Aula 10 Administração Pública p/ TRE-SP (Analista Judiciário - Área Administrativa) - Com videoaulas
Professores: Rodrigo Rennó, Ronaldo Fonseca
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Administração Pública p/ TRE-SP Teoria e exercícios comentados Prof. Rodrigo Rennó – Aula 10
Aula 10: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão por competência
Olá pessoal, tudo bem? Na aula de hoje iremos cobrir os seguintes itens: Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Gestão por competência. Espero que gostem da aula!
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Sumário Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e a Privada. ................................. 3 Gestão por competências .......................................................................... 7 Conceito de Competências ..................................................................... 7 Competências Humanas e Organizacionais ................................................. 11 Fatores Chaves de Sucesso ................................................................... 14 Modelo de Gestão ............................................................................. 15 Etapas da Gestão por Competências ......................................................... 17 Gestão de Competências versus Gestão por Competências ................................. 20 Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas 21 Questões Comentadas ........................................................................... 24 Lista de Questões Trabalhadas na Aula. ........................................................ 41 Gabarito .......................................................................................... 51 Bibliografia ...................................................................................... 51
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Convergências e Diferenças entre Gestão Pública e a Privada. Existem diversas diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. Da mesma forma, as convergências também são inúmeras. Tanto na iniciativa privada quanto na gestão pública os gestores utilizam técnicas como o planejamento, o controle, a organização e a direção. Além disso, tanto no setor privado quanto no setor público são utilizadas técnicas de motivação e liderança, por exemplo. Muitas das funções administrativas são as mesmas, como as áreas de finanças e de recursos humanos1. Ambos os setores recebem pressões do meio externo, como fatores econômicos, políticos e sociais. E lembrem-se dessa famosa “pegadinha”: os gestores públicos podem e devem utilizar as modernas técnicas de administração, como a gestão por competências, a gestão por processos, as organizações em rede, a Qualidade Total, etc.
Em ambas os gestores utilizam técnicas como o planejamento, o controle, a organização e a direção.
São utilizadas técnicas de motivação e liderança nas duas
Muitas das funções administrativas são as mesmas, como as áreas de finanças e de recursos humanos.
Figura 1 - Semelhanças entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
O que não deve ocorrer é uma utilização destas técnicas sem que o gestor tenha em mente as diferenças que existem entre a gestão privada e a gestão pública. 30482603828
Entre as principais diferenças podemos citar2:
A Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas;
1
(Robbins & Coulter, 1998)
2
(Paludo, 2010)
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Os governantes públicos estão voltados para sua eleição (ou reeleição), já os administradores privados buscam aumentar a lucratividade e satisfazer os acionistas;
As empresas devem suas receitas aos seus clientes. Os governos têm os tributos como fonte principal de receita (por isso muitas vezes dão mais importância aos “clientes” que podem aumentar suas receitas, como o Legislativo ou Executivo!);
Os clientes só pagam às empresas se consumirem seus produtos, mas pagam ao governo mesmo se não estão “consumindo” seus serviços;
As empresas normalmente operam em um ambiente competitivo (seus clientes podem trocar de fornecedor se não estiverem satisfeitos), já os governos operam geralmente em um monopólio (muitas vezes não temos alternativa de escolha);
Os cidadãos controlam o governo (por meio de seus representantes eleitos ou pelo controle social), já as empresas privadas são controladas pelo mercado;
A Administração Pública deve seguir os seus princípios constitucionais (LIMPE), mas a gestão privada não tem esta necessidade (ou tem em diferente grau, como no caso do princípio da legalidade – o gestor privado pode fazer tudo que não estiver proibido, já o gestor público só pode fazer o que estiver autorizado em lei!). 30482603828
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A Administração Pública deve buscar o bem da sociedade, o interesse público. As empresas buscam a lucratividade e a maximização da riqueza dos seus acionistas
Os governantes públicos estão voltados para sua eleição (ou reeleição), já os administradores privados buscam aumentar a lucratividade e satisfazer os acionistas
As empresas devem suas receitas aos seus clientes. Os governos têm os tributos como fonte principal de receita (por isso muitas vezes dão
podem aumentar suas receitas, como o Legislativo ou Executivo!) Figura 2 - Diferenças principais entre a Gestão Pública e a Gestão Privada 30482603828
Já o Gespública3 cita as seguintes diferenças entre a gestão pública e a gestão privada: Gestão Privada As organizações do mercado são conduzidas pela autonomia da vontade privada.
