Curs Comportamentul Consumatorului Transfer Ro 06may 212763

Comportamentul consumatorului Necesitatea cunoasterf

comportamentului

consumatorului

Natura fundamental diferita a actelor ~i proceselor ce detinesc comportamentul

Comportamentul

consumatorului

lrnportanta cunoasterii comportamentului

consumatorului

• Raritatea resurselor impune producerea numai a acelor bunuri ~i servicii care satisfac nevoile in cantitanle necesare.

I

I

I

• Cresterea puterii de curnparare, concomitent cu cresterea nivelului de educatie ~i cultura, ii da posibilitatea •r. cumparatorulul sa-~i satistaca mai multe nevoi. ~

i

• In

conditiile diversificarii considerabile a ofertei, consumatorii dispun cie posibilitati multiple de alegere.

• Producatorii pot afla cum i~i aleg cumparatoril bunurile ~i serviciile necesare satisfacerii multiplelor nevoi, care sunt stimulii, factorii care Ie influenteaza alegerea.

I

t

i

;~.,,,,:,w,,,",,,,,,,,,,~,,,,,,,,,,,,,,,.:di

Comportamentul

consumatorului

Investigarea comportamentului consumatorului necesita 0 abordare plurtdlsctpllnara In care un rol esential revine stiintelor comportamentale:

,iComportamentul

desernneaza ceea ce este obiectiv...

...•....

·~&~;l~i.}]~l~!~~E£M~.~ii~i~lk~i~ .La nivel microeconomic, economia politica studiaza . ·comportamentele individualealediferitiloragenti. ecoriomici:

~ii&'iililillili~~ti[

Comportamentul

consumatorului

Abordarea comportamentului

consumatorului

din perspectiva marketingului

Comportamentul consumatorului ..... . poate fi abordat din perspectiva: ......•.•consumatorilor indlvduall; . ..c.onsumatorilor

orqanizationali.

·s . .....

Comportamentul

.

."

.. .

consumatorului

Definirea comportamentului

consumatorului

Comportamentul Particularitaf

consumatorului

ale comportamentului

consumatorului

Reactla individului la diterite variabile endogene ~i exogene.

~Ie!?f~p~ihologiei influenta declziile de cumparare ale fiecarui individ.

sevor

Comportamentul Partlculantaf

consumatorului

ale comportamentului

consurnatorului

Determina

ifodzeze ..permanent cHentii pentru a avea siquranta unei .

perceptll reale, corecte:

Comportamentul consumatorului Elementele esenfiale care definesc comportamentul

uman

Comportamentul consumatorului Comportamentul Comportamentul

de cumparare vs. Comportamentul de cumparare

• Este constientizat in urma analizei nevoilor care I-au determinat (sete, foame, frig, prestigiu, imagine de si,!le etc.) ~i a intorrnatiilor pe baza carora se face alegerea (calitate, design, gust, culoare, fiabilitate). • Comportamentul de cumparare (care poate sau nu sa tnsoteesce comportamentul de consum) refiecta conduita oamenilor in cazul cumpararij sau necumpararii ori am€marii safisfacerii unei nevoi.

de consum

Comportamontul

de consum

• Este analizat prin raportarea nevoii care a determinat cumpararea la rezultatul obtinut in urma satisfacerii acestei nevol; astfel, el este evaluat numai dupa consumul efectiv al produsului/serviciului respectiv. • Este mai complex decat comportamentul de cumparare, tntrucat: este influentat de 0 serie de factori (personali, psihologici, culturah, sociali, situational! etc.); - este dinamic, cunoscand 0 serie intreaga de transformari intr-o penoada de timp data).

• Comportamentul de consum oglinde§te conduita oamenilor in cazul consumului de bunuri materiale/ servicii.

Comportamentul consumatorului Cele sase axiome principals ale lui Gerhard Scherhom

Analtzand corelatia dintre comportamentul consumatorului ~i standardul sau de viata, Gerhard Scherhom a evidentiat in lucrarea sa "Sociologie des Konsum" 6axiome principale, ~i anume:

Comportamentul consumatorului Cele sase axioms principale ale lul Gerhard Scherhom

Comportamentul consumatorului Cele sase axiome principale ale lui Gerhard Scherhom

Axioma nivelului asplratlilor: explica modificarea continua a nivelului de consum al unei familii datorita aspiratiilor acesteia, care au un caracter tnnamic~iadeseaireversibiL ...

Comportamentul consumatorului in functie de modulln care consumatorul raspunde nurnerosilor stimuli se pot distinge 4 tipuri de comportament:

·14

Comportamentul consumatorului Inteleqerea corelafhlor care se stabiJesc intre componenteJe mecanismuJui comportamentaJ poate fi reauzata numai prin abordarea sistemica, ce pune in evidenta raporturiJe de cauzalitate.

i~ici .':.::.;.: -.', :.:l. ....

','

:.::::::.:.:'.>:=, .. :.', .::~::::.:.:::::.. . .

: In acest sistem, cumparatorul reprezinta .cutia neaqra", iar comportamentul . rezultatul intrarilor ~i iesirilor din sistem.

sau este

·15

Comportamentul consumatorului Stimulii care irnluenteaza comportamentul

de curnparare

5timulii simbolici cei legati de perceptia -. . subiectiva a persoanei (reala sau

..}}~triPut~I(}~$~~~nu::~{u~ :<~/":<':'.:'...."':.' .:... ":'-:'.:'::':~ ::.::~.: :-:..~,.».: ..'.

....

.

-'.

-.

.

Comportamentul consumatorului Factorii care determina comportamentul

consumatorului


Factorii mediului careseretera la: tactornsoclo-

..Q~iljiii~i~a~::, ....······.·.··fari1i1ia,mediul

• 17

Comportamentul consumatorului Factorii care determine comportamentul

consumatorului

•

, .. cultura:

.

grupuri de .

(ill

··.];b~~~i1~~f~r~~(

..

A

J

varsta ~il stadiul din ciclul ~ . de viata; ... ~

motivatie;

... iI.perceptie;.··.· ..•.••.. ·.·

l.i~:;Ii~

Comportamentul consumatorului Factorii care determine comportamentul consumatorului

Factorii sociali: familie, grupuri de referin\a ~i lideri de opinie, rol si statut

....... ·.·.i· sociat.clase socials.

Comportamentul consumatorului Factorii care determina comportamentul consumatorului

Comportamentul consumatorului Factorii care inftuenteaza comportamentul consumatorului

- familie;

- varsta; . -sexul;

.

;lliiiittiillijlli

Comportamentul consumatorului lnfluenta factorilor economici ~i demografici asupra comportamentului consumatorului

Factoru economtcl

Factorii dsmoqraflcl

• atecteaza direct rnarimea ~i evolutia consumului; ,

• factorii demografici sunt reflectarea structurii populatiei ~i a proceselor care 0 atecteaza;'

• la nivel macroeconomic caracterizeaza capacitatea de curnparare de care dispune societatea la un moment dat;

• la nivel macroeconomic, principalele variabile vizeaza; numarul populatiei ~i distributia ei geografica, spo'rul natural, structura pe grupe de varsta, ocupatie, nivel educational, nurnar de familii ~i gospodarii, marimea unei familii ~i a gospodariei, mobilitatea populatiei, tipul de habitat (urban, rural);

• la nivel microeconomic, venitul consumatorului este factorul esential care prin marime, forma, dinarnica, distributie in timp, destinatie, etc. constitute premisa rnatertaia a comportamentului consumatorului.

• la nivelul consumatorului, importante sunt variabile precum: etapa din ciclul de viata,(varsta); sexul, situatia matrimoniala, caracteristicile fizice, de rasa etc.

[

1 MARKETING

342

CAPITOLUL

Cap. 8 - Comportamentul

8

COMPORTAMENTUL

CONSUMATORULUI

8.1. CE REPREZINTA

COMPORTAMENTUL

ORGANIZATIONAL ORGANIZATIONAL?

Comportamentul organizational, se refera la atitudinile si comportamentele indivizilor ~i grupurilor in orqanizatll. In prezent comportamentul organizational face obiectul unei discipline academice de sine statatoare. Disciplina comportament organizational studiaza sistematic aceste atitudini si comportamente ~i asigura capacitatea de a tnteleqe cum sa Ie conducem eficace ~i sa Ie schirnbarn. [7, p.6] Ea studiaza, de asemenea, cum putem structura mai bine orqanizatiile ~i cum sunt acestea afectate de evenimentele din jurul lor. Cei care studiaza comportamentul organizational sunt Interesati de atitudini - cat de mult sunt satisfacuti oamenii de slujbele lor, cat sunt de dedlcati scopurilor orqanizatiei sau cat de' mult se spriima promovarea f m Ilor sau a rninoritatilor in posturi de conducere. ,omportamentul orqanizational, concept specific al comportamentului consumatorului, desemneaza manifestarea pe plata a consumatorilor de tip c I ctiv. [6, p.156-158]. Comportamente ca: inovarea, cooperare, conflictul, r mnarea sau caderile etice sunt arii importante de studiu pentru comportamentul organizational. Majoritatea lucrarilor de specialitate trateaza comportamentul consumatorului ca atribut esentialrnente al individului. Domeniul comportamentului organizational (al intreprinderii), respectiv al consumatorilor de tip colectiv (firme, orqanizatil guvernamentale, politice etc.), se bucura de 0 tratare mai putin extinsa in literatura de profit, cu toate ca semnificatia sa este de 0 importanta hotaratoare pentru derularea corespunzatoare a tunctiilor conducerii consumatorilor colectivi. Oesi exista 0 serie de elemente comune comportamentului economic al individului ~i comportamentului intreprinderii, care permit realizarea unor analogii, elementele specifice acestuia din urrna se contureaza intr-un domeniu distinct de cercetare.[6, p.156-158] In esenta, a descifra comportamentul organizational este util deoarece se refera la oameni ~i natura umaria. Se poate ridica intrebarea: cum au putut atatia oameni experimenteil, capabili, sa tece qreseliie care au condus la falimentul unor mari firme? Aceasta Tntrebare esle lnteresanta - chiar daca nu suntem interesati de anumite bunuri - deoarece aparent acesti oameni au

i

consumatorului

organizational

343

actionat Tmpotriva interesului lor personal. Aceasta pare a fi contraintuitiv. De aceea trebuie sa inteleqem de ce orqanlzatiile aloca resurse din ce Tn ce mai mari unor prod use sau strategii falimentare .. Comportamentul organizational cupriride lnsa ~i analize interesante de succes, nu numai de esec. Ca oricare alta dlsciplina, domeniul comportamentului organizational are un nurnar de scopuri unanim acceptate. Cel mai important dintre acestea este prevederea (anticiparea), explicarea si determinarea comportamentului care apare in Tritreprinderi.

I i!i:.

a) Anticiparea

comportamentului

organizational

Atat In interiorul cat ~i in afara orqanizatiilor, pentru vlata de zi cu zi, este !i esenttal sa putem anticipa comportamentul celorlaltl. Viata noastradevlne mult ~ti:: mai uscara daca putem anticipa anumite momente neplacute. In orqanizatli, este de un deosebit interes sa putem prevedea cand oamenii vor lua decizii vor crea prod use inovative sau se vor angaja Tn acte considerate Di etice, "entisocieie". Comportamentul foarte constant care apare in orqanizatf permite prezicerea viitoarelor sale aparitil. Totusi, prezicerile lipsite de instruirea necesara nu sunt intotdeauna asa de precise. Prin studiu sistematic, domeniul comportamentului organizational aslqura fundamentarea stiintifica, aceea care ne ajuta sa ne Irnbunatatim anticiparile referitoare la lntarnplarlle din orqanizatii.

