de la empresa. La comunicación es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra las funciones gerenciales; es necesaria sobre todo para: 1) Establecer y difundir las metas de una empresa 2) Desarrollar planes para su logro 3) Organizar los recursos humanos, y de otro tipo, de la manera más eficientemente, efectiva y, por tanto, eficaz. 4).Seleccionar, desarrollar y evaluar a los miembros de la organización. 5).Liderar, dirigir, motivar y crear un clima en el que las personas quieren contribuir. 6) Controlar el desempeño La figura ilustra de manera gráfica no solo que la comunicación facilita las funciones gerenciales, sino que

además relaciona a una empresa con su ambiente externo . Es a través del intercambio de información que los gerentes toman consciencia de las necesidades de los clientes, la disponibilidad de los proveedores, los derechos de los accionistas, los reglamentos de los gobiernos y la preocupaciones de la comunidad; es a partir de la comunicación que

cualquier organización se vuelve un sistema abierto que interactúa con su ambiente .

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Proceso administrativo Integración Planeación Organización de personal Comunicación Ambiente Externo Clientes, Proveedores, Accionistas, Proveedores,

Dirección

Gobiernos, Comunidad,

Control

Otros

El flujo de la comunicación en la organización En una organización efectiva la comunicación fluye en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y cruzada . Tradicionalmente se destacó la comunicación descendente, pero hay bastante evidencia de que habrá problemas si solo fluye hacia abajo; de hecho, puede sostenerse que para ser efectiva debe empezar en el subordinado, lo que

significa que primordialmente debe ser ascendente. La comunicación también fluye horizontal y diagonalmente. El liderazgo demanda información sobre lo que en realidad sucede en la organización. Los gerentes que nunca dejan su

oficina y dependen de los canales de comunicación formales pueden recibir solo la información que colocan sus subordinados con una imagen favorable : para superar su aislamiento deben complementar los canales de comunicación formales con los informales. En su búsqueda de compañías excelentes, Thomas Peters y Robert Waterman notaron que los gerentes de United Airlines practicaban lo que se ha llamado administración mediante rondas, y en Hewlett-Packard una práctica similar se conoce como administrar deambulando: La noción es que los gerentes mejoran los canales de comunicación informal al recorrer la planta. 45

El proceso de comunicación Es en proceso de interacción social democrática, basada en el intercambio de signos, por el cual los seres humanos

comparten voluntariamente experiencias bajo condiciones libres e igualitarias de acceso, dialogo y participación Por tanto, la comunicación es un proceso complejo, de carácter social e interpersonal, en el que se lleva a cabo un

intercambio de información, verbal y no verbal , que ejerce influencia reciproca y se establece un contacto a nivel racional y emocional entre los participantes, que puede definirse como un proceso en el que intervienen dos o más seres o comunidades humanas que comparten experiencias, conocimientos, sentimientos ; aunque sea a distancia, a través de medios artificiales . En este intercambio los seres humanos establecen relaciones entre si y pasan de la existencia individual aislada a la existencia social comunitaria. Componentes esenciales del proceso En la práctica, los componentes fundamentales que intervienen en el proceso de comunicación son:  El emisor (hablante): Elabora el mensaje con una intención, desarrolla la idea que desea trasmitir, la planilla y la proyecta de acuerdo a su propósito y codifica la información usando símbolos cuyos

significados sean entendidos por el receptor. 46

 El receptor (oyente): Recibe la información o mensaje, lo descodifica, lo interpreta y lo convierte en

información significativa. También recibe el nombre de destinatario.  El mensaje: Conjunto de signos o palabras que comunican algo, es el contenido de la comunicación.  El canal: Es el vinculo (medio) por el que se trasmite el mensaje. Según la selección que haga el emisor

puede ser: teléfono, correo electrónico o postal, memorando, mediante la palabra oral o escrita. Nótese que la riqueza del canal depende de las facilidades que proporcione para utilizar muchas vías de manera simultánea (palabras, gestos, posturas, etc.) y la retroalimentación inmediata, verbal y no

verbal. La comunicación cara a cara (face to face) constituye el canal de mayor riqueza, porque permite la mayor cantidad de información durante el acto comunicativo, mientras que los medios escritos de carácter impersonal como los boletines o informes generales tienen menor cantidad de matices.  El ruido: Conjunto de factores no planificados que pueden interrumpir, interferir o distorsionar la correcta

interpretación del mensaje.

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 La retroalimentación: Es el proceso inverso (respuesta) que expresa la reacción que sobre el receptor provoco el mensaje enviado por el emisor, y da a conocer como este ha revelado el sentido de la

información recibida, es decir si el mensaje logro el efecto deseado . Comunicación Asertiva y efectiva Muchas veces hemos oído la palabra asertividad; ser asertivos, comportarse de forma asertiva. ¿Pero qué significa esta palabra? Una de las definiciones que utilizamos es la siguiente: A veces lo llamamos “saber decir las cosas” o en el otro extremo, “no dejarse avasallar”, y nos referimos normalmente a ser capaces de pedir lo que es nuestro, sin necesitar pasar por encima de nadie ni dejar de decir lo que realmente pensamos por medio de la reacción. Habrá quien piense que estamos hablando de una postura egoísta, de soltar aquello

que nos venga en gana y desentendernos de las consecuencias. Nada más lejos de su significado. Examinar los propios intereses y estimar en qué medida deben ser respetados. No es un capricho momentáneo, sino lo que realmente quiero. 1) Observar la conducta especifica del otro y determinar su estilo de comportamiento. 2) Gestionar los sentimientos frente a los demás para no tener conductas agresivas o pasivas. Al saber cómo es quien tengo delante, puedo comprender como le va a sentar aquello que yole diga.

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3) Ponerse en el lugar del otro y tratarlo asertivamente, aunque él no se comporte de igual manera. No entrando en juegos ni dinámicas que nos alejen de nuestro objetivo. 4) Sentir autoestima, estar seguro de lo que queremos y nos lo merecemos.

Comunicación efectiva Comunicación efectiva es, “explorar las condiciones que hacen posible que la comunicación sea provechosa y eficaz” Los seres humanos estamos inmersos en la comunicación como peces en el agua, generalmente nos movemos entre

palabras y significados sin ser conscientes de la dinámica subyacente . A través de la palabra pensamos, nos comunicamos, reflexionamos, nos expresamos opinamos, nos peleamos e incluso nos distanciamos de lo que verbalmente nos interesa. Según sea la calidad de comunicación que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una

empresa así será calidad de la relación que obtendremos . De hecho, si nos detenemos a pensarlo un instante – todas las personas que consiguen un éxito solido y un respeto duradero (ya sea en el campo laboral, empresarial o familiar) saben comunicar de manera efectiva – aun intuitivamente –

sus ideas, propósitos y emociones.