3
Gestão Pública Os órgãos ou entidades públicas são regidos pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da
( Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública., 2014)
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prestação do serviço público, tratando a todos igualmente e com qualidade. As organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.
As organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a sustentabilidade do negócio.
A administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
A atividade privada é financiada com recursos de particulares que têm legítimos interesses capitalistas.
A atividade pública é financiada com recursos públicos, oriundos de contribuições compulsórias de cidadãos e empresas, os quais devem ser direcionados para a prestação de serviços públicos e a produção do bem comum.
A iniciativa privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os potenciais.
A administração pública tem como destinatários de suas ações cidadãos, sociedade e partes interessadas, demandantes da produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
Na iniciativa privada, as decisões devem considerar os interesses dos grupos mais diretamente afetados.
O conceito de partes interessadas no âmbito da administração pública é ampliado em relação ao utilizado pela iniciativa privada, pois as decisões públicas devem considerar não apenas os interesses dos grupos mais diretamente afetados, mas, também, o valor final agregado para a sociedade.
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A administração privada não tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade.
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A administração pública tem o poder de regular e gerar obrigações e deveres para a sociedade, assim, as suas
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decisões e ações normalmente geram efeitos em larga escala para a sociedade e em áreas sensíveis. O Estado é a única organização que, de forma legítima, pode definir unilateralmente obrigações em relação a terceiros.
Gestão por competências A gestão por competências é um modelo alternativo na gestão de pessoas. Tradicionalmente, a gestão de pessoas focava nos conhecimentos e habilidades para a execução de uma atividade ou tarefa, com uma supervisão rígida do desempenho por um superior. Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo4. Não existia uma preocupação em selecionar este trabalhador de acordo com a estratégia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros. Assim, o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, não atrair membros que fossem “construir” a empresa no longo prazo. Mas o cenário mudou. Este modelo tradicional não mais é desejado pelas organizações. Os tempos de maior concorrência e a constante demanda por bens serviços com alto valor agregado exige um novo tipo de profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e maior criatividade. Por conta desta mudança, as empresas começaram a mudar o modo como selecionavam e gerenciavam seus funcionários. Para construir organizações modernas, como as organizações em rede e as organizações virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos, habilidades e atitudes corretas, que entreguem os resultados desejados. 30482603828
Conceito de Competências O conceito de competências é razoavelmente recente na literatura da área de Gestão de Pessoas. Estamos ainda consolidando os significados de competência. Para concursos, temos duas principais correntes: a americana e a francesa/inglesa.
4
(Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010)
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A corrente americana é a mais cobrada em concursos, por larga margem. Por isso, vamos vê-la primeiro. Ela apresenta o conceito de competências como o somatório dos seguintes elementos: os conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para não esquecer depois!) de cada indivíduo. Vamos ver cada um?
Conhecimentos Somatório de todas as informações, os dados e os conceitos que a pessoa acumulou e que podem ser usados por ele em seu trabalho. É o saber do indivíduo.
Habilidades A capacidade que a pessoa tem de utilizar os conhecimentos na prática. Uma classificação muito conhecida de habilidades é a de Katz, que menciona as habilidades técnicas, humanas e conceituais. É o saber fazer!