I s

b) Explicarea

comportamentului

organizational

Un alt scop al comportamentului organizational TI reprezinta expllcarea evenimentelor din orqanizatii - de ce apar acestea? Prezicerea ~i expllcarea nu sunt sinonime. Societatile arhaice pareau capabile sa prevada apusul regulat al ~. soarelul, dar erau incapabile sa explice unde se duce soarele sau de ce se duc acolo. In general prezicerea exacta precede explicarea. [1, p.48] Comportamentul orqanizational este interesat in mod special In a f' determina de ce oamenii sunt mai mult sau mai putin rnotlvati, satisfacuti sau hotaraf sa demisioneze. Sa explici evenimentele este mult mai complicat decat ~ sa Ie prezici. Pentru 0 anurnita activitate, un comportament particular poate '.'•. :.'....... avea mai multe cauze. Mai mult, explicarea devine :;;i mai dificila ca urmare a c faptului ca, pentru anumite lntamplari sau comportamente, cauzele I: fundamentale se pot modifica in timp. Abilitatea de a lnteleqe comportamentul ~'.

·

I

'~~.'.:.':'.' este .

~

0

conditie necesara pentru a-I putea controla. [1, p.49]

c)

Managementul

comportamentului

organizational

Managementul, este definit ca "arta de a face ca lucrurile sa se realizeze in orqenizetit'. [2, p.57) Managerii procura, aloca :;;i utllizeaza resurse fizice ~i

344

MARKETING

Cap. 8 - Comportamentul

umane pentru a atinge scopuri. [2, p.58] Definitia aceasta nu include 0 prevedere asupra felului tn care se realizeaza aceste scopuri. In rnasura In care comportamentul poate fi prezis sau explicat, el poate fi control at sau condus. Aceasta tnsearnna ca, daca putem inteleqe motivele unui serviciu de inalta calitate, ale unui comportament etic sau orice altceva, atunci putem actiona corect pentru a-l conduce eficient. Daca prevederea ~i explicarea constituie analiza, atunci managementul constituie actiunea. Din nefericire, vedem prea multe cazuri in care managerii actioneaza tara analiza, cautand 0 solutie rapida a problemei. Rezultatul este adesea dezastruos. Important nu este sa supraanalizezi 0 problema. Mai deqraba este necesar sa ataci problema cu 0 inteleqere sistematica a stlintel comportamentului.

d) Cercetarea In comportamentul organizational Cercetarea reprezlnta 0 cale de a tnvata prin colectarea obiectiva ~i sistematica de inforrnatii. Aici obiectiva si sistematica sunt cuvinte cheie ~i acestea sunt caracteristicile care separa studiul atent al comportamentului organizational de opinie ~i bun simt. [1, p.68] Inteleqerea modului ln care' se desfasoara cercetarea este importanta pentru studiul comportamentului organizational din cateva motive. Cercetarea In domeniul comportamentului organizational este realizata de catre oameni de ~tiinta ln domeniul comportamentului, care au preqatire ln domeniul psihologiei aplicate, In management sau al sociologiei aplicate. [26, p.121] , Onea defineste, dupa Geert Hofstede, comportamentul organizational (cultura orqanizatlonala) care reprezinta 0 "programare rnentala colectiva, ce deosebeste membrii unei orqanizatii de membrii altei orqanizatii''. [12, p.81] In aceeasi "solutil invatate acestora:

lucrare, elementele culturii sunt definite de Edgard Schein ca ale problemelor". EI identifica doua tipuri de tnvatare ale

a. rezolvarea pozitiva a problemei - tn aceasta situatie raspunsuri variate pana se ajunge la rezolvarea problemei;

grupul

lncearca

b. evitarea anxietatii - situatia In care un raspuns deja tnvatat este repetat pentru ca se stie ca rezolva situatia. evitand astfel starea de anxietate. "Solutiile" gasite pentru evitarea acestor situatii se concretizeaza In ritualuri, modele de qandire ~i de comportament, transmise din generatie In qeneratie. Stabilitatea elernentelor culturale bazate pe reducerea anxietatii este mai mare decat a celor bazate pe rezolvarea pozitiva a problemelor, pentru ca "se stie" ceea ce este "drept", "corect" iar indivizii sunt Tnvatati "cum trebuie sa

faca" tntr-o anurnita spunerornanul,

situatie,

consumatorului

astfel tncat lucrurile

organizational

345

sa iasa "ca lumea",

cum ar

Elementele de baza ale culturii orqanizationale sunt valorile, prezurntlile ~i paradigmele. Valoarea conduce individul catre un anumit comportament, care, daca va reprezenta solutie pentru problemele cu care acesta se confrunta, va transforma valoarea ln prezurntie. Paradigmele culturale sunt alcatuite din mai multe prezumtii ce forrneaza un model coerent. Am teoretizat putin subiectul pentru a oferi 0 baza conceptuala ideilor care urrneaza. Intr-o lume In care mediul este In continua schimbare, cultura poate ajuta orqanizatia sa evolueze sau dimpotriva. lata cateva tntrebari de la care am putea pleca In evaluarea impactului propriei culturi orqanizationale asupra managementului: o

Cum reactioneaza

o

Se practice

organizatia

delegarea

autoritatii

la idea de schimbare? sau nu?

o Anqajatii sunt selectati ~i In functie de compatibilitatea cu cultura orqanizationala? Li se explica importanta acestui impact Inca din momentul ln care sunt In postura de candidati? o

Se incurajeaza

initiativa?

Oar cooperarea?

o Se practice un management autoritar sau unul participativ? Parerile "cui" conteaza? Se iau In considerare ideile personalului de executle? o

Managerii

lucreaza "printre oameni" ori In "turnul lor de fildes"?

o Care credeti ca sunt caracteristicile managementului anurnita cultura orqanizationala) cu irnplicatii pozitive firmei?

(bazat pe 0 In rezultatele

Oamenii prefera evitarea anxietatii, prefera sa actioneze conform unor scheme prestabilite, chiar daca altele sunt conditiile, chiar daca a intervenit schimbarea. E destul de dificil sa asculti ~i sa accepti pareri contrare celor personate, sa analizezi, sa te pui de acord, sa qasesti cea mai buna solutie, care (culmea!) sa nu-tl apartina. Si, totusi, In culturile In care se incurajeaza exprimarea propriilor opinii, toleranta fata de ideile altora, acceptarea unui alt mod de rezolvare a situatiei, acest lucru se practice ~i, cel mai adesea, duce la rezultate deosebite. In astfel de orqanizatii managerii lucreaza cu oamenii, "printre oameni", iar participarea anqajatilor la luarea deciziilor este un mod de lucru considerat normal. Ideile lor se dovedesc de multe ori nepretuite, pentru ca ei, fiind irnplicati direct, pot sa vada mai bine ceea ce nu merge In munca lor. [12, p.82]

I

MARKETING

346

In culturile ancorate pe pastrarea traditiilor, care nu accepta schimbarea, managerii pot sa cada Tn asa-nurnita "miopie strateqica". Ei au _convingerea ca eel mai bun lucru este sa actioneze conform vechilor proceduri. Innoirea nu este adrnisa §i aceasta situatie 'poate avea consecinte dintre cele mai dramatice pentru orqanizatia respectiva. ..' alta problema care trebuie sa preocupe orqanizatia este asiqurarea compatibilitatii culturii individuale a anqajatilor cu cultura orqanlzationala. Inca din momentul recrutarii, candidatii la posturile orpanizatiei trebuie sa fie lnforrnati §i familiarizati referitor la acest aspect, pentru ca altfel, pe termen lung, va pierde atat i~dividul (care se va sirnti nernulturnlt), cat §i orqanlzatia (care va obtine 0 eficienta scazuta din partea unui individ In care a investit). , Cultura orqanizationala reprezinta un aspect deloc _de neglijat, ea "dand tonul" actiunilor, comportamentelor, perceptiilor indivizilor. Incuraiand 0 actiune, un mod de rezolvare a unei sltuatii Tntr-un anume sens, acel mod va fi tntarlt, asemeni reflexului condition at al lui Pavlov. Ce putem face cu aspectele culturale care nu concords cu cultura noastra orqanizationala? Psihologii considera ca cel mai bine este sa Ie lqnorarn, sa nu raspundern Tn nici un fel (nici macar negativ). Este de la sine inteles ca i~~i~izii nu se pot "plia': p~~ect pe cultura unei orqanizatii. Fiecare are particularitatile sale culturale individuale, totul este ca "per ansamblu" cultura individului sa fie cornpatlbila cucea a

o

organizatiei. Di~ cele prezentate putem trage urrnatoarea concluzie: modul de conducere §i de lucru al managerilor duce la nasterea unui anumit tip de cultura orqaruzationala, iar cultura orqanizationala consacr~ un anumi~. m~d de conducere §i actiune. Asadar, 0 dubla lnterdependenta. Deloc neglljablla. [12, p.85] Orice cercetare a comportamentului organizational Tncepe cu 0 problema despre rnunca sau orqanizatii. Cateodata, acesta problema provine dintr-o teorie forrnala existenta tn domeniu. Cum problematica cercetarii in marketing, Tn general, a facut obiectul unui capitol dedicat in totalitate conslderarn ca nu mai este necesara 0 analiza detaliata a acestei probleme, in cadrul acestui capitol. 8.2. COMPORTAMENTUL

Grupurile

SOCIAL ~I ORGANIZATIILE

ECONOMICE

l?i munca In echipa

Folosim ocazional cuvantul interese; grupuri etnice etc.

grup In vorbirea de zi cu zi - grupuri de Totusi, pentru specialistii din domeniul

Cap. 8 - Comportamentul

I.•..•... ,.',·,':.:., •....