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Solo conociendo – y practicando – los principios de una comunicación efectiva podemos coordinar, enseñar, aceptar,

dirigir; pero sobre todo lograr un clima propicio de nuestras acciones nos conduzcan a lo que realmente buscamos. Atravesados por la comunicación es que nos relacionamos con el otro, construimos equipos, nos organizamos en sociedad o proyectos empresariales, educacionales, barriales, familiares y de pareja.. La comunicación en las organizaciones Muchos conflictos, y una buena parte de la ineficiencia laboral, nacen de ese aislamiento o telón, que impide que la

orden clara e incluso el espíritu de las más razonables propuestas, lleguen a su destino. “Redfield Ch. E” Aspectos esenciales de la comunicación Una gran cantidad de acciones de los seres humanos está caracterizada por la comunicación, particular atención tiene

para las organizaciones este aspecto tanto en las relaciones interpersonales como en las organizaciones (entre empresas y sus trabajadores) y entre la organización y su entorno y dentro de estas los Recursos Humanos juegan un importante rol para mejorarla. Podemos decir que la comunicación es el fundamento de toda vida social y que este proceso responde a dos aspectos esenciales que son: 50

 Informar.- Esta dirigida a la razón, a la inteligencia  Persuadir.- Se dirige a la afectividad, a los sentimientos

Por excelente que sea una idea, si esta no se trasmite a quien debe actuar sobre ella de nada serviría. Cuando las personas dominan sus metas así como las razones que impulsan a los directivos en la toma de decisiones se eleva la confianza y la buena voluntad de los empleados. Por la razón antes expuesta la comunicación juega un rol importante en las tareas de dirección, donde se plantea que

más del 70% del tiempo de un directivo lo emplea en la comunicación , en función de los distintos problemas que debe resolver, tales como: solución de conflictos, negocios, coordinación de actividades, información de decisiones y otros, para ello tengamos en cuenta que:  La comunicación no es solamente verbal, existe también a través de los gestos, la postura adoptada, el tono y otros aspectos del lenguaje del cuerpo que no son verbales.  La comunicación verbal es llamada digital y la no verbal se la denomina analógica.  Importante también es la interacción entre las personas ya que puede ser simétrica (como personas

iguales) o complementaria (como personas desiguales), esto es muy importante ya que de ello depende la reacción de una persona frente a la otra.

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 Integralmente un mensaje no solo trasmite información sino trata de influir en la conducta , luego se establece una concatenación (unir enlazar) entre el contenido y las relaciones.  Con los dos aspectos anteriores (contenido y relación) se crean las condiciones para una buena comunicación, esa capacidad que se crea con esta interrelación se conoce como meta comunicacional. Pongamos cuatro variantes que pueden ocurrir. 1) Si existe acuerdo entre contenido y relación la posibilidad de conflicto es nula. 2) Si existe acuerdo en el contenido y no en la relación se impone la frase “estamos juntos por el trabajo” 3) Si existe acuerdo en la relación y no en el contenido, con madurez no hay afectación sensible. 4) Desacuerdo entre ambas, inminente el conflicto. Tipos de comunicación Los tipos de comunicación son: Verbal, no verbal y grafica

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Comunicación Verbal.- Se refiere a la comunicación que se vale de la palabra para dar el mensaje, es la principal forma

de comunicación que se utiliza. Puede ser oral o escrita. Por ejemplo: Conversaciones, juntas, entrevistas, memorándums, cartas, tablero de avisos, correo electrónico, páginas de internet etc. Ventajas y desventajas del uso de la comunicación oral y escrita

Comunicación ORAL

ESCRITA

Ventajas

Desventajas

Es más rápida Existe Retroalimentación Proporciona mayor cantidad de información en menos tiempo Existe un registro de la comunicación permanente, tangible y verificable El contenido del mensaje es más riguroso y preciso lógico y claro

Existe un elevado potencial de distorsión El riesgo de interpretación personal es mayor. Consume más tiempo. Carece de retroalimentación inmediata No existe seguridad de la recepción ni de la interpretación.

Independientemente del tipo de comunicación que se lleve a cabo es importante tomar en cuenta las

palabras, el significado que les damos, el contexto en que se utilizan, y los estímulos sociales que existen. Por ejemplo en Bolivia es “bus”, en la Argentina el “Colectivo”, y en Haiti Tap Tap.

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Para que la comunicación sea efectiva se requiere que esta sea precisa, clara y bidireccional ; el leguaje escrito o hablado puede ser confuso. Cada uno puede tener una interpretación personal de los símbolos utilizados en la comunicación, por esto es importante:  Conocer el tema del que se está hablando  Ser especifico

* Reunir hechos esenciales * Organizar las ideas y pensamientos

Comunicación No verbal.- Podemos comunicar sin pronunciar palabras, sin escribir cosa alguna. Las acciones son

actividades de comunicación no verbal que tienen igual importancia que la palabra y las ilustraciones . Puede ser por medio del movimiento corporal (postura, gestos, ademanes), la proxemica (uso físico de los espacios) , etc. La comunicación no verbal incluye expresiones faciales, tono de voz, patrones de contacto, movimientos, diferencias culturales, etc. En la comunicación no verbal se incluyen tanto las acciones que se realizan como las que dejan de realizarse . Así, un apretón de manos fuerte, o llegar tarde todos los días al trabajo, son también comunicación. En las organizaciones, la comunicación no verbal se da por las asignaciones de espacios físicos, la manera en

que se sienta la gente en las juntas, la forma como se visten , etc. Comunicación Grafica.- La comunicación grafica y las ilustraciones son complemento para la comunicación de tipo verbal, se

refiere a los apoyos gráficos que se utilizan tanto para apoyar un mensaje como para trasmitir una idea completa. 54

Las organizaciones utilizan diagramas de avance, mapas, logotipos, iconos y otro tipo de gráficos para completar la actividad de comunicación. Es importante combinar las ilustraciones con palabras bien seleccionadas para lograr el

éxito de la comunicación. De igual manera, las fotografías, pinturas y similares obras de arte tienen una función de comunicar por si mismas, por

medio de la imagen que trasmiten. La ciudad entera y las carreras en general con su rica variedad de señales de tránsito, la mayoría sin una palabra, es buen ejemplo de la comunicación grafica. Flujo de la comunicación en la organización Dentro de una empresa es indispensable que la comunicación fluya en distintas vías, desde un nivel jerárquico menor a

uno más alto, así como hacia los niveles jerárquicos de los lados. Normalmente se había contemplado con mayor fuerza a la comunicación de forma descendente , pero en la actualidad se conoce ampliamente que, en caso de que en la organización solamente fluya la información de nivel jerárquico a uno inferior, existirán problemas de comunicación de gran impacto en la organización . En términos generales para que la comunicación sea eficaz en la empresa, es importante que surja del empleado, es decir, comunicación de forma ascendente. Comunicación descendente El tipo de información que se trasmite hacia abajo a menudo guarda relación con la dirección y el control de desempeño. Los superiores asignan tareas, instruyen y evalúan a los subordinados . También les dan información sobre reglas, 55

políticas, beneficios y otros asuntos. Por lo menos tienen la obligación de hacerlo. Muchas veces los subalternos se quejan de que no se les comunica toda la información que poseen los superiores y que ellos necesitan. La comunicación descendente fluye desde quienes están en los niveles superiores hacia los inferiores en la

jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación existe sobre todo en organizaciones con una atmosfera autoritaria. Los medios utilizados para la comunicación oral descendente incluyen: a).instrucciones, b) discursos, f) comunicación informal.

c) reuniones,

d) teléfono,

e) altavoces

Ejemplos de comunicación descendente escrita son: a).recordatorios, b) cartas, c) manuales, g) informes de política h) procedimientos

d) Reglamentos internos f) folletos, i) Y los desplegados electrónicos de noticias.

Por desgracia casi siempre la información se pierde o distorsiona al descender por la cadena de mando . La emisión de políticas y procedimientos desde la alta gerencia no garantiza la comunicación; de hecho, muchas directivas no se

comprenden o ni siquiera se leen . En consecuencia, es esencial con un sistema de realimentación para determinar si la información se percibió como el emisor se proponía. El flujo de la información descendente por los diferentes niveles de la organización requiere tiempo; de hecho, las demoras pueden ser tan frustrantes ( y extemporáneas) que algunos altos gerentes insisten en que se envié la información directamente la persona o grupo que la requiere. 56

Comunicación ascendente La comunicación ascendente viaja desde los subordinados hacia los superiores y sube por la jerarquía

organizacional. Por desgracia a menudo los gerentes entorpecen este flujo en la cadena de comunicación, ya que filtran los mensajes y no trasmiten la información – en especial noticias desfavorables- a sus jefes; sin embargo, su transmisión objetiva es esencial para propósitos de control. La alta gerencia necesita saber de manera específica los hechos del desempeño de la producción, información de marketing, datos financieros, lo que piensan los empleados de niveles inferiores etc. La comunicación ascendente es sobre todo no directiva y, por lo común, se encuentra en ambientes organizacionales

participativos y democráticos. Los típicos medios de comunicación ascendente, además de la cadena de mando, son a).los sistemas de sugerencias, c) sistemas de quejas, e) establecimiento conjunto de objetivos, g) reuniones de grupo, g) cuestionarios sobre moral,

b) procedimientos de solicitudes y disputas, d) sesiones de asesoría, f) radio pasillo, f) práctica de la política de puertas abiertas, h) cuestionarios finales

Hoy algunas compañías estado unidensenses han establecido un puesto para la persona que investiga las preocupaciones de los empleados, y se ha descubierto que esta figura pueda proporcionar un valioso enlace de comunicación ascendente, que si ha de ser efectiva requiere un ambiente en que los subordinados se sientan libres para comunicarse. Como el clima organizacional está muy influido por la alta gerencia, la responsabilidad de crear un libre flujo de

comunicación ascendente descansa, sobre todo y aunque no exclusivamente, en los superiores . 57

Comunicación cruzada La combinación cruzada combina el flujo horizontal de información , entre personas al mismo nivel organizacional o a uno similar, con el flujo diagonal, entre los diferentes niveles que no tienen relaciones de reporte directas entre ellos. Este tipo de comunicación se utiliza para: a) acelerar el flujo de información,

b)mejorar la comprensión

c) Y coordinar los esfuerzos

Para el logro de los objetivos organizacionales. Hay mucha comunicación que no sigue la jerarquía organizacional,

sino que cruza la cadena de mando. La comunicación entre líneas departamentales a menudo suministra información que sirve para coordinar y resolver problemas. La comunicación lateral designa la que se da entre personas de igual categoría o rango que trabajan en otros departamentos. La comunicación diagonal se refiere a los contactos con personas de status superior o inferior en otros

departamentos. Estas clases de comunicación son tan comunes para muchos gerentes que absorben parte importante de su tiempo.

Imagen e identidad Corporativa La Identidad Corporativa hace referencia al concepto estratégico para posesionar a una empresa. Exige identificar y

definir los rasgos de identidad, integrarlos y conducirlos a la estrategia establecida de manera congruente . Manejada conscientemente o no, toda la empresa o institución tiene una personalidad o identidad corporativa. Esta

identidad se trasmite mediante cualquier acto comunicacional de la empresa . 58

Por eso tener una estrategia definida, permite aumentar las garantías de que la identidad de la organización sea percibida de forma más precisa, en menos tiempo y con menor inversión económica.

La identidad Visual es un componente de la identidad Corporativa pero no el único : la identidad de una empresa abarca mas que su dimensión visual. La identidad Corporativa se compone de gran cantidad de características que necesitan ser clarificas y estructuradas, incluyendo la orientación, la filosofía y la comunicación. Solo un análisis estructurado, y bien definido puede conducir a una clarificación de la personalidad corporativa y a la diferenciación clara de la competencia. Un programa de identidad corporativa es sobre todo una herramienta de

gerencia, que puede ayudar a identificar y a manejar sistemáticamente las estructuras, los temas y la personalidad de una empresa.

Las metas antes puntualizadas pueden ser alcanzadas solamente si la identidad corporativa se convierte en el principio de guía para todas las actividades de la empresa . Considerando de este ángulo, la identidad se refiere no solamente a una carpeta o a folletos, si no se implica una relación armoniosa entre todas las actividades comunicacionales. Todo lo que la empresa hace, dice y comunica amplia su identidad, consolidándola o

debilitándola. Por esta razón todas las divisiones de una empresa deben reflejar valores y objetivos comunes. Esto se aplica

especialmente a la calidad y al diseño de productos y servicios, la arquitectura de los edificios de la compañía, del contenido y del diseño formal de los medios de comunicación , así como las acciones internas y 59

externas de la empresa. Cada departamento o división es parte de un conjunto y afecta las otras piezas,

puesto que la empresa se comunica a través de todo que lo hace o no hace, las veinticuatro horas del día . Medios Electrónicos en la comunicación En el último siglo, la revolución en telecomunicaciones ha alterado mucho la comunicación, dando nuevos medios para la comunicación a larga distancia. La primera emisión trasatlántica bidireccional ocurrió en 1906 y dejo una

comunicación común por medios analógicos y digitales :  Análogas.- Telecomunicaciones incluyen algunos sistemas de radio, sistemas telefónicos