consumatorului

organizational

~:~~~~~~~~~'i~ide~~nd":~fpe~~~~~ re~~zad~~s~~~ c~~unm~~,

347

~~~t care

I

lnteractiunea este aspectul esential al grupului, ea indica cine este §i cine , nu este in cadrul grupului. lnteractiunea dintre membrii grupului nu trebuie sa fie neaparat fata in fata §i obligatoriu verbala De exemplu, anqajatil care fac "tetenaveta" pot fi parte a grupului lor de munca de la birou chiar daca traiesc la catlva kilometri departare sl cornunica printr-un modem. [24, p.98J ~f Apartenenta la grupuri este importanta din doua motive. In primul rand, ~.• grUpulrile exercita 0 hinflUt.entadeosebita - asupra noastra. Ele sunt mecanismul .0; socra pnn care ac IZI,lonam multe d intre credintele, valorile, atitudinile si ~ comportamentele noastre. Grupurile sunt, de asemenea, importante deoarece ~. ele ne asiqura contextul in care noi putem exercita inftuenta asupra altora. [25,

I

p.99] Grupurile formale de lucru, sunt grupuri stabilite de catre organizatii in de a facilita realizarea scopurilor orqanizationale. Ele sunt special Ii' concepute pentru a canaliza eforturile individuale tntr-o directie corespunzatoare Cel mai obisnuit grup formal este constituit dintr-un superior' §i g' subordonatii care Ti dau socoteala acelui superior. Alte tipuri de grupuri formale , de lucru sunt echipele speciale §i comitetele. it Echipele speciale, reprezinta grupuri temporare care se intalnesc pentru a realiza obiective particulare sau pentru rezolvarea unor probleme specifice, cum ar fi generarea de idei penlru imbunatatirea productivitatil. ~. Comitetele, sunt grupuri, Tn general, permanente care se ocupa cu sarcini repetitive care S8 situeaza Tn afara structurilor grupurilor de lucru uzuale. [24, i!. p,54-56]

I ideea

i

~.

!fi.·.... ~ ~ ~

Formarea grupurilor

I'' II'

Pentru a ne familiariza cu rolul grupurilor, este util sa luam in considerare ,', factorii care conduc la forma rea grupurilor. In cazul grupurilor informale, suntem preocupati de factorii care deterrnina aparitia lor in cadrul formal de rnunca. In cazul grupurilor formale, suntem interesati de factorii care conduc orqanizatiile , la forma rea unor astfel de grupuri §i de usurinta cu care grupurile pot fi rnentinute §i conduse. Forrnarea ambelor tipuri de grupuri este afectata de ~. oportunltatlle de interact.une, potentialul de atingere a scopurilor si ( caracteristicile personale ale membrilor grupului. [24, p.59]

:'~

i

.I'

l'

I ,.

t

t

~I' if,

~ ~

m i!l;

1':

iii;i

I

~

i

__ ----------------------------------------1

~

348

MARKETING

Oportunitati

de interactiune

Dezvoltarea

o

conditie prealabila evidenta pentru formarea grupurilor este posibilitatea de interactiune. Atunci cand oamenii sunt capabili sa interactioneze unii cu altii, ei sunt capabili sa recunoasca faptul ca ar putea avea obiective comune ~i ca pot sa realizeze aceste obiective prin 'incredere reciproca, [10, p.27] De exemplu, deoarece interactioneaza constant, salariaui "intemi" (cum ar fi consultantii pe probleme tehnice de la sediul central) dezvolta 0 mai mare solidaritate inforrnala decat anqajatii "externi" (cum sunt tehnicienii care fac munca de teren, vizitand clientii). Similar, pentru a sustine grupurile de munca formale, orqanizatiile sunt adeptele birourilor mari ~i deschise, ale sedintelor fata 'in tata sau ale retelelor electronice. [10, p.28]

Potentialul de realizare

a obiectivelor

Potentialul de realizare a obiectivelor este un alt factor care contribuie la formarea ~i rnentinerea grupurilor. Obiectivele fizice (cum sunt construirea unui pod) sau scopuri intelectuale (proieetarea podului) sunt adeseori realizate mai eficient ca urmare a irnpartirii cu grija a muncii lntre membrii grupului. Grupurile pot realiza, de asemenea, scopuri social-ernotionale cum sunt stima ~i siquranta. Strainii pot sa se adune informal 'in timpul unui dezastru natural, iar anqajatii pentru a protesta fata de concedierea unui coleg. Formal, orqanizatlile pot folosi grupurile de luare a deciziilor pentru a putea partaja riscul legat de a decizie dura [13. p.197] Caracteristicile

personale

Cap. 8 - Comportamentul

ale membrilor

In final, caraeteristicile personale ale membrilor pot lnfluenta formarea ~i mentinerea grupurilor. De regula atitudinile qrupeaza indivizii dupa anumite criterii. Acest lucru lnsearnna ca oamenii cu atitudini similare tind sa fie atrasi unii de altii. [7, p.223] Atunci cand ne referim la caracteristici de personalitate, este adevarat ca oamenii similari se simt atrasi unii de altii, dar ~i cei opusi se atrag uneori. [13, p.199] De exemplu, cei dominati pot cauta campania celor supusi, Aici vorbim, desigur, despre atractia ~i gruparea inforrnala. Atunci cand orqanlzatiile aloca personal pentru grupuri formale de lucru, ele 0 fac distribuind in cadrul grupului oameni cu abuitati, atitudini sau personalitati diferite dar complementare. Pentru a contrabalansa un agent comercial impulsiv ~i creativ, 'in cadrul grupului se poate introduce un contabil practic, poate chiar avar. [14, p.61]

consumatorului

organizational

349

grupului

Chiar ~i cele mai simple grupuri sunt in realitate dispozitive socia Ie complexe care necesita un anumit grad de negociere si de 'incercare/eraare, 'inainte ca membrii sai individuali sa inceapa sa functioneze ca un adevarat grup. Stadiile

tipice

ale dezvoltarii

grupurilor

Conducatorii ~i instructorii au observat ca rnulte grupuri se dezvolta trecand 'in timp printr-o serie de stadii. [7, p.224] Fiecare stadiu prezlnta membrilor 0 serie de provocari pe care ei trebuie sa Ie rezolve pentru a putea trece la stadiul urrnator Aceste siadii sunt urrnatoarele: formarea, rabufnirea,

normarea, function area §i iiestremeree. Formarea, corespunde momentului 'in care membrii grupului tncearca sa se orienteze prin tatonare. Ce facern noi aici? Ce Ie place celorlalti? Care este scopul nostru? Situatia esie, adeseori, arnbiqua ~i membrii sunt constienti de dependenta lor, unii cu altii. Rabufnirea, reprezinta acel stadiu Tn care apare adeseari conflictul. Confruntarea ~i critica apar pe masura ce membrii se hotarasc daca sa continue pe calea pe care se dezvolta grupul. Organizarea pe baza de roluri ~i responsabilitati este adeseori una dintre problemele acestui moment. Normarea, presupune momentul In care membrii rezolva problemele care au provocat rabufnirea ~i dezvolta consensul social. Compromisul este adesea necesar. Se recunoaste interdependenta, se ajunge la un acard asupra normelor ~i grupul devine mai coeziv. lnformatiile ~i opiniile circula liber'intre membrii grupului. Functionarea, presupune ca grupul, ell structura sa social a definitivata, sa dedice enerqiile Tndeplinirii sarcinilor. Implinirea, creativitatea ~i asistenta mutuala sunt temele proeminente in acest stadiu. [11, p.152-153] Destrarnarea, corespunde situatiei 'in care anumite grupuri, cum ar fi echipele speciale §i cele de protect; ce au 0 durata de viata definlta se destrarna dupa ce si-au atins scopurile. De asemenea, anumite grupuri ~e destrarna atunci cand apar concedieri sau restructurari ln cadrul 'intreprinderii. In aceasta taza de destramare, sunt obisnuite riturile §i rltualurlle care afirma succesul anterior <;11 grupului (cum ar fi ceremoniile §i petrecerile). Membrii exprirna aceseori sprijin emotional unul fa\a de altul. [11, p.154] Modelul stadiilor este un instrument uti I pentru urmarirea dezvoltarii grupurilor, identificarea neplacerilor ~i eliminarea acestora.

MARKETING

350

Cap. 8 - Comportamentul

Echilibrullntrerupt

consumatorului

organizational

351

diferente in ceea ce priveste interactiunea, sentimentele $i activitatea in maniera in care grupul a fast organizat inca de la inceput. [17, p.63] Structura grupului se refera la caracteristicile orqanizarii sociale a grupului, la felul In care el este "adunat Impreune" [17, p.64] Caracteristicile de baza in jurul carora variaza grupurile sunt marimea grupului $i diversitatea membrilor. Alte caracteristici structurale sunt asteptarile pe care membrii Ie au unii de la altii ,. (normele), Inteleqerile referitoare la "cine ce face" in cadrul grupului (rolurile), recompensele $i prestigiul oferite diversilor membrii ai grupului (statut) $i cat de ~ atractiv este grupul pentru membrii sai (coeziune). [7, p.227] Ii

Atunci cane grupurile au un termen specific de realizare a unei sarcrru, putem observa 0 cu totul alta ordine de dezvoltare decat cea descrisa mai sus. Portet 0 apreciaza pe Connie Gersick [15, p.241], deoarece munca ei de cercetare a condus la descoperirea acestei succesiuni, a denumit-o modelul echilibrului lntrerupt al dezvoltarli grupului. Echilibrul inseamna stabilitate si cercetarea a relevat portiuni de stabilitate a grupului intrerupte de 0 lntalnire critica de lnceput, 0 schimbare a actlvitatli grupului ce se petrece la rnijlocul drumului $i 0 qoana finala pentru realizarea sarcinii. Alaturi de multe grupuri de lucru din lumea reala, Gersick a studiat grupuriie de studenti lucrand la un proiect comun (Proiectul de t.icenta, de exemplu), pentru a vedea daca succesiunea evenimentelor Ii se potriveste $i lor. Faza 1. Incepe cu prima lntalnire $i continua pana la punctul de mijloc al existentei grupului. Prima lntalnire este critica pentru stabilirea a ceea ce se va lntampla de acum inainte in aceasta faza. Presupunerile, abordarile si precedentele pe care membrii grupului Ie dezvolta la aceasta prima lntalnlre ajung sa domine prima jurnatate din viata grupului. Desi aduna inforrnatf $i tine sedinte grupul face progrese vizibile foarte mici spre scopurile sale. Tranzltia de mijloc. Apare la aproape exact jumatatea distantei In timp pana la termenul pe care II are grupul. Tranzitia rnarcheaza 0 schimbare in abordarea pe care 0 are grupul iar modul in care el se descurca cu aceasta schimbare este esential pentru inregistrarea oricarui progreso Nevoia de a merge inainte este eviderita $i grupul poate cere consultatii din afara lui. Aceasta tranzitie poate consolida inforrnatiile culese anterior sau poate marca 0 abordare cu totul noua, dar ea cristalizeaza activitatile grupului pentru Faza 2, la fel cum prima lntalnire a facut-o pentru Faza 1. Faza 2. Bune sau rele, deciziile $i abordarile adoptate la punctul de mijloc sunt transpuse in Faza 2. Ea se terrnina cu 0 intalnire finala care dezvaluie 0 explozie de activitate $i 0 mare preocupare fata de modul in care cei din afara apreciaza produsul muncii grupului. [15, p.242] 8.3. STRUCTURA

GRUPULUI

$1 CONSECINTELE

ACESTEIA

Este cunoscut, desigur, ca grupurile par frecvent a fi diferite unele fata de altele. Diferentele cele mai evidente ar putea cuprinde modul in care membrii interactioneaza unii cu altii, ceea ce simt membrii fata de grup $i modul in care functloneaza efectiv qrupul. Este posibil adeseori sa gasim cauzele acestor

','",'

!:

w *"

Marimea grupului

~;

@

i

I I r

I