históricos e históricas emisiones de televisión.  Digitales.- Telecomunicaciones que permiten la comunicación mediada por ordenadores,

telegrafía y computadoras con redes de trabajo. El uso de los medios de comunicación electrónicos está en aumento, a pesar de que ha surgido la preocupación que se ve reflejada en distraer a los jóvenes en un contrato “cara a cara” con sus amigos y familiares. La investigación sobre el efecto del compromiso social es mixta. Un estudio realizado por Wellman encontró que el 33% de los usuarios de

internet dicen que el internet ha mejorado sus relaciones con sus amigos “muchísimo” , y el 23% dijo que ha incrementado la calidad de la comunicación con los miembros de su familia en una cantidad similar. En particular los jóvenes toman ventaja del lado social de internet. Casi la mitad 49% de los jóvenes entre 19 y 29 años de edad, dice que 60

el internet ha mejorado mucho sus relaciones con sus amigos . Por el otro lado, 19% de los usuarios de internet dicen que el internet ha mejorado la cantidad de tiempo que empleaban trabajando en casa.

La tecnología de los medios de comunicación ha hecho cada vez más fácil la comunicación al paso del tiempo a lo

largo de la historia. Hoy en día, se incita a los niños a que usen las diferentes herramientas que los medios proporcionan en la escuela, y se espera que tengan un conocimiento general de las diversas tecnologías disponibles. Sin duda el internet es una de las herramientas más eficaces en los medios de comunicación. Herramientas tales como el correo electrónico, skype, facebook, etc; han acercado a las personas entre si y han creado nuevas comunidades en línea. Sin embargo, algunos

pueden argumentar que ciertos tipos de medios olvidan la comunicación cara a cara, por lo que puede dar lugar a complicaciones como la duda de identidad.

El proceso de control Al mismo ritmo que las empresas se vuelven más complejas y más modernas, el problema del control aumenta. Por tanto, los futuros gerentes deben tener un conocimiento laboral sobre los puntos fundamentales de la función de control. Con este objetivo en mente, la siguiente sección define control, el proceso de control y ofrece una discusión sobre los diversos tipos de control que pueden utilizarse en la empresa. Definición de controlar 61

En forma simple, controlar implica hacer que las cosas sucedan como se planearon. Esta definición conlleva que la

planeación y el control son funciones virtualmente inseparables . De hecho, estas dos funciones han sido denominadas por Robert L Dewelt, los gemelos siameses de la administración. La importancia del proceso de planeación es evidente. A menos que poseamos un proceso de acción bien establecido, nunca sabremos las acciones que necesariamente nos conducen a nuestros objetivos. Es necesario disponer de un mapa para

identificar el tiempo y los alcances de todas las acciones pretendidas . Este mapa surge del proceso de planeación. Sin embargo, diseñar un mapa no es suficiente. Si no se siguen los pasos o tomamos una vía diferente , las oportunidades nunca lograran los resultados esperados. Nuestro plan solo llega a ser bueno en la medida en que

nosotros lo pongamos en práctica. Es necesario desarrollar métodos de medida y control para calcular cuando se presentan alteraciones al plan y así tomar la correspondiente acción correctiva. La ley de Murphy son máximas graciosas que establecen de manera seria que los gerentes deben controlar

continuamente, es decir, verificar que las actividades y los procesos organizacionales se estén llevando a cabo de la forma planeada. La ley de Murphy establece que lo que este susceptible de fallar, fallara. Esta ley les recuerda a los gerentes que deben estar alertas a posibles problemas, puesto que, aunque un sistema administrativo parezca funcionar bien, podría estarse erosionando bajo la superficie. Los gerentes siempre deben buscar retroalimentación acerca de la forma en que el sistema está funcionando y hacer cambios correctivos oportunamente siempre que se requiera. Definición de control Control es el proceso que los gerentes siguen para ejercer control. Según Robert Mockler, control es: 62

 Un esfuerzo sistemático de la administración de negocios de comparar el desempeño con los estándares,

planes u objetivos predeterminados, con el fin de identificar si el rendimiento cumple esos estándares y aplicar la acción correctiva que se requiera para garantizar que los recursos humanos y otros recursos corporativos se utilicen de la forma más efectiva y eficaz posible para alcanzar los objetivos corporativos. Por ejemplo, es frecuente que los trabajadores de producción tengan metas diarias . Al final de cada día trabajado, se registra el número de unidades que cada trabajador produce, de tal forma que se pueden determinar

los niveles de producción diarios y semanales . En caso de que estos totales semanales se encuentren muy por debajo de las metas totales, el supervisor debe tomar la respectiva acción correctiva, con el fin de asegurar que los niveles de producción real sean equivalentes a los planeados . El subsistema de control.- al igual que las funciones de planeación, organización y dirección, descritas anteriormente,

controlar puede definirse como un sistema administrativo general . El propósito de este subsistema es contribuir a que los gerentes incrementen el éxito del sistema administrativo en general por medio de un control efectivo. El proceso de control.- Los tres pasos principales del proceso de control son: 1) Medir el rendimiento

2) Comparar el rendimiento calculado con los estándares

3).Llevar a cabo la acción correctiva necesaria.

1) Medición del rendimiento Antes de que los gerentes puedan determinar que acción se debe tomar para que una organización sea más efectiva y eficaz,

tienen que calcular el rendimiento real de la compañía . Y antes de que ellos puedan llevar a cabo estas medidas, 63

deben establecer algunas unidades de medida que calculen el rendimiento y determinen la cantidad de esa unidad generada por el artículo cuyo rendimiento esta midiéndose .  De qué forma se debe medir. El gerente que quiere medir el rendimiento de cinco conserjes, por ejemplo, en primera

instancia debe establecer las unidades de medida que representan el rendimiento de los conserjes , como el número de pisos barridos, el número de ventanillas lavadas o el número de bombillas cambiadas . Después de determinar estas unidades de medida, el gerente debe calcular el número de cada una de estas unidades que cada conserje ha realizado. Este proceso de determinar tanto las unidades de medida como el número de unidades ejecutadas por cada conserje, le proporciona al gerente una magnitud del rendimiento de los conserjes.  Que se debe medir. Es importante que los gerentes tengan en mente que existe un amplio rango de actividades organizacionales que pueden medirse como parte del proceso de control. Por ejemplo, para controlar el inventario,

con frecuencia se calculan las cantidades y los tipos de inventario tangibles ; por el contrario, la calidad de las mercancías y servicios que se producen, se miden, para controlar la calidad del producto. De la misma forma, las medidas de rendimiento pueden relacionarse con los diferentes efectos de la producción , como el grado de contaminación de la atmosfera que es afectada por el proceso de fabricación. El grado de dificultad para medir los diversos tipos de rendimiento organizacional, desde luego, está determinado, en primera instancia, por la actividad que esta midiéndose. Por ejemplo, es más fácil medir el rendimiento del

trabajador que hace mantenimiento de una autopista , que medir el rendimiento de un estudiante en un curso de administración en la universidad. 64

2).Comparación entre el rendimiento medido y los estándares Después que los gerentes han tomado una medida de rendimiento organizacional, el siguiente paso es comparar esta

medida con algún estándar de rendimiento . Un estándar de rendimiento consiste en el nivel de actividad que sirve como parámetro de evaluación del rendimiento organizacional. Para la organización o para algunos individuos que trabajan en ella, el rendimiento evaluado puede ser como un todo . En esencia, los estándares son los criterios que determinan si el rendimiento de la organización es adecuado o inadecuado.