De un lucru putem sa fim siguri - cel mai mic grup se compune din doi oameni, sa zicem un sef $i subordonatul sau. Inpractlca, cele mai multe grupuri de lucru, inclusiv echipele speciale de lucru $i comitetele, au de obicei intre 3 $i 20 de membri. a) Marimea §i satisfactla Cu cat un grup este mai mare, cu atat membrii lui au 0 satisfactie mai ridicata? Teoretic, da. La un nivel informal, grupurile mai mari aslqura membrilor posibilitati mai mari de a lega prietenii cu oameni care sa Ie imparta$easc~ atitudinile $i care sa aiba aceleasi nevoi sociale. In realitate, membrii grupurilor mari declara destul de consecvent 0 mai mica satisfactie referitoare la apartenerita la grup comparativ cu cei care se qasesc In qrupuri mai mici. [23, p.243] Care este cauza acestei contradictii aparente? Pe de-o parte, pe rnasura ce ocaziile de a-ti face prieteni cresc, sansa de a te putea ocupa sa fructifici aceste oportunitati ar putea scadea, ca urmare a lipsei de timp $i de energie care ar fi necesare. In plus, grupurile mari, lncorporand membri mai mUI\!, dar cu puncte de vedere diverse, ar putea provoca conflicte $i disensiuni care actioneaza Impotriva satisfactiel membrilor. Pe rnasura ce rnarirnea grupului creste, timpul disponibil pentru participarea verbala din partea fiecarui membru scade. De asemenea, multi oameni se inhiba atunci cand participa la grupuri mai mari. [23, p.244] b) Marimea §i perforrnanta Daca lasarn satisfactia deoparte, oare grupurile mai mari functioneaza mai bine decat cele mici? Aceasta Intrebare are 0 mare relevanta pentru deciziile practice care se iau in orqanizatii. Cali oameni trebuie sa aloce 0 banca, echipei de evaluare pentru un Imprumut? Raspunsut la lntrebari de acest gen, ca si la altele similare, depinde de sarcina pe care grupul 0 are de realizat $i de ceea ce Inteleqern printr-o buna pertorrnanta. [7, p.228]

352

MARKETING

Cap. 8 - Comportamentul

Anumite sarcini sunt sarcini aditive. Acestea lnsearnna ca putem prevedea perforrnanta potentials prin adunarea perforrnantelor individuale ale membrilor grupului. De aceea, pentru sarcinile aditive, perforrnanta potentiala a grupului crests odata cu rnarimea acestuia. [22, p.132] Alte sarcini sunt disjunctive. Acest lucru lnsearnna ca performanta potentiala a grupului depinde de performanta eelui mai bun membru al sau. Evident, perforrnanta grupurilor care Tndeplinesc sarcini disjunctive creste ~i ea odata eu rnarirnea grupului deoareee creste probabilitatea ca grupul sa includa un individ cu perforrnante superioare. [22, p.133] De-a lungul celor doua paragrafe precedente a fost folosita In mod eonseevent formularea "pertormentii potentia/a" din urrnatorul motiv - pe masura ce sarcinile executate de grup devin mai mari, ele lncep sa sufere de pe urma pierderilor de proces. [22, p.134] Pierderile de proces, reprezinta dificultatile Intalnite In activitatea grupului ca urmare a problemelor de motivare ~i coord'onare a unor grupuri mai mari. Chiar In conditiile celor mai bune intentn, problemele de comunicare ~i de luare a deciziilor cresc odata cu rnarlmea. De aici:

Periormente rea/a

=

periormenie potentia/a - pierderile de proc:es

Sarcinile conjunctive, sunt acele sarcini tn eare perforrnanta qrupului este lirnitata de catre cel mai slab membru activ al grupului. In rezumat, pentru sarcini aditive ~i disjunctive, grupurile mai mari pot actiona mai bine pana la un punct, dar cu costuri crescatoare determinate de ~f.icacitatea .me~brilor individuali. Oricum ar fi privita, perforrnanta pentru sarcinile pur conjunctive ar trebut sa scada 0 data cu cresterea rnarimii grupului. [22, p.135] 8.4. PlATA BUNURILOR AL FIRMEI

INDUSTRIALE

l?1 COMPORTAMENTUL

DE CUMPARARE

Piata bunurilor industriale (comerciale) este uriasa: majoritatea orqanizatiilor se ocupa doar cu vanzarea produselor catre alte firme, aceast~ activitate depasind cu mult amploarea desfacerilor catre consumatorn individuali. Motivul II constituie faptul ca un produs este adesea cumparat, prelucrat si revandut de mai multe ori inainte de a ajunge la consumatorul final. ."

8.4.1. Caracteristicile

pletei bunurilor

industriale

In anumite privinte, piata bunurilor industriale se asearnana eu plata bunurilor de consum. A~ando~a irnplica prezenta unor oameni eare T~i asuma rolul de cumparatori si care iau decizii de achizitie pentru a-si satisface propriile

! (

!

i

consumatorului

organizational

353

nevoi. Totusi, plata bunurilor comerciale difera semnificativ de plata bunurilor de consum. [9, p.391] Principalele diferente se retera la structura ~i cererea pietei, natura unita\ii de achlzltionare, tipurile de decizii ~i procesul de decizie implicat. [9, p.391] a) Structura pietei Operatorul de pe plata bunurilor comerciale are de-a face, tn mod normal, eu mult mai putini, dar ~i mult mai irnportanti cumparatori decat operatorul de pe plata bunurilor de consum. Pia\a bunurilor indus~riale este, de asemenea, mult mai concentrata din punct de vedere geografic. In plus, cererea firmelor este 0 cerere derivata intrucat, In cele din urrna, ea deriva din cererea pentru prod use de consum. Multe piete de bunuri industriale se caracterizeaza printr-o cerere inelastica: cererea totala a firmelor pentru numeroase prod use nu este afectata semnificativ de schimbarile de pret, mai ales pe term en scurt. [8, p.75] In sfarsit, plata bunurilor industriale se caracterizeaza printr-o cerere ~ult mai fluctuanta. Cererea firmelor pentru numeroase bunuri ~i servicii cornerciale tinde sa se schimbe mult mai repede decat cererea pentru bunurile de consum. crestere neinserrmata a cererii consumatorilor poate determina mari crei?~eri ale cererii firmelor. Uneori, 0 crestere cu numai 10% a cererii consumalonlor poate cauza 0 crestere cu 200% a cererii firmelor pe parcursul urrnatoarei perioade. b) Caraeteristicile unitatil de achizitionare In cornparatie cu achizltiile consumatorului individual, achizitiile facute de firrna irnplica, de obicei, existanta mai multor curnparatori si un efort de cumparare mult mai profesional. Adesea, achizitiile _firmelor s~nt facut~ d.e aqenti special preqatiti care invata permanent cum sa cumpere In conditii cat mai bune. Cumpararea industriala of era un anumit nurnar de similitudini cu curnpararea bunurilor de larq consum. [3, p.104] Astfel, cumparar~a indu.stri~l~ este influentata de catre caracteristicile individuale ale cumparatorului, cact acestea sunt persoane care cum para pentru intreprindere sl, ca atare, intreprinderea In sine inftuenteaza mediul. Mediul (economic, in special) joaca, de asemenea, un rol important ln luarea deciziilor de curnparare, [3, p.1 05] Cumpararea industriala prezinta multe analogii cu luarea deciziei in familie, punand astfelTn evidenta jocul rnediului social. Inlr-adevar~.cu~pararea industriala este un proces de decizie de grup, In care au loc multiple Influente, consecinte ale rolului jucal [3, 105]:

o

354

MARKETING

prescriptori; consilieri; deckienti; filtre intre furnizori §i utitizatori; cumpereiori etc. Grupul care participa la decizia de curnparare constituie un nucleu sau centru de curnparare, Diferiti membrii intervin mai mult sau mai putin puternic conform tipului de curnparare (de rutina, cumparare noua, curnparare noua rnodlficata). Din acest motiv, decizia finala este ln general mai lunga decat pentru bunurile de larg consum. Diferentele esentiale provin din puterea economics a curnparatorului, criteriile pe care Ie utlllzeaza Tn decizia sa de curnparare §i din orqanizatia din care face parte. In domeniul industrial (tn functie de complexitatea tehnica a produselor cumparate), curnparatorii sunt formati atat din punct de vedere tehnic cat §i al practicilor de cumparare, Aceasta cornpetenta asociata practicilor de punere Tn concurenta a furnizorilor, de utilizare a multiplilor furnizori (pentru a repartiza riscuri cauzate de greve, de exemplu) conduc la lntarirea puterii cumparatorutui fata de vanzator. Relatiile dintre cumparatori !?ivanzatort nu sunt deci identice cum sunt cele Tn cazul bunurilor de larg consum Tn care curnparatorul este lipsit de putere fata de vanzator. De altfel, importanta acestor relatil se dovedeste a fi foarte ridicata In domeniul industrial unde exista negocierea schimbarii unui numar mare de clauze, cu privire la speciflcatii, mod de control, pret !?iformule de, revizie, penalitati etc. Aceasta importanta a fortel de vanzare, a nevoii de interactiune, subllnlaza necesitatea de abordare a caii negocierii. [3, p.105] Criteriile de alegere utilizate Tn decizia de cumparare sunt mai explicite. Ele se poarta atat asupra vanzatorului (fiabilitate, timp de livrare, capacitate de productle, competenta tehnica) cat !?i asupra produsului (pret, calitate, specificatii). [3, p.106] Conform irnportantel pe care cumparatorul 0 acorda acestor criterii, decizia poate fi astfel lntluentata de catre vanzator, de catre produs sau de 0 asociere a caracteristicilor lor. Orqanizatia careia Ti apartine curnparatorul exercita 0 influenta asupra comportamentului cum ar fi rnarirnea, gradul sau de centralizare, orientarea sa (tehnologie, cost) lnfluenteaza atat tipul deciziei (intim legata sau individuala) cat !?itipurile de criterii folosite. Astfel, 0 Tntreprindere care are 0 orientare larga spre tehnologie va acorda mai multa importanta nevoilor inginerilor sai decat nevoilor cumparatorilor. 0 mare lntreprindere descentralizata va favoriza deciziile legate de centrele de curnparare, [3, p.106]

Cap. 8 - Comportamentul

consumatorului

organizational

355

Cu cat procesul de achizitie este mai complex, cu atat este mai probabil ca la procesul decizional sa participe mai multi oameni. Comitetul de ac~izi\ionare, alcatuit din specialisti, experti tehnici si din conducerea superioara a firmei, este un participant obisnuit la procurarea produselor de baza. Prin urmare, ofertant!l trebuie sa dispuna de un personal de vanzars bine preqatit care sa trateze cu curnparatorl la fel de bine preqatit! [18, p.245] a) Tipurile de decizii §i procesut decizional Curnparatorf colectivi (firmele) au de luat decizii de achizltie mai complexe dec~t deciziile pe care Ie iau consumatorii individuali. Achlzitlile lmplica adesea man sume de bani, luarea in calcul a unor considerente complexe de ordin economic 9i tehnic, contacte lntre mai multi oameni de la diferite niveluri ale orqanizatiei curnparatoam. lntrucat achizititle sunt mull mai complexe, firmele au nevoie de mai mull limp pentru a lua deciziile. [21, p.218] Procesul de achizitie in care sunt implicate firmele tinde sa fie mult mai formalizat decat procesul de curnparare la care participa consumatorii: achizitiile man efectuate de catre firme necesita adesea existenta unor specificatii tehnice detaliate, ordine de curnparare scrise, a studiere atenta a furnizorilor $i 0 aprobare oficiala Firma curnparatoaro ar putea chiar sa elaboreze manuale Tn care s,ase prezinte arnanuntit etapele procesului de cumparare. [17, p.137] In sfarsit, in procesul de achizitle in care sunt implicate firmele, cumparatorul 9i vanzatorul sunt adesea mult mai dependenti unul de altul, Operatorii de pe plata bunurilor de consum se afla, de obicel, la 0 anumita distanta fata de clientii lor. Dirnpotriva, operatorii de pe plata bunurilor comerciale lucreaza "cot /a cot" cu clientii lor pe parcursul tuturor etapelor procesului de curnparare, de la sprijinirea ~Iientilor in identificarea problemelor, p~na la gasirea solutlllor 9i la executa rea operatiunilor care au lac dupa vanzare. [18, p.96] . b) Alte caracteristici ale pietei bunurilor comerciale Achizitie dlrecte. Firmele cumpara adesea direct de la producatori, preferand sa elimine intermediarii, in special pentru produse mai complexe din punct de vedere tehnic sau mai scurnpe. Reciprocitatea. Firmele practice adesea un sistem de achizitii bazat pe reciprocitate (barter), apeland la furnizorii care cumpara de la ei. '. Leasing - ul. Firmele prefers din ce in ce mai mult sa cumpere echipamentele in sistem leasing, decat sa-l achizitioneze direct $i aceasta se intampla indiferent daca este verba de rnasini de imprimat, centrale electrice, avioane, rnasmi de lmpachetat, copiatcare sau aparate de qaunt. [9, p.396]