3).Desarrollo de la acción correctiva Después de medir el rendimiento real y compararlo con los estándares de rendimiento establecidos, el siguiente paso del

proceso de control consiste en tomar una acción correctiva si es necesario . Una acción correctiva es la actividad gerencial cuyo objetivo es elevar el rendimiento organizacional al nivel de los estándares de rendimiento óptimos. En otras palabras, la acción correctiva se concentra en corregir los errores organizacionales que entorpecen el rendimiento de la compañía. Sin embargo, antes de tomar cualquier acción correctiva, los gerentes deben estar seguros de que los

estándares de rendimiento que están utilizando hayan sido apropiadamente definidos y que sus medidas del rendimiento de la organización sean validas y confiables . Identificación de los problemas.- A primera vista, parece una proporción muy simple que los gerentes lleven a cabo una acción correctiva necesaria para eliminar los problemas que obstaculizan el logro de las metas organizacionales. Sin embargo, en la práctica, por lo general, esto prueba la dificultad de identificar el problema que ocasiona algún 65

efecto organizacional no esperado. Supongamos que una medida de rendimiento indica que cierto trabajador trasmite de manera inadecuada la información más importante a los compañeros de trabajo. Si el gerente debe asegurarse de que los estándares de comunicación sean apropiados y de que la información de la medida de rendimiento es válida y confiable,

debe tomar la acción correctiva necesaria para eliminar el problema que ocasiona que el rendimiento por debajo de los estándares de calidad. Identificación de los síntomas.- ¿Exactamente, cual es el problema que ocasiona una comunicación por debajo de los estándares de rendimiento en esta situación? ¿Sera el hecho de que el trabajador no se comunica de manera adecuada simplemente por él o ella no quiere informarlo? ¿Es posible que el trabajo haga que la comunicación sea difícil? ¿O que el trabajador no tenga el entrenamiento necesario para comunicarse de una forma adecuada?. Antes de intentar tomar cualquier acción correctiva, el gerente debe determinar si la falla del trabajador para comunicarse es un problema en si mismo o un síntoma, es decir, la señal de que existe un problema . Por ejemplo, la dificultad del trabajador en comunicarse adecuadamente podrá ser un síntoma de un diseño laboral inapropiado o una estructura organizacional torpe. Después que ha identificado el problema, la acción correctiva debe centrase en una o más de las tres funciones

principales de la administración: planeación, organización e influencia. Es decir, la acción correctiva puede incluir actividades como la modificación de planes pasados para adecuarlos a los futuros esfuerzos de la compañía, haciendo que la estructura organizacional actual se ajuste más a los planes y objetivos existentes, o reestructurando un programa de

incentivos para asegurarse de que se recompense a los mayores productores, más que a los menores . Se debe tener en cuenta que, debido a que la planeación, la organización y la influencia están íntimamente relacionadas, existe una gran probabilidad de que una acción correctiva que se tome en un área determinada requiera una acción 66

correspondiente en una o ambas de las tereas restantes. LA ADMINISTRACION DE LA CALIDAD TOTAL Continuamente escuchamos comentarios tales como “no hay asunto más importante en los negocios de hoy que la calidad”, “el futuro depende de nuestra habilidad para ofrecer los bienes y servicios de más alta calidad tanto para consumo local como internacional”, o frases similares. Es evidente, y así lo ha establecido el mercado, que determinar las expectativas de calidad es crítico para construir y administrar la función de Producción/Operaciones. La calidad impacta a la organización entera, desde el proveedor hasta el consumidor, desde el diseño del producto

hasta el mantenimiento, y desde la materia prima al producto terminado Definición de calidad Se acepta la definición de calidad como “totalidad de los rasgos y características de un producto o servicio que se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas o implícitas (American Society for Quality Control) y la bastante similar planteada en la norma internacional ISO9000 que indica que calidad es “ la totalidad de las características de

una unidad (proceso, producto, organismo, sistema o persona) que le confieren aptitud para satisfacer necesidades establecidas e implícitas ”. Una característica del llamado TQM (por sus siglas en ingles de Total Quality Management, Administración de la Calidad Total) es la prevención, de manera de eliminar los problemas antes que estos aparezcan . Se trata de crear un medio ambiente en la empresa que responda rápidamente a las necesidades y requerimientos del cliente. Por eso es que

todos los integrantes de la organización deben conocer la manera de crear valor y cuál es su rol en este 67

proceso. Esto incluye a todos con quien interactúa la empresa dentro y fuera de la organización, ampliando los límites de análisis. El TQM se focaliza en las necesidades del cliente y en la mejora continua de los procesos . Cada proceso sea operacional, administrativo o interdepartamental, es continuamente definido y mejorado (Bates, 1993). Esto hace que a veces los productos superen las expectativas que tienen los clientes de una organización.

Siempre existió el concepto de calidad , pero la diferencia con este es que el control depende o se fundamenta en la inspección al final del proceso cosa que no es la filosofía del TQM . Cuando se fabrica una cosa mal, el control evita que este producto llegue al cliente, pero no puede evitar el desperdicio en que incurrió la organización y por ende en el costo que ya fue pagado por la misma o la sociedad en su conjunto . Veamos algunas definiciones de calidad brindadas por autores conocidos:  Un grado predecible de uniformidad y dependencia a un bajo costo y de acuerdo al mercado “Deming”  Adecuado a su uso “Juran”  La mínima perdida provocada por el producto a la sociedad desde que se envía el mismo “Taguchi”  Una manera de gestionar la organización “Feigembaun”  Corregir y prevenir fallas. No convivir con ellas “Hosbin”  Adecuación a los requerimientos. Concordancia con los requisitos “Crosby”  Hallar los requerimientos del cliente, los formales e informales al menor costo, a la primera y siempre “Flood” Importancia de la calidad 68

Particularmente, la calidad afecta a una empresa de cuatro maneras: 1) Costos y participación del mercado; las mejoras en calidad llevan a una mayor participación en el mercado

y ahorros en costos por disminución de fallas, reprocesos y garantías por devoluciones . 2) Prestigio de la organización; la calidad surgirá por las percepciones que los clientes tengan sobre los

productos de la empresa y también por las prácticas de los empleados y relaciones con los proveedores. 3) Responsabilidad por los productos; las organizaciones que diseñan y elaboran productos o servicios

defectuosos pueden ser responsabilizadas por daños o lesiones que resulten de su uso . Esto lleva a grandes gastos legales, costosos arreglos o pérdidas y una publicidad que no evita el fracaso de la organización entera. 4) Implicaciones internacionales; en este momento de globalización, la calidad es un asunto internacional .