356

MARKETING

8.4.2. Comportamentul de cumparare al firmei Pietele de bunuri industriale irnplica transferul de produse si servicii intra firme de ~faceri sau lntre orqanizatii de alte tipuri. Printre ele se nurnara pietels produselor primare, ale mijloacelor de productie, ale materiilor prime ~i ale unor prod use intermediare, cum sunt componentele. De asemenea, include elementele care Inlesnesc productia, fara a intra in componenta produselor sau proceselor de fabricatie, cum sunt materialele de birou (birotica) sau serviciile bancare ori de asiqurari. Comportamentul curnparatorulul de bunuri industriale este, dupa cum s-a mal aratat, oarecum diferit de cel intalnit pe plata de consum - mai ales datorita naturii derivate a cererii pentru bunurile care nu se adreseaza consumatorului individual. [22, p.273] Totusi, deosebirile respective nu trebuie exagerate. Atat achizitiile de bunuri de consum, cat ~i cele industriale pot fi specializate ~i orlqlnale, imbracand aspectul unei activitati intens rationale. Ambele pot fi repetitive, de rutina, fara sa antreneze, aparent, nici un proces de decizie. Fiecare din ele poate fi inttuentata de factori sociali sl po ate fi rezultatul unor decizii de grup ~i nu individuale. Deosebirea prlncipala deriva din faptul ca achizitia de bunuri industriale constituie 0 activitate profeslonala, tntreprinsa in numele unor orqanizatii formale. In timp ce curnpararea de bunuri de consum este, In mod normal, un preludiu al consumului, curnpararea industriala reprezinta, de obicei, 0 etapa prirnara dintr-un proces de investitie din care se urrnareste obtinerea unor castiquri economice, eventual la un nivel predefinit. EJe aceea achizitia industriala este 0 activitate care face parte din manaqementul strategic al companiei !?i are loc la concurenta cu activitatea de achizitie a celorlalte firme - indirect, daca nu direct. [19, p.214] Ca urmare, achizitia industriala atrage riscuri mai mari, at at pentru orqanizatie, cat !?i pentru cei irnplicati. Totodata, pare a fi un proces mult mai complex si mai nesigur decat achizitia de consum. Oar acest lucru nu este obliqatoriu: aqentil economici au resurse mult mai mari pentru a Infrunta riscul si nesiquranta l?i pot suporta consecintele unor erori de ~provizionare .care, pe plata de consum, ar afecta grav familia cumparatorului. In ambele sfere, se pot face aprecieri similare asupra perceptiei selective, asupra personalltatli ~i motivatiei individuale, asupra lirnitarilor cognitive, asupra starf sociale l?i dinamicii de grup, aprecieri care pot duce doar la decizii partial rationale, [20, p.52] Ca ~i In cazul cream modelelor comportamentului de curnparare de pe plata de consum, modelele achizitiilor industriale par a fi dominate de factori determinanti care trec dincolo de ipotezele .simplificatoare, micro-economice, asupra ratiunilor economice. Exista multe exemple - de la aqenti recompensati

Cap. 8 -Comportamentul

pentru obtinerea

consumatorului

organizational

357

unor reduceri cat mai mari de pret in locul unor preturi .m.inime,

pana la factorii ernotionali si politici care lnfluenteaza curnpararea mal?lIlllo~ d~ serviciu - care dezvaluie piedicile din calea logicii economice care ar trebui sa caracterizeze,

In

cea

mai

mare

rnasura,

procesele

de

achlzitii

la nivelul __ De fapt, punerea la punct a unor modele ale achizitiei industriale seamana indeaproape cu cea a modelelor de consum. Printre acestea se numara m.odele tip "sarcina", care limiteaza motivatiile factorilor de decizie la nevoia de maximizare a eficientei economice ~i tehnice; modele "non-sarcina", care pun accent pe influentele sociale, psihologice, ernotionale ~i altel~,. de natura neeconornica ~i, in sfarsit, modele complexe ale proceselor declzlon~le, c~.re lncearca sa surprinda comportamentul de cumparare, cumuland conslderatllie economiee, tehniee ~i eomportamentele. [22, p.273] _. lnainte de toate, operatorii de marketing doresc sa cunoasca modul III care firmele vor raspunde la varietatea stimulilor de marketing. Un model standard de eomportament de cumparare al firmei presupune ca, stimulii d~ marketing, precum ~i al\i stimuli, actioneaza asupra organizatiei cumpar~toare l?1 deterrnina anumite raspunsuri din partea curnparatorului. Ca ~I III cazul consumatorului individual, stimulii respectivi constau In eele patru com~on.ent~ ale mixului de marketing: produsul, pretul, distributia ~i promovarea. Altl stln:U~1 inelud factorii care actioneaza asupra mediului firmei: economici, tehnologlcl, politici, culturali !?i concurentiali Acesti stimuli lnfluenteaza comportam~ntul orqanizatiel :;;i dau nastere la reactii ale cumparatorului: alegereay.rodusul.UI sau a serviciului, alegerea furnizorului, cantitatile comandate, conditille de livr~re, service-ul !?i cele de plata. Pentru elaborarea unor strategii de markenns corespunzatoare, operatorul, trebuie sa inteleaqa ceea c~ s~. petrece III interiorul orqanizatiei, astfel tncat el sa poata transforma stirnulli In acte de cumparare. [21, p.45] _ _ In interiorul orqanizatiei, activitatea de curnparare se axeaza p.e d?ua componente principale: centrul de achizitionare, alcatuit din personalul Im~licat In luarea deciziei de curnparare ~i procesul decizional de curnparare. ~ract.lc se desprind patru intrebari legate de comportamentul de curnparare al flrm~l: Ce decizii de cumparare iau firmele? Cine participa. la ~rocesul de cu~?arare; Care sunt cele mai puternice influente care se manifesta asupra cumparatonlor. Cum iau firmele deciziile de curnparare? [9, p.396]

orqanizatiilor. [22, p.273]

Ce decizii de cumperere se iau la nivelul unei firme? Firmele trebuie sa ia 0 serle de decizii atunci cand se lmplica In procesul de achizitionare. Nurnarul acestora depinde de natura situatiei In care are loc cumpararea. Exista trei tipuri principale de situatii de cumpar~r~. [9, p.3~7t La 0 extrema se afla reachizitionarea directa, care este 0 decizie de rutlna. La

MARKETING

358

cealalta extrema se qaseste situatia noua, care poate impune 0 cercetare amanuntita. La mijloc intalnim reachizitionarea modificata, care necesita 0 anumita cercetare. Reachizitianarea dlrecta. In cazul acestei situatii, curnparatorul face 0 noua cornanda 'fara sa recurqa la rnodificari ale comenzi'i anterioare. Aceasta se efectueaza 'in conditii de rutina de catre compartimentul de aprovizioare. Bazandu-se pe satisfactia prod usa de achizitiile trecute, cumparatorul pur !ili simplu alege furnizorii din lista de care dispune. Furnizorii traditional! Incearca sa rnentina calitatea produselor !ili a serviciilor. Ei propun adesea un sistem de comand'a automat, astfel incat aqentii curnparatorului sa poata economisi timp. Furnizorii care nu au fost luati 'in considerare de firma cauta sa of ere ceva nou sau sa exploateze potential insatisfactie a acesteia, astfel tncat sa atraqa . atentia curnparatorului. Acesf furnizori cauta sa ajunqa la curnparator prin comenzi mici, pe care sa Ie rnareasca apoi In timp. Reachizitianarea modiflcata. in cazul acesteia, curnparatorut doreste sa modifice specificatiile produsului, preturile, conditiile 'in care se realizeaza tranzactia sau chiar furnizorii. Reachizitionarea modificata impune, de obicei, mai mu'lti participanti la luarea deciziei' decat in cazul reachlzltlonaril directe. Furnizorii de la care s-a achizitionat marfa pot deveni nervosi !ili se pot sirnti stransi cu usa, astfel incat ei vor lncerca sa faca tot posibilul pentru a-si pastra clientii. Furnizorii cu care firma nu a mai tacut afaceri pot vedea in reachizitionarea modificata 0 ocazie de a veni cu 0 oferta mai buna !ili a initia a , ' noua afacere. , Situatia noua, 0 firrna care cumpara un produs sau un serviciu pentru prima oara 'se va qasi In fata unei "situatii no;". In astfel de cazuri, cu cat costul sau riscul este mai mare, cu atat mal mare va fi nurnarul de participanti la luarea deciziei si, implicit, efortul de culeqere a inforrnatiilor. 0 situatie noua reprezlnta pentru ofertant cea mai mare oportunitate si provocare. EI nu numai ca va . incerca sa exercite a influenta cat mai puternica asupra cumparatorilor, dar Ie va oferi, de asemenea, servicii de asistenta !ili mforrnatii. Deciziile de curnparare specifice Curnparatorul va lua cele mai putine decizii In cazul reachizitionarii directe, iar cele mai multe decizii Ie va lua in cazul aparitiei unei situatii noi. In acest ultim caz. curnparatorul trebuie sa ia decizii referitoare la specificatiile produsului, furnizorii, limitele de pret, conditiile de livrare, cantitatlle comandate, termenele de livrare !ili conditiile de service. Ordinea acestor decizii variaza in functie de fiecare situatie In parte, iar participantii la luarea deciziilor influenteaza fiecare alegere. [20, p.253)

a

Cap. 8 -.Comportamentul

consumatorului

orqanizatlonal

359

Vanzarea ~i curnpararea de sisteme Multe firme curnparatoare prefera sa rezolve anumite probleme apeland la un singur vanzator. Numita curnpararea de sisteme, aceasta practica a debutat cu achizitionarea de catre stat a sistemelor de aparare !ili cornunicatie. in loc sa cumpere !ili sa asambleze toate elementele, guvernele apeleaza la furnizori care livreaza componentele !ili asarnbleaza sistemul. Vanzatorii recunosc din ce in ce mai mult faptul ca. de regula, curnparatorii pretera aceasta metoda !ili au adoptat vanzarea de sisteme ca pe un instrument de marketing. [9, p.398) Vanzarea sistemelor este un proces alcatuit din. doua etape. in prima etapa, furnizorul vinde un anumit grup de produse Tnrudite: de exemplu, vinde nu numai aspiratorul, ci !ili dispozitivele de aplicare !ili utilizare. Tn cea de-a doua etapa, funizorul vinde un sister" de productie, de control al stocurilor, de distributie si alte servicii, astfel lncat acestea sa corespunda dorintelor curnparatorutui pentru 0 derulare cat mai rapida a operatiei. [26, p.92) Vanzarea sistemelor reprezinta a strategie de marketing care aslqura atragerea !ili pastrarea clientelei. Contractu I este adesea adjudecat de firma care otera cel mai complex sistem capabil sa satistaca nevoile cumparatorulul. Cine perticipe la procesul de cumperere al iirmeior? Crne curnpara marfurile 9i serviciile de care au nevoie orqanizatiile lucrative? Unitatea care ia decizii 'de curnparare In cadrul unei orqanlzatii este nurnita centru de achizitionare, fiind definita ca "totalitatea indivizilor §i a unitatilor care participa la procesul de luare a deciziilor de achizitionare". [9, p.399) Centrul de achizitionare include toti membrii orqanizatiei care Tndeplinesc unul din urrnatoarele cinci roluri In procesul decizional de achtzitionare: 1. Utilizatorii - membrii organizatiei care vor utiliza produsul sau serviciul. In multe cazuri, utilizatorii initiaza propunerea de curnparare §i ajuta la definirea speciflcattilor produsului. 2. lnftuentatorli - persoanele care influenteaza decizia de cumparare. Ei ajuta adesea la definirea specificatiilor, furnizand inforrnatii pentru evaluarea variantelor. Personalul tehnic are, 'in mod special, 0 influenta irnportanta. 3. Achizitorii - persoanele cu autoritate oficiala 'in alegerea furnizarului §i stabilirea condltltlor vde achizitie. Curnparatorii pot contribui la stabilirea speciflcatiiior produsului, dar ei au cel mai important rol in alegerea vanzatorilor §i in negociere. In achizitiile mai cornplexe, din categoria curnparatorilor ar putea face parte functionar!i superiori care participa la neqocieri. 4. Decidentii - cei care au dreptul oficial sau neoficial sa selectianeze sau sa aprobe f~rnizorii finali de la care se va efectua aprovizlonarea. in

360

Cap. 8 - Cornportamentul

MARKETING

achizitiile de rutina, cumparatorii sunt adesea cei care decid ori cel putin cei care dau aprobare. 5. "Paznicii" - cei care controleaza fluxul de informatil. Spre exemplu, agentii de achizitionare au adesea auloritatea de a-i Impiedica pe agentii de vanzare sa ia contact cu utilizatorii ori cu decidentii. AlIi paznici sunt reprezentaf de personalul tehnic sau chiar de catre secretare. [5, p.166] , Centrul de achizitionare nu este 0 unitate ftxa si formal identificata In interiorul unei orqanizatu curnparatoare. Acest centru reuneste un complex de roluri de achizitie asumate de oameni diferiti pentru achizitf diferite. In interiorul orqanizatiei, marirnea ~i cornponenta centrului de cumparare variaza In functie de tipul produselor ~i al situatiilor de achlzitionare. Pentru anumite achizitii rutina, 0 persoana - sa spunem, agentul de curnparare - poate sa-si asurne toate rolurile ~i sa fie singura persoana implicata In decizia de curnparare. [9, p.400) Pentru achizttiite mai complexe, centrul de achizitionare poate cuprinde 20 sau 30 de persoane situate pe niveluri ierarhice ~i In compartimente diferite In cadrul organizatiei. Conceptul de centru de achizitionare constituie 0 provocare la adresa activitatii de marketing. Operatorul de marketing trebuie sa Invete cine este lndreptatit sa participe la luarea deciziilor, care este influent~ relative a participantilor ~i ce criterii de evaluare utilizeaza fiecare participant la luarea deciziei. [8, p.81) Care sunt principalii factori ce inftuenteaza firmele curnparatoare? Firmele sunt influentate de mai multi factori atunci cand iau deciziile de curnparare. Anumiti operator: de marketinq considera ca influenta cea mai puternica 0 exercita factorii economici. Ei cred ca, curnparatorli vor alege furnizorul care va oferi cel mai rnic pre], sau cel mai bun produs ori serviciu. In acest sens, operatorii de marketing se axeaza pe oferirea unor puternice avantaje economice pentru curnparatori. In esenta urmatorii factori sunt considerati a avea 0 intluenta deosebita asupra curnparatortlor: • de mediu (nivelul cererii primare; conjunctura econornica; puterea de cumparare a banilor; conditii de livrare; ritmul schirnbarilor tehnologice; conjunctura politica ~i leqislativa: conjunctura concurentiala): • organizatorici (obiective; politici; proceduri; structura orqanizatorica; sisteme); • interpersonali (autoritate; statut; ernpatie; putere de convingere); • individuali (varsta: educatia; functia; personalitatea; atitudinea fa\a de rise); • cumparatori.

de

consumatorului

Cum se iau deciziile de curnparare? In mod normal etapele procesului de curnparare situatiile de curnparare importante sunt urrnatoarele:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

361

organizational

al firmelor

In raport

cu

Recunoesieree problemei. Descrierea generala a nevoii. Formularea speciticeiiilor produsului. Ceuteree furnizorilor. Culegerea de oierte. Alegerea furnizorului. Specificarea procedurii de execuiie a comenzii. Analiza rezultatelor.

Firmele curnparatoare care se confrunta cu 0 situatie noua de achlzitie parcurg, de obicei, toate cele opt etape enumerate mai sus. Curnparatoril care fac reachizitionari modificate saudirecte pot sari peste anumite etape. Pe scurt, vor fi trecute Tn revlsta etapele specifie unei noi achizltii. 1. Rocunoasterea problemei Procesul de curnparare Tncepe cand 0 persoana din interiorul companiei recunoaste 0 problema sau 0 nevoie care poate fi satisfacuta prin acbtzitionarea unui anumit produs sau serviciu. Recunoasterea problemei poate fi rezultatul actiunii unor stimuli interni sau externi. 2. Descrierea generala a nevoii Dupa ce a identificat 0 nevoie, curnparatorul va preqati 0 descriere qenerala a ei, adica 0 preze-ntare a caracteristicilor ~i a cantitatli necesare din produsul dorit. 3. Formularea specificatiilor produsului Orqanizatia curnparatoare va formula specificatiile tehnice ale produsului, adesea cu ajutorul unei echipe specializate Tn analiza valorii. Analiza valorii, reprezinta 0 metoda de reducere a costului, prin care se studlaza atent componentele pentru a vedea daca acestea pot fi reproiectate, standardizate sau produse prin metode mai putin costisitoare. 4. Cautarea furnizorilor Cumparatorul va trebui sa treaca la cautarea furnizorului mai buna sursa de aprovizionare. Cumparatorul poate alcatui

pentru a gasi cea 0 lista cu furnizorii

362

MARKETING

calificati, studiind anuarele comerciale, altor ccrnpanli pentru recornandari.

cautand In baza de date sau telefonand

Cap. 8 - Comportamenlul

8.5. CUL tURA

6. Alegerea furnizorului Membrii centrului trec ln revista propunerile ~i fac selectia furnizorului sau a furnizorilor. Pe parcursul etapei de alegere a furnizorului, centrul de achizitionare va Tntocmi 0 lista cu caracteristicile pe care ar trebui sa Ie alba furnizorul ~i importanta relative a acestora. 7. Specificarea procedurii de executie a comenzii Curnparatorul trece la specificarea proeedurii de executie a comenzii dupa ce a ales furnizorul. Specificatia include comanda finala care va fi trirnlsa furnizorului ales, conditiile de returnare a produsului ~i qarantiile. In cazul serviciilor de lntretlnere.ueparare ~i operare, curnparatorii utilizeaza contractele globale In loeul ordinelor de achizitie period ice. Un contract global creeaza 0 relatie pe termen lung In care furnizorul promite sa-t reaprovizioneze pe curnparator cand doreste acesta, la preturi stabilite dinainte, pentru 0 anumlta perioada de timp. vanzatorul va avea un stoc de produse ~i va livra marfa catre curnparator atunei cand aeesta Ii va transmite comanda prin calculator. Un contract global elirnina procesele eostisitoare de renegociere a aprovizlonarii ori de cate ori marfa este ceruta. Acest contract permite curnparatorllor sa faca mai multe comenzi si, totodata, sa solicite cantitati mai mici, reducandu-se astfel -, nivelul stocurilor ~i cheltuielilor de stocare. 8. Analiza rezultatelor in aceasta etapa, cumparatorul treee in revista pertorrnantele furnizorului. EI poate contacta utilizatorii ~i Ie poate cere sa-si ierarhizeze satisfactiile, Analiza rezultatelor 1/ poate determina pe curnparator sa continue, sa modifice ori sa renunte la inteleqerea cu furnizorul. Sarcina furnizorului este sa monitorizeze aceiasi factori utilizati de cumparator pentru a fi sigur ca i-a oferit acestuia satisfactia asteptata. [9, pAOl-412]

organizational

363

ORGANIZATIONALA

8.5.1. Ce este "cultura 5. Cererea de oferta In etapa forrnular!i cererii de oterta, curnparatorul invita furnizorii calificati sa-~i expedieze ofertele. Drept raspuns, anurniti furnizori vor trimite numai un catalog sau un agent de vanzari. Cand produsul este complex sau scump, cumparatorut va cere, de regula, oferte scrise detaliat sau prezentari oficiale din partea fiecarui furnizor potential.

consumatorului

orqanlzationala"?

inca de la Inceput trebuie sa precizarn ca nu este user de definit cultura orqanlzationala. Informal, cultura poate fi inteleasa ca reprezentand "sutui, atmosfera sau persona/itatea unei orqenizetir. Acest stil, aceasta atmosfera sau personalitate sunt mai evidente daca cornpararn ceea ce lnseamna sa luerezi ln orqanizatii foarte diferite. Spus formal, cultura orqanizationala, consta tn "credintele, va/orile §i ipotezele tmpertesit» care existe tntr-o orqenizeiie". [25, p.214] La randul lor, aceste credinte, valori ~i ipoteze deterrnlna normele care apar ~i modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul "impertiisite" nu lnsearnna neaparat ca membrii orqanizatiei au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, desi aeest lucru se poate intampla. El inseamna, mai deqraba, ca ei au fost expusi in acelasi fella ele ~i ca au un minim de lnteleqere cornuna a lor. Sunt importante alte cateva caracteristici ale culturii: • Cultura reprezinta un adevarat "mod de viata" pentru membrii orqanizatiei, care considera adeseori influenta sa ca fiind lnteleasa de la sine. Cultura unei orqanizatti devine evidenta, In mod frecvent, numai atunci cand este cornparata cu eea din alte orqanizatii sau atunci cand este supusa schimbarii, • Deoarece cultura irnplica ipoteze, valori ~i credinte de baza, ea tinde sa fie destul de stabila In timp. In plus, 0 data ce 0 cultur~ este bine stabilita, ea po ate persista In ciuda fluctuatiei personalului, asiqurand continuitate sociala. • Continutul unei culturi poate impliea factorii interni dar ~i externi orqantzatiei. Intern, 0 culturapoate sprijini inovatia, asumarea de riscuri sau secretul inforrnatiel. Extern, 0 cultura poate sprijini lozinca "clientul inainte de toate" sau comportamentul lipsit de etica fata de concurenti. • Cultura poate avea un impact foarte mare asupra performantei orqanizationale si a satisfactiei membrilor sai. [7, p.278] Cultura este cu adevarat 0 variabila sociala, reflectand tnsa un aspect al influentei sociale de care este necesar sa tinem cont ln aceasta directie. Astfel, cultura' nu este 0 consecinta automata a tehnoloqiei, produselor sau dimensiunii unei orqanizatli. Poate 0 orqanizatie sa aiba mai multe eulturi? Raspunsul este da. Adeseori, se dezvolta subculturi deosebite care reflecta diferentele dintre departamente sau diterentele ocupationale sau de instruire. [7, p.278]

I· I

364

Cap. 8 - Comportamentul

MARKETING

Conceptul

de "cultura puternica

Anumit~ culturi au un impact mai mare decat altele asupra membrilor orqanizatiei. In culturile puternice, credlntele, valorile §i ipotezele care constituie cultura sunt tot atat de intense pe cat de larg sunt raspandite in intreaga orqanizatie. [7, p.278] Cu alte cuvinte, credintele, valorile §i ipotezele sunt sprijinite puternic de majoritatea membrilor, chiar traversand orice alta subcultura care poate exista. Din aceasta cauza, cultura puternlca asiqura un consens r~feritor la "des pre ce este vorba in aceasta orqanlzatie" ~i pentru ce exista ea. In culturile slabe, pe de alta parte, credintele. valorile ~i ipotezele sunt implantate mai putin puternic si/sau mai putin raspandite in cadrul orqanizatiel. Culturile slabe sunt din aceasta cauza mai fragmentate §i au un impact mai mic asupra membrilor orpanizatiei. Toate orqanizatlile au 0 cultura, desi ne va veni destul de greu sa identiflcam detaliile culturii slabe. Punctele tari ale culturilor puternice Orqanizatiile care au culturi puternice au asupra celor carora Ie lipseste 0 astfel de cultura.

cateva

avantaje

potentials