Tanto para una compañía como para un país . En la competencia efectiva dentro de la economía global, sus productos deben cumplir con las expectativas de calidad (estándares requeridos) y precio. Evolución histórica de la gestión de la calidad En los años anteriores a la Segunda Guerra Mundial, la calidad era responsabilidad de los propios mandos intermedios que tenían a su cargo la fabricación. La utilización de la inferencia estadística y de la teoría de la probabilidad en 69

aplicaciones empresariales para el control de calidad fue potenciada por los trabajos de H.F. Dodge y H.G. Roming en los laboratorios de la compañía telefónica Bell , quienes desarrollaron la teoría del muestreo estadístico y publicaron las primeras tablas para aplicar esta técnica al control de calidad. Las tablas fueron lentamente aceptadas en aquellos tiempos, aunque con el uso generalizado hoy en día. También tuvo su influencia en el pensamiento

científico, más que en las aplicaciones prácticas , el trabajo de Ronald Fisher, que facilito el avance de las estadísticas bayesiana, la teoría del muestreo y el diseño de experimentos. En la posguerra, destacan los trabajos de W. E. Deming y J.M. Juran, que son los autores que más influencia han tenido en el mundo a lo largo del siglo XX en el tema de calidad. Deming viajo a Japón para continuar sus predicas realizadas desde el gobierno americano durante la Segunda Guerra Mundial, donde tuvo una gran influencia en la difusión en aquel

país de las aplicaciones estadísticas al control de la calidad . Juran público en 1951 la primera edición de su Manual de Control de Calidad.

Aunque autores como Deming y Juran ya hablaban en su época de la distinción entre fabricar calidad y detectar mala calidad, la realidad es que con los años cincuenta y sesenta se separaron las funciones de fabricación y control, creciendo el control de calidad dentro de las empresas . Los inspectores tomaban muestras, hacían cálculos e informaban de los resultados a sus superiores. El operario al pie de la maquina no era consciente de si la calidad que estaba produciendo era buena o inaceptable. La realimentación era lenta e insuficiente . En aquellos tiempos prevalecía el concepto de productividad y la calidad era algo secundario. Era normal fabricar una cantidad superior a la necesaria para compensar las unidades que saldrían defectuosas . 70

En los años sesenta, aparecieron distintos planteos en el campo de la calidad. Se pretendió utilizar conceptos cuyo origen se hallaba en el área de recursos humanos, como la motivación, la comunicación o la participación, para conseguir

la calidad exigida. Se busco un mayor grado de responsabilidad de los obreros para evitar la producción de unidades defectuosas. De esos años distan los programas de cero defectos americanos, los círculos de calidad japoneses o el sistema Saratov de los países del bloque socialista . En los años setenta, la incidencia de la tecnología en el campo de la calidad se hizo evidente. La tecnología influyo a

través de la sustitución de los materiales y de los componentes por otros mejores como la automatización de los procesos que imprimieron mayor regularidad a las producciones , automatización del control de calidad mediante sensores que ajustaban de nuevo los equipos o avisaban de que es necesario realizar algún ajuste y una rápida y precisa instrumentación para el análisis de los productos. Al mismo tiempo entran una serie de conceptos como

fiabilidad (garantía de que el producto cumplirá con las prestaciones durante un determinado periodo) , responsabilidad del producto y la obligación de hacer frente a las responsabilidades derivadas de un fallo en las prestaciones del producto. Los años ochenta han visto el desbordamiento del concepto de calidad fuera de la planta de producción. La calidad se

percibe como un arma competitiva que comienza en el diseño del proceso . Acompaña al producto durante su estancia en la casa del cliente. La calidad ha de mejorarse siempre hasta conseguir la perfección . La calidad ha de alcanzar a todos los niveles y grados de la organización (calidad corporativa). La calidad se produce y ello se consigue 71

mediante la formación, la información y la participación de los operarios . Quizás el avance más notable consiste en que, así como antes se consideraba que cualquier mejora de la calidad entrañaría un costo (a mejor producto, producto más caro), actualmente se considera que es posible perseguir

simultáneamente los objetivos de mejor calidad y menor costo (Economías de escala). En los años ochenta los grandes cambios conseguidos por las empresas industriales japonesas en cuanto a calidad han servido de incentivo en todo el mundo industrializado para el lanzamiento de programas de mejora de la calidad. Con

mercados que crecen, la mejora de la calidad y del costo son importantes herramientas para penetrar y para mantenerse en ello. Podríamos decir, a modo de síntesis, que el TQM es una manera de gerenciar toda una organización interpretando que el fin de la misma es lograr satisfacer los requerimientos de sus consumidores o clientes por medio de mejorar la calidad de sus productos y procesos.

Normas de calidad dirigidas por los clientes El concepto de normas de calidad dirigidas por los clientes se centra en que es el cliente quien define la calidad y no

la empresa como antes entendía la administración tradicional : su producto no es confiable a menos que su cliente lo diga; su servicio no es rápido a menos que lo afirme el cliente ; se debe evaluar con precisión lo que desea el cliente y desarrollar una definición operativa de calidad. Las empresas de clase mundial han desarrollado procesos que identifican las necesidades del cliente con el fin de anticiparse a sus próximas expectativas . 72

La calidad de un producto o servicio se puede definir en términos de:  Calidad de diseño, es el valor inherente que tiene el producto en el mercado ; por ejemplo, rendimiento, características, confiabilidad, servicio, etc. (como se adapta el diseño a las necesidades)  Calidad de concordancia: es el grado en que el producto o servicio concuerda con las especificaciones de

diseño. La calidad de concordancia tiene que ver con el área de operaciones. Benchmarking El benchmarking o puntos de referencia, se utiliza para los procesos o actividades similares que la organización

realiza e involucra la selección de un estándar de desempeño conocido que representa el mejor de los mismos. Se trata de una simple comparación con prácticas o procesos exitosos. A continuación presentamos los pasos a seguir para realizar este planteo: 1) 2) 3) 4) 5)

Determinar el estándar de referencia (¿Con quién compararme?) Armar un equipo para la tarea. Identificar a las organizaciones “socios” en benchmarking Recolectar y analizar información sobre el estándar de referencia. Tomar acción para igualar o exceder el benchmark 73