Coordonarea. In orqanizatiile eficace, mana dreapta (de exemplu, finantele) stie ce face mana stanqa (de exemplu, productia). Valorile ~i ipotezele integratoare ale culturilor puternice pot facilita astfel de comunicatii. La randul lor, diferitele parti ale orqanizatiei pot tnvata unele de la altele §i i~i pot coordona eforturile. Acest lucru este deosebit de important in orqanizatiile descentralizate, orientate spre echipa, Rezolvarea conflictelor. De regula, suntem tentati sa considerarn ca 0 cuttura puternica produce conflicte puternice in cadrul orqanizatiei. [24, p.310] Adica, s-ar putea sa ne asteptarn ca intensitatea asociata cu ipotezele ~i valorile puternic pastrate ar putea conduce la frictluni lntre membrii orpanizatiei. Cu toate acestea, valorile centrale lmpartasite pot fi un mecanism puternic care sa ajute in finalla rezolvarea conflictelor. iI

Succesul financiar Aduce bani 0 culture puternica? Adica, punctele tari discutate mai sus pot fi translatate pe ultima linie din contul de profit ~i pierdere pentru a demonstra .succesui financiar? Raspunsul pare a fi da, atata vreme cat putem evita slabiciunile discutate in continuare. [22, p.87)

consumatorului

organizational

365

Exista un acord din ce in ce mai larq acceptat cum ca 0 cultura puternica contribuie la succesul financiar ~i la alii indicatori ai eficacitatii orqanlzationale atunci cand cultura sprliina misiunea, strategia §i obiectivele orqanizatiei. [7, p.280] Slabiciunile culturilor puternice Daca privim cealalta fata a medaliei, culturile puternice pot fi un punct slab in anumite circumstante. Rezistenta la schimbare. Misiunea, strategia sau scopurile specifice ale unei orqanizatii se pot schimba ca raspuns la presiunile externe ~i 0 cultura puternica ce a fost potrivita in cazul succesului din trecut poate sa nu fie de ajutor in noua situatie. Acest lucru lnseamna ca, consensul referitor la valorile comune si comportamentul corespuzator care fac ca 0 cultura sa fie putemlca se pot dovedi foarte rezistente la schimbare. Practic situatia poate conduce la faptul ca 0 cultura puternica po ate distruge abilitatea de a inova a unei companii Ciocnirile culturale Culturile puternice se pot amesteca rau, in cazut in care, ca urmare a unei achizitii sau fuziuni, doua dintre ele sunt lmpinse sub drapelul aceleiasi companii. [7, p.2811 Patologie. Anumite culturi puternice pot arneninta eficacitatea orqanizationala pur §i simplu tiindca sunt intr-un anumit sens patologice. [7, p.282] Asemenea culturi pot fi bazate pe credinte, valori §i ipoteze care sprijlna 0 concurenta mterna puternlca, secretomania §i paranoia, ocupatli care lasa cu greu timp pentru a face §i afaceri. 8.5.2.

Contextul

social

Atat cumpararea de pe pietele de consum, cat §i cele industriale sunt influentate de factori sociali. Cea de-a doua difera prin faptul ca se desfa§oara, Tn qeneral, in interiorul unei structuri orqanizationale precise, Tn cadrul careia responsabilitatea pentru cumpararea este rapartizata Tn mod deliberat. [16, p.276) In cazul eel mai simplu, achizitii'e industriale se fac de un singur agent de cumparare, actlonand in cunostinta de cauza, eventual in numele altora. Cumpararile repetate directe pot fi delegate fara probleme unor aqenf de achizitle profesionisti. In cazul cel mai complex, cum este 0 curnparare noua, pot fi necesare interactiuni multiple ale mai multor persoane cu functii de

366

MARKETING

raspundere, cu statut :;;i rasponsabilitati functionale diferite. Orqanizatia I:;;i craeaza astfel un asa numit centru de curnparare (vezi notiunea de "centru de achizitionare''), adica un grup de persoane lnsarcinate cu elaborarea deciziei de curnparare. Structura sa dlfera de la tranzactie la tranzactie, iar membrii sal sunt dificil de identificat In situatiile de cumparare mai complexe, cum este cazul achizitiei unui nou sistem de' prelucrare a datelor. [16, p.277] o curnparare noua irnplica, de regula, participarea unor manageri cu pozitii diferite, atat In privinta nivelului, cat :;;i a zonei de activitate pe care 0 reprezinta. In plus, lntr-o astfel de situatie de cumparare mai putin frecventa, oamenii Tndeplinesc roluri complexe :;;i incheie interactiuni complexe. De exemplu, apar asa-nurnitii factori de bariera, care au posibilitatea de a lnlesni sau de a bloca fluxul informational :;;i care intervin In mod sigur asupra lui, Inainte de a-I lasa sa ajunqa la factorii de decizie. Exista apoi factorii de influenta, care se straduiesc sa asigure produsului cerut anumite atribute dorite de ei sau sa irnpuna favorizarea unui furnizor. Utilizatorii sunt persoanele care daclanseaza Initierea secventei de decizie, indiferent daca iau sau nu parte la ea, indiferent daca sunt sau nu interesati de operatiunile care decurg din ea, desi. daca se implica, ei joaca de regula un rol important In determinara speclftcatlilor produsului. In sfarsit, cumparatorii sau factorii efectivi de achlzitie sunt cei care, lntr-o situatie de cumparare noua, neqociaza conditiile :;;i depun comanda; de regula, ei sunt manageri din esalonul superior, dar nu sunt aqenti de achizitie specializati. Stabilirea precisa a cornponentei centrului de cumparare nu este 0 sarcina simpla. Ideile specialistllor cu privire la persoanele care partlclpa la elaborarea unei decizii anume sunt diferite :;;idepind de metodologia folosita. [22, p.114] Este bine sa retinem ca procesul de cumparare industriala are 0 natura politica: mcapacltatea unui furnizor de a inteleqe care este confiquratia de putere In orqanizatla curnparatoare a dus, nu de putine ori, la esecul tranzactiei. Controlul asupra informatiei si cornunicarii este esential pentru achizitiile industria Ie. Posibilitatea de a controla rolul de "beriere" al managerilor de aprovizionare este deosebit de valoroasa. Pentru deciziile importante, puterea de cumparare nu se afla neaparat la cei care dispun de 0 autoritate forrnala ln orqanizatie, iar mfluentarea deciziei de curnparare nu este limitata la 0 zona anurne de activitate. Detinatorii de putere din centrul de cumparare pot fi identificati prin observarea atenta a cornunicarf verbale :;;i non-verbalea managerilor. Totusi, managerii care 'au autoritatea finala de a face achizltii (tn special ln situatia cornplexa de curnparare noua) sunt, de rnulte ori, cei anonimi si mai putlnvizlbi!i dintre toti membrii centrului de cumparare. Stiind ca numai ei singuri pot valida deciziile, ~e rnulturnesc adesea sa lase negocierile pe seama celor

Cap. 8 • Cornportamentul

consumatorului

organizational

367

mai mici In grad, dupa care Ie asteapta deciziile pentru aprobarea finala. [20, p.58] Segmentarea

pletei industriale

Asernanarile dintre procesul de curnparare de pe plata de consum :;;i cel de pe plata industriala, mai ales In domeniul produselor cu distributie de rnasa, au Tngaduit 0 folosire tot mai larqa a conceptelor :;;i tehnicilor de cercetaredezvoltare la domeniul bunurilor de consum :;;i lirnitate, ani de-a randul, doar la acesta, pentru analiza comportarnentului orqaruzatiei-client. Chiar daca se obisnuieste sa fie clasificate pietele industriale In functie de anurniti factori necornportamentali, cum sunt: produsul, marimea companiei, pozitia geografica :;;i tipul furnizorului, a crescut, totusi, interesul pentru abordarile mai complexe, care iau ln considerare comportamentul de cumparare r;;iconsum. [23, p.278] o evolutie deosebit de interesanta 0 prezinta segmentarea pietelor industriale conform avantajelor cautate de curnparatori, Taylor trecand tn revista o tehnica aplicata initial pentru bunurile de larg consum :;;i exemplificata de Moriarty (1983) intr-un studiu des pre cornportamentul consumatorului pe plata terminalelor non-inteligente de date. [21, p.67] Aceasta pia\a contine 40 de furnizori concurenti, dar este dominata de IBM, care lnreqistreaza cam doua treirni din vanzari. Segmentarea s-a bazat, de regula, pe impartlrea clientilor In: cumparatorl IBM sau nu. Pe baza unui sondaj amplu al cumparatorilor de asemenea terminale, din care 40%curnparasera produse IBM, Moriarty cornpara 0 astfel de segmentare dorninata de furnizor cu cea care rezulta ln urma luarii rn considerare a beneficiilor cautate la prod us. Studiul lui Moriarty arata ca aparatura IBM atrage Tndeosebi firmele mari (cu peste 1000 de anqajati) :;;i pe cele din sectoarele financiar :;;ide distributie. Cei care decid pentru IBMsunt curnparatori care risca putin, dornici sa-:;;i consolideze pozitia in ochii sefllor lor prin achizitii evident "siqure", aleqand terrninale sustinute de 0 qarna larqa de prod use software si echipamente complementare, compatibile cu calculatoarele "mainframe" existente la firmele lor. Persoanele care prefera produsele IBM au mai rnulta experienta ln achizltia de terminale decat cei care prefera alti funizori. Companiile lor cumpara un nurnar de terminale semnificativ mai mare, ceea ce genereaza probabil aceasta situatie. Achizitiile de la IBM sunt achitate, de regula, de departamentele de procesare a datelor din firmele-client. Particlpantii la elaborarea deciziei de cumparare a produselor IBM rnanifesta 0 nevoie mai mare de Tncredere ln produsul cumparat decat omologii lor din orqanizatlile care nu curnpara de la IBM, r;;i considera ca deciziile lor sun! lndraznete, desi conservatorismul lor contrazice In mare masura creativitatea pe care si-c atribuie.

1.

368

MARKETING

Piete , vazute ca retele , Orice sistem de referinta are utilitatea ~i limitele sale. Este bine sa trecem Tn revista observatiile critice 'aduse sistemelor descrise Tn acest subcapitol, de catre specialist!i care descriu pietete industriale sub forma unor retele de organizatii care T~icladesc relatii stabile ~i pe termen lung. [19, p.52] Ab~rdarea tipica a pietelor, pe baza mix-ului de marketing, adopta punctul de vedere al furnizorului ~i se concentraza pe 0 perioada de timp unica, Abordarea retelelor lnsa, accentueaza irnportanta Tn timp a interactiunilor lor. Ele interpreteaza mediul pietei ca pe 0 vasta retea de firme, aflate Tn relatie unele cu altele. Tnloc de a separa valorile schimbate la punctul de desfacere Tn cele patru componente ale mix-ului de marketing, sub controlul unui manager de marketing, modelul retelelor se preocupa mai deqraba de ansamblul resurselor ~i actiunilor vanzatorului si cumparatorului ~i de interdependentele dintre ele. Abordarea dominanta Tn marketing presupune ca inforrnatia este adunata, de obicei, Tncursul cercetarii de plata, efectuata prin acte separate de investlqatie, fara leqatura cu mteractiunile comerciale uzuale. Tnschimb, abordarea ret~lelor subliniaza ca informatia de plata este primita $i interpr~tata Tn tirnpul schimburilor de pe plata, ca parte a relatiilor comerciale uzuale. In timp ce prima abordare delimiteaza clar firma, trasandu-i frontiere legale ~i constitutive, cea de-a doua adopts 0 perspective a sistemelor deschise, Tncare frontierele firmei sunt determinate doar de elementele de comportament ~i, prin urmare, nu pot fi fixate. Tn timp ce abordarea mix-ului de marketing defineste firma ca pe 0 entitate separata, angajata Tn convingerea sau influentarea prin alte mijloace a consumatorilor ~i concurentilor, cea de-a doua abordare pune accentul pe cooperarea $i Tncrederea dintre firme, pe mecanismele lor comune de control al conflictului. [4, p.280] Un asemenea model novator, aplicat predominant pe pietele industriale dar cu potential ~i pentru pietele de consum, se potriveste, probabil, mai ales situatiilor de curnparare repetata directe ori modificate sl, mai putin, celor noi, care 'constituie un element de discontinuitate considerabil. Totusi, el pune un accent important pe relatiile frecvente ~i pe termen lung dintre participant!i I~ tranzactii, furnizand un antidot utiI pentru viziunile prea restrictive asupra pietei. [13, p.163] B.6. PlATA INSTITUTIONALA

§I GUVERNAMENTALA

Pana acum, discutiile despre achizitiile tacute de diferite orqanlzatii s-au axat pe comportamentul de cumparare al firmelor. Multe din aceste analize se

Cap. B - Comportamentul

consumatorului

organizational

369

aplica, de asemenea, orqanlzatiilor institutionale si guvernamentale. Totusi, cele doua piete, care nu pot fi incluse Tncategoria pietelor de bunuri comerciale, au caracteristici ~i nevoi suplimentare. Astfel, Tn aceasta sectlune flnala vorn analiza caracteristicile speciale ale pieielor institutioneie si guvernamentale. a} Plata Instltuttonata

Plata institutionala, este alcatuita din: scoll, spitale, socletati de asistenta sociala, Tnchisori~i alte instttutu care asiqura bunuri ~i servicii oamenilor pe care Tiau TnTngrijire. lnstitutiile difera unele de allele Tnprivinta surselor de finantare ~i a obiectivelor. [9, p.412] Multe piete institutionale se caracterizeaza prin bugete reduse $i cllenti siguri Multi operatori de marketing creeaza diviziuni separate pentru a satisface caracteristicile ~i nevoile speciale ale curnparatorilor institutionali. [9, p.413] b) Plata guvernamentala Plata quvernamentala, ofera mari oportunitati pentru multe companii. [9, p.413] Achizitiile guvernamentale $i cele ale firmelor sunt similare Tn multe privinte. Oar exista ~i diferente care trebuie sa fie intelese de companiile care doresc sa vanda produse $i servicii catre stat. Pentru a reusi pe plata quvemamentala. vanzatoru trebuie sa localizeze persoanele care iau deciziilecheie, sa identifice factorii care influenteaza cornportarnentul curnparatorului $i sa lnteleaqa procesul decizional de achlzitie. Orqanizatiile guvernamentale pot opera la nivel national sau local. Nivelul national este cel mai important, unitatile de achizitionare de la acest nivel activeaza atat Tn sectorul civil, cat ~i Tn cel militar. Numeroasele departamente guvernamentale, organe administrative, aqentii, comitete, comisii, birouri executive ~i alte unitat: desfasoara activitat: de aprovizionare. Uneori, operatiile de achizitionare centralizata favortzeaza curnpararea unor bunuri des utilizate Tn sectorul 'civil (de exemplu, mobila :;;i birotica, autovehicule, combustibili) $i standardizarea procedurilor de achizitie Achizitiile militare revin, de obicei, Tn sarcina ministerului de resort. [9, p.413] Factorii de lnfluenta a achizitiilor

guvernamentale.

Ca $i Tn cazul curnparatorilor individuali $i colectivi (firme), cumparatorii guvernamentali sunt inftuentati de factorii de mediu, organizatorid, interpersonaii $i individuali. [9, p.413] Achizitiile guvernamentale sunt atent urmarite din exterior de numeroase persoane, de la pariamentari pana la grupurile private interesate de modul Tn care statui cheltuiesta banii contribuabililor. Intrucat deciziile lor de ournparare sunt un subiect al dezbaterilor

li

! j

I, ji 1: ), .Ii

~. ~

I 'i

I

I \\

MARKETING

370

Cap. 8 - Comportamentul

publice, orqanizatiile guvernamentale sunt pur !?isimplu "Tngropate" tn birocratie. Trebuie completate numeroase formulare !?iobtinute multe sernnaturi Tnainte ca achizitia sa poata fi efectiv realizata, [9, p.413] Criteriile neeconomice joaca, de asemenea, un rol crescand In achizitile guvernamentale. Cumparatorilor guvernament~li Ii se cere. ~a . fa~or~z~~e: domeniile !?i firmele Tn dificultate, firmele rruci, firrnele care svita discriminarile rasiale (unde este cazul), de sex sau de varsta. Politicienii vor lupta sa obtina contracte importante pentru firmele din domeniul lor de interes sau pentru circumscriptiile electorale unde au fost alesi. Orqanizatiile guvernamentale cer potentialilor furnizori sa trlrnlta ofertele, preferand sa ~Ieaga ofertantii care au, de regula, cele mai mici preturi. In anumite cazuri, totusi, cumparatorii guvernamentali aleg furnizorii !?itn functie de calitatea superioara a prod use lor pe care Ie ofera sau de reputatia firmei. [9, p.416] Guvernele vor curnpara, de asemenea, pe baza unui contract negociat, tn cazul proiectelor complexe, care implica costuri substantiate de cercetare !?i dezvoltare !?i riscuri mari, sau cand exista 0 concurenta redusa. Ele tind sa favorizeze furnizorii interni, ceea ce a condus la numeroase planqeri din partea firmelor multinationale. Fiecare tara incearca sa favorizeze firmele autohtone, chiar 9i atunci cand firmele str~ine au oferte superioare. Uniunea Europeans prin Comisia Econornica Europeans. lncearca sa Ie elimine cu ajutorul unei leqislati' foarte flexibile, gandita !?i aprobata cu ocazia Intalnirii de la Maastricht (Olanda), din 1992. Cum iau curnparatorf

guvernamentali

deciziile

de curnparare?

Practicile de curnparare guvernamentale par adesea complexe !?i frustrante pentru furnizori, care !?i-au manifestat de nenumarate ori nemultumirea fata de procedurile guvernamentale de achizitle. Aceste proceduri includ. dupa cum s-a mai aratat, rnulta birocratie, reqlementari excesive, accent pe ofertele cu preturi mici, amanari Tn ce priveste luarea deciziilor, schimbari politice. Chiar daca exista asemenea obstacole, vanzarea catre guvern poate fi realizata Tn scurt timp. Guvernul este, in general, cooperant In privinta furnizarf informatiilor despre nevoile !?i procedurile sale de curnparare 9i este adesea tot atat de' nerabdator sa atraqa noi furnizori pe cat sunt acestia dispusi sa gaseasca noi client! [14, p.128] Multe dintre companiile care vand guvernul~i nu sunt orientate catre plata. Cheltuielile guvernamentale totale sunt determinate de catre oficialii alesi 9i nu de un efort de marketing realizat pentru dezvoltarea pietei. Achizitiile guvernamentale se bazeaza pe pret, determin~ndu-i. pe furnizori sa investeasca Tn tehnologie pentru a reduce costunle. Cand

consumatorului

organizational

371

caracteristicile produsului sunt atent specificate, diferentierea produsului nu constituie un instrument de marketing. Nici publicitatea sau vanzarea personala nu conteaza mult pentru castiqarea unei licitatii deschise. [17, p.34] Mai multe companii au acum compartimente de marketing care se ocupa de pietele guvernamentale. Mari firme doresc sa coordoneze ofertele !?i sa Ie preqateasca stiintific. sa propuna proiecte care sa corespunda nevoilor guvernamentale (:;;i nu doar sa raspunda cererilor guvernamentale), sa culeaqa inforrnatii despre concurenta 9i sa realizeze 0 mai buna comunicare a cornpetentelor companiei. [9, p.417] . 8.7. UN NOU MODEL PSIHOSOCIAL

AL COMPORTAMENTULUI

Tn perioada celui de-al doilea razboi mondial guvernul SUA era preocupat de modificarea comportamentului alimentar al populatiei, lndemnandu-le pe gospodine sa foloseasca nu numai carne de calitatea tntai, necesara armatei ci 9i .orqane" precum inima, rinichii, rnaruntalele etc. [16, p.305] Taylor trece in revista un studiu realizat de catre 0 echipa de cercetatorl, avandu-t tn frunte pe psihosociologul american de origine qerrnana Kurt Lewin, care s-a angajat tntr-o serie de studii pe aceasta terna; lntr-un experiment preliminar Lewin a folosi sase grupuri de cate trei pana la sase voluntari. Dispunend de numai trei sferturi de ora pentru fiecare dintre aceste grupuri, el a decis sa compare doue metode diferite: trei grupuri ascultau conterinie referitoare la legatura dintre problema nutritionete §i efortul de rezboi, la valoarea nutritive a diferitelor sortimente de carne §i la modetitett!e de preparare a acestora; pentru celelalte trei grupuri s-a folosit tehnica discuiiilor In grup: moderatorul lega mai intai problema nutritionete de efortul de rezbo! §i de sanatatea generala, iniiilnd apoi 0 discuiie in care gospodinele relevau care ar putea fi obstacolele in calea schimberii obiceiurilor alimentare §i cum s-et putea depa§i aceste obstacole. Discutiile la domiciliul subieciilor purtate dupa 0 saptamana au demonstrat ca doar 3% dintre femeile care esistesere la expozeuri servisere inim«, rinichi sau merunteie, In timp ce dintre femeile care participasera la discuiiile de grup 32% pregatisera aceste mancaruri [21, p.69] Tn urma acestor studii !?i, inspirandu-se din topologia maternatica, Taylor considera comportamentul uman (8) dependent de doi factori: persoana (P)':;;i mediul (E), !?i-Iexprirna simbolic prin formula:

1

I

i

,, . I

'1

i ~ ~ ~

372

MARKETING

I

.\

Cap. 8 - Comportamentul

consumatorului

organizational

373

f

B= /(1'.1::) In acord cu teoria carnpului psihologic propusa de psihosociologul american, comportamentul consumatorului reprezinta variabila externa a unei relatii din care fac parte personalitatea umaria :;;icontextul spatio-ternporal. [21, p.70) , BIBLIOGRAFIE

1. Argryis C.: Personality and organisation. Harper&Row, New York, 1987. 2. Crawford M.: The new office etiquette. Canadian Business, 1993. 3. Dubois Ph. Jolibert, A.: Marketing. Teorie :;;i practica, vol I, Ed. Econorruca, Cluj-Napoca, 1992. 4. Engel J.F., Blackwell, R.D.: Consumer Behavior, Dryden Press, Chicago, 1982. 5. Florescu C., coordonator: Marketing. Coeditie Marketer-Grup Academic de Marketing :;;iManagement, Bucuresti, 1992 6. Johns G.: Comportament organizational. Ed. Economica, Bucuresti, 1998. 7. Florescu, C., Malcomete, P., Pop, AI N. (coordonatori), Marketing. Dictionar Explicativ, Ed. Econornica, Bucuresti, 2003. 8. Kotler Ph.: Managementul Marketingului. Ed. Teora, Bucuresti, 1997. 9. Kotler Ph., Kotler despre marketing, Ed. Curier Marketing, Bucuresti, 2003. 10. Likert R.: New patterns of management. McGraw-Hili, New York, 1981. 11. Luthans F., (coordonator): Real managers. MA Ballinger, Cambridge, 1998. 12. Mintzberg H.: The nature of managerial work. Harper&Row, New York, 1973. 13. Onea A. ,: Cultura orqanizationala :;;i management, Editura Markmedia, Bucuresti, 2005 14. Peters T.: Get innovative or get dead. Management Review, California, 1994. 15. Pinson C.: An Implicit Theory to Consumers Inferential Judgments about products. International Journal of Research in Marketing, 3, 1986. 16. Porter L.W., McKibbin, L.E.: Management education and development. McGraw Hill, New York, 1988. 17. Raulea C.,: Un nou rmodel psihosocial al comportamentului, Editura Psihomedia, Sibiu, 2002 18. Rigon J.E.,: Lack of communication burdens restructurings. Wall Street Journal, 1992.

~ ~ "

~ , ,.

19. Rotschild M.L.: Perspectives of Involvement: Current Problems and Future Directions. Advances on Consumer Research, 11, 1984. 20. Shellenbarger S.: Work-force study finds loyality is weak, divisions of race and gender are deep. Wall Street Journal, 1993. 21. Simon H.A.: Making management decisions: The role of intuition and emotion. Academy of Management Executive, Isenberg, 1987. 22. Taylor F.W.: The principles of scientific management. Norton, New York, 1990. 23. Thomas M.: Manual de Marketing Editura Codecs, Bucuresti, 1998. 24. Valette-Florence P.: Les styles de vie en matiere commerciale. These de Sciences de Gestion, Universite de Grenoble, 1988. 25. Valette-Florence P., Jolibert, A.: Un essai empirique de clarification des approche de style de vie. Actes du Colloque de I' Association Franc;:aisedu Marketing, 1, 1986. 26. Weber M.: The theory of social and economic organisation. Free Press, New York, 1974. 27. Wren D.: The evolution of management thought. Willey, New York, 1987.