Esta herramienta responde a las siguientes preguntas que se formula la organización: ¿puedo mejorar aun más mi

performance? ¿Existe alguien que hace las cosas mejor? ¿Cuán lejos estoy de esa performance?. El benchmarking, como elemento del TQM, está íntimamente relacionado con uno de sus principios medulares: “ la mejora

continua”. Enlaces proveedor-cliente, El cliente interno En el TQM existen dos tipos de clientes: el externo y el interno. El cliente externo es el usuario final que recibe el

producto o servicio. El interno es la persona o unidad de trabajo que recibe el producto o el servicio de otro puesto de trabajo dentro de la misma organización. La noción del cliente interno es novedosa y lleva a la mejora del proceso por la propia fluidez de las relaciones entre partes . Todos en la organización tienen un cliente. Algunos pueden ser internos (el siguiente trabajador u otro departamento) o externos (usuarios, vendedores). Cada uno de ellos, tanto internos como externos, tienen sus propios requisitos de calidad. Participación de los empleados Uno de los aspectos importantes de la TQM es la participación del empleado. Un programa completo de participación del empleado incluye entre sus propósitos el modificar la cultura organizacional, fomentar el desarrollo individual

por medio de la capacitación, instituir premios e incentivar y estimular el trabajo en equipo .  Cambio cultural. El desafío que implica la administración de la calidad que consiste en hacer que todos los empleados estén conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que esta mejore en cada producto. Con 74

la TQM se espera que todos contribuyan al mejoramiento general de la calidad : desde el administrador que encuentra medidas para ahorrar costos, hasta el vendedor que descubre una nueva necesidad del cliente ; desde el ingeniero que diseña un producto con menos partes, hasta el gerente que se comunica claramente

con otros jefes de departamento . En otras palabras, TQM abarca todas las funciones relacionadas con un producto o servicio de calidad. Uno de los principales desafíos al desarrollar la cultura adecuada para la TQM consiste en definir al cliente de

cada empleado. En general, los clientes son internos o externos:  Los clientes externos son las personas o empresas que compran el producto o servicio . En este sentido, toda la compañía es una unidad que debe esforzarse al máximo para satisfacer a sus clientes externos. Sin embargo, es difícil comunicar los intereses de los clientes a todos los miembros de la organización. A algunos empleados, sobre todo a los que pocas veces están en contacto con los

clientes externos, les puede resultar difícil comprender de que manera contribuye su actividad al esfuerzo total.  No obstante, cada uno de ellos también tiene uno o varios clientes internos. Por ejemplo, un maquinista que hace perforaciones en un componente y luego pasa a un soldador , tiene a dicho soldador como cliente, aun cuando el soldador no sea cliente externo, coincidirá con este en muchas de las definiciones de calidad, con la salvedad de que se referirán al componente y no al producto completo. Todos los empleados deben hacer un buen trabajo al servir a sus clientes internos, para que al final los clientes externos queden satisfechos. El concepto de cliente interno funciona si cada uno de ellos 75

exige solo actividades de valor agregado a sus proveedores internos; es decir, las actividades que el

cliente externo puede reconocer y por los cuales paga . El concepto de clientes internos se aplica a todas las partes de una empresa y refuerza la coordinación interfuncional. Por ejemplo, Contabilidad debe preparar informes precisos y oportunos para la Gerencia, mientras que Compras debe proveer

puntualmente materiales de alta calidad a Operaciones. En TQM todos los miembros de la organización deben compartir la opinión de que el control de calidad es un fin en si mismo. Es preciso que los errores o defectos sean detectados y corregidos en la fuente y no que sean

trasmitidos a un cliente interno. Además las empresas no deben tratar de “inspeccionar la calidad ya incorporada al producto” mediante el empleo de inspectores que supriman los productos defectuosos o los servicios insatisfactorios después de que todas las operaciones han llegado a su fin . En algunas empresas, los trabajadores tienen autoridad para detectar e interrumpir la línea de producción si descubren un problema de calidad.

 Desarrollo organizacional. Los programas de capacitación durante el trabajo ayudan a mejorar la calidad . La enseñanza de nuevos métodos de trabajo a empleados con experiencia o la capacitación de nuevos trabajadores en las prácticas actuales suele aumentar la productividad y reducir el número de productos defectuosos. Algunas empresas capacitan a los trabajadores para que desempeñen empleos conexos que les ayuden a entender como las

deficiencias de calidad en su propia sección pueden ocasionar problemas a otros trabajadores . También los gerentes necesitan desarrollar nuevas habilidades y no solo las que se relacionan directamente con su 76

responsabilidad, sino también las que tendrán que enseñar a sus subordinados. Muchas compañías están

obligando a sus gerentes a programas de “instruir al instructor ” en los que les imparten habilidades para capacitar a otros en las practicas de mejoramiento de la calidad. También se ofrecen a menudo otro tipo de programas de capacitación.  Premios e incentivos. La perspectiva de recibir pagos y bonificaciones por meritos suele dar a los

empleados un incentivo para mejorar la calidad . A veces las empresas vinculan directamente los incentivos monetarios con las mejoras de la calidad en aquellos casos en que sus sugerencias sobre mejoras del equipo o a los procedimientos han sido redituables para toda la compañía . Las recompensas de carácter económico, como el reconocimiento frente a los compañeros , también son formas de motivación con miras a mejorar la calidad. Algunas compañías eligen cada mes al empleado que haya demostrado buena calidad en su trabajo y le otorgan algún reconocimiento especial por ejemplo una cena en un buen restaurante o una insignia. Generalmente estos reconocimientos se publican en un boletín de la empresa o cuelgan la fotografía del empleado a la vista de sus compañeros y clientes externos. Orientación para la prevención El propio proceso es el responsable de las fallas de calidad. Si ajustamos el mismo y lo hacemos confiable

tendremos los resultados esperados . Entonces la idea ya no es controlar al final del proceso para evitar que los productos salgan defectuosos, sino que se trata de ajustar el proceso evitando que este produzca artículos defectuosos. Algunas máximas de TQM en este sentido son: “hacerlo bien la primera vez” y “no se puede inspeccionar la calidad” 77

Un proceso confiable es aquel que produce un resultado esperado sin variaciones porque las variaciones no

controladas siempre llevan a bajas producciones, baja calidad e incremento de los costos de fabricación . Pero por otro lado, también se dice que no hay dos productos iguales, porque los procesos en general tienen variaciones. Precisamente estas variaciones son las que debemos investigar. Podemos mencionar dos tipos de causas:  Causas comunes: son aleatorias, no son identificables fácilmente y de más difícil eliminación . Realizando un grafico de distribución de estas causas pueden ser caracterizadas estadísticamente por una media, una dispersión y la forma de simetría que presenta. Por ejemplo, se presentan reiteradamente este tipo de causas en el proceso de llenado de paquetes de café.  Causas asignables: Pueden ser identificables y por lo tanto eliminables . Ejemplos de este tipo de causas son las fallas que se presentan en la balanza de una maquina envasadora o la rotura de un componente de esta máquina. Por lo general, las variaciones en la calidad pueden ser vistas como variaciones debidas a causas especiales. Estas pueden ser removidas por el trabajo del personal que opera. Las causas comunes requieren acciones de la gerencia, por lo general involucran un cambio en los procesos o generan algún tipo de intervención específica. Calidad en la fuente El término calidad en la fuente está muy relacionado con las dos ideas anteriormente mencionadas:  Un proceso consta de varias operaciones, por lo que si se eliminan las fallas en las operaciones, el proceso en

su resultado debería estar ausente de estas.

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 Los operarios son los que están en contacto con la tarea y ellos la conocen mejor que cualquier otra persona en la organización. De hecho, son los operarios los que pueden detectar fallas y plantear correcciones o

soluciones a las mismas. En forma consistente, se tiene el dato que el 85% de los problemas de calidad tienen que ver con los materiales y los procesos, y no con el desempeño del empleado . Por lo tanto, la tarea consiste en diseñar el equipo y los procesos que produzcan la calidad deseada. Esto se puede lograr con un alto grado de compromiso de todos aquellos que

entienden las carencias del sistema. Para ello, la Dirección tendría que:  Aceptar que el trabajador es el mejor inspector de calidad de su propio trabajo.  Incluir al grupo de trabajo, a los departamentos y a los proveedores el concepto de sistema.  Compromiso de la Dirección para dar poder en las decisiones a los empleados (comúnmente llamado empowerment en la literatura de la calidad) A continuación, hacemos referencia a algunas técnicas para la participación del personal, las que incluyen:  Construcción de redes de comunicación que incluyan e involucren a los empleados.  Supervisores abiertos y participativos.

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 Cambios en el estilo de conducción y comunicación de los empleados de producción.  Construir organizaciones con una cultura que tienda a la participación.  Técnicas formales como la creación de equipos de trabajo (workteam) y círculos de calidad. PROGRAMA DE MEJORA Mejora Continua (kaizen) El termino kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki Imai, proviene de dos ideogramas japoneses;

“kai” que significa cambio y “zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que kaizen es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le conoce. A principios de los 90, la Asociación Japonesa de Relaciones Humanas edito Kaizen Teian I y Kaizen Teian II, cuyo tema giraba en torno de la implementación de sugerencias originadas por trabajadores de línea para mejorar sus procesos productivos. En 1997, Imai publico su tercer libro, Gemba Kaizen, que promociono por primera vez en América Latina a mediados de ese mismo año. Los dos pilares que sustentan kaizen son: a) los equipos de trabajo y

b) la ingeniería industrial,

Que se emplean para mejorar los procesos productivos. De hecho, kaizen se enfoca en la gente y a la 80

estandarización de los procesos. Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción, mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el equipo considere necesario. Se practica con la gente de planta coordinado por un facilitador (experto). Para hablar de la práctica de kaizen, podemos decir que se realiza en un área de gemba, piso o lugar donde ocurre la acción, no en las oficinas. Su objetivo es incrementar la product

ividad controlando los procesos de manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo , la estandarización de criterios de calidad y de los métodos de trabajo por operación . Además, kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como muda, en cualquiera de sus formas.

Muda significa desperdicios, aquello que hay que eliminar o mejorar. Se identifica por comparación con un estándar, con aquello definido como bueno o aceptable . Taiichi Ohno (1912-1990) fue el ingeniero japonés que diseño el sistema de producción Just in Time (JIT) dentro del sistema de producción de la empresa Toyota. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares de la familia Toyoda y en 1943 fue transferido a la Toyota Motor Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles, siendo nombrado responsable de el taller mecanizado. En 1954 fue nombrado director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 paso ocupar el puesto de vicepresidente. Precisamente fue Ohno quien creó el concepto de muda al sostener que la mayoría del trabajo que se realizaba en las plantas de Toyota por ese entonces, y no agregaba ningún valor porque estaba lleno de desperdicios . En forma sistémica, Ohno reconoció siete mudas clásicas: 81

1) Las mudas por sobreproducción 3). Las mudas de procedimiento 5) Las mudas por movimiento 7) Las mudas por fallas y reparaciones

2) Las mudas por exceso de inventarios 4) Las mudas por transporte 6) Las mudas por tiempos de espera

Comprender la razón de ser de cada una de ellas y los métodos para su detección, prevención y eliminación es una de los principales objetivos en materia de capacitación tanto de directivos como de operarios. Así los consultores japoneses consideran que en las empresas occidentales sujetas a los sistemas tradicionales de gestión se a veces necesario:  la contratación de una a dos veces más personal del necesario,  cuatro veces más espacio físico del requerido  y hasta diez veces o más tiempo del necesario para complementar el ciclo. Los excesos de inventarios, en productos en proceso y productos terminados son la resultante no solo de una filosofía de gestión orientada a empujar al mercado los productos, sino además es una forma de protegerse de las

discontinuidades en la producción provocadas por falta de insumos, roturas de maquinarias, fallas en los procesos, prolongados tiempos de operación y diseño de plantas inconsistentes con los procesos (producción por funciones en contraposición a la producción en células de trabajo). Este exceso de insumos y productos terminados o en proceso origina la necesidad de mayores espacios físicos incrementando los costos de

manipulación, los costos de administrar los stocks, mayores costos financieros, costo por roturas, vencimiento y fuera de moda, además de entorpecer la labores cotidianas . 82

Las mudas de transporte hacen referencia a los traslados internos innecesarios producto de los malos diseños de la planta y de los procesos productivos, lo cual genera costo pero no agrega valor a los consumidores finales . En el caso de los movimientos generadores de desperdicios son todos aquellos que por no contemplar un mejor

diseño de los circuitos, procesos y actividades generan menores niveles de productividad en los trabajadores producto de la realización de movimientos innecesarios y un mayor desgaste físico . Las mudas por tiempo de espera apuntan tanto a los tiempos desaprovechados por falta de insumos como la

rotura de maquinarias o bien los tiempos de preparación de las maquinas y herramientas . En el caso de los fallos y errores y las actividades de corrección o pérdida de elementos, se ocasionan en la falta de

control continuo y en la aplicación de medidas preventivas que permitan generar los productos y servicios correctos en la primera vez. Esto se relaciona directamente con la última muda que son las de procesamiento. Diseñar correctamente los procesos en su debido momento incide significativamente en los costos de producción posteriores.

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