Atitudes Modo como o funcionário lida com seus sentimentos e maneiras de pensar e como estes afetam seu comportamento em relação ao trabalho e seus colegas. É o querer fazer! Vamos ver uma situação onde estes conceitos são aplicados? Todos vocês já encontraram professores na escola e na faculdade, não é mesmo? Muitos deles têm muito conhecimento, ou seja, dominam todo o conteúdo de suas matérias. 30482603828
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que utilizava nas aulas. Era só eu citar um trecho do livro e ele logo emendava: - ”está na página 232, no capítulo 5”. Mas nem sempre este conhecimento é bem aplicado, não é mesmo? Muitos professores não sabem utilizar este conhecimento acumulado para gerar o interesse dos alunos em sala de aula. Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, não sabem como mostrar a aplicação prática da teoria, não utilizam exemplos interessantes nem fazem dinâmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e desinteressante! O resultado é que os alunos não aprendem o desejado. Prof. Rodrigo Rennó
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O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles têm conhecimento, mas não sabem como utilizá-lo na sala de aula. Finalmente, também é importante a atitude. O profissional pode dominar todo o conhecimento possível, ter habilidade para utilizar na prática, mas não ter mais motivação para fazer o que deve ser feito, por exemplo. Sem um equilíbrio emocional, uma motivação para o trabalho, provavelmente o resultado do empregado será decepcionante. Seria o caso de um professor que não deseja mais atuar na área, para citar o exemplo acima. Deste modo, pela abordagem americana a competência se faz presente quando juntamos os conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcançar os resultados desejados para a empresa ou instituição. As competências seriam, assim, o conjunto destes fatores:
Atitudes
Habilidades
Conhecimentos
Competências
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Figura 3 - Elementos das Competências
Já a abordagem francesa, trazida por autores como Le Boterf e Zarifian, rejeitava o conceito americano e dizia que não podíamos limitar a noção de competências às qualificações dos indivíduos. Para Zarifian5, teríamos três propostas de definição de competências:
5
(Zarifian, 2001) apud (Ferreira, 2009)
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a) Capacidade do indivíduo de tomar iniciativa e assumir responsabilidades diante de situações profissionais com as quais se depara; b) Entendimento prático das situações que se apoia em conhecimentos adquiridos e os transforma; c) Faculdade de mobilizar diversos atores em torno de uma e fazê-los assumir áreas de mesma situação corresponsabilidade. Já de acordo com Le Boterf,6 “O conceito de competência está associado à ideia de valor e entrega a determinado contexto de forma independente do cargo, isto é, a partir da própria pessoa”. Teríamos aliados ao conceito de competência o de “entrega”7, pois devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organização. Deste modo, podemos comparar as duas abordagens abaixo: Abordagem Americana
Francesa
Descrição Agrupamento sinérgico dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Capacidade de assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas. Relacionado resultados.
ao
conceito
de
entrega
de
Finalmente, temos uma corrente “integradora” que busca integrar essas duas abordagens em uma só. Assim, o conceito de competências englobaria a aplicação desses conhecimentos, atitudes e habilidades no contexto do trabalho, gerando resultados e a “entrega” de valor à instituição. 30482603828
De acordo com Dutra8, “Competência, dessa forma, não é um estado ou conhecimento que se tem, nem é resultado de treinamento; é colocar em prática o que se sabe em determinado âmbito, marcada geralmente pelas relações de trabalho, cultura da organização, pelas contingências e diversas limitações. Sob esta
6
(Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010)
7
(Rennó, 2013)
8
(Dutra, 2008) apud (Ferreira, 2009)
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abordagem, pode-se falar de competência apenas quando há competência em ação, traduzindo-se em saber ser e saber mobilizar o repertório individual em diferentes panoramas”
Vamos praticar agora? (CESPE – TJ-RO – ANALISTA - ADAPTADA) Competência é, de acordo com a corrente integradora, a combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressa pelo desempenho profissional, diante de um contexto ou estratégia organizacional. O conceito de competência tem duas vertentes principais: a americana (somatório dos conhecimentos, habilidades e atitudes) e a francesa/inglesa (relacionado a entrega do funcionário em um contexto ou situação de trabalho complexa). Já a corrente “integradora” busca associar os dois conceitos em um só. Dessa forma, a questão está certa.
Competências Humanas e Organizacionais As competências que vimos até aqui são as competências individuais, também chamadas de competências humanas. Além destas, temos também as competências dos grupos de pessoas, que também são chamadas de competências organizacionais (relacionadas à capacidade da instituição como um todo)9. 30482603828
A gestão por competências abrange tanto as competências individuais quanto as competências organizacionais. De acordo com Carvalho10, “Podemos definir a gestão por competências como um modelo de gestão empresarial que enfatiza dependência entre competências 9
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 10
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
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organizacionais e individuais, uma vez que “são as pessoas que, ao colocarem em prática o patrimônio de conhecimentos da organização, concretizam as competências organizacionais e fazem sua adequação ao contexto””. Portanto, as competências individuais e as organizacionais influenciam umas às outras. As competências individuais podem ser classificadas de acordo com o papel que o indivíduo ocupa na empresa. Estas seriam então técnicas ou gerenciais. As primeiras seriam ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem posições de liderança. Já as gerenciais seriam relacionadas com as competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e liderança. Outra classificação que existe destas competências individuais seria a divisão entre as competências gerais (que seriam executadas por todos os membros da empresa) e as competências específicas (que seriam relacionadas com algumas tarefas e atividades específicas de certos cargos dentro da organização).
Competências
Técnicas - ligadas às posições operacionais ou de assessoria, ou seja, sem exercerem posições de liderança Gerenciais - seriam relacionadas com as competências necessárias para a ocupação dos cargos de chefia e liderança.
Competências
Gerais - são desempenhadas por todos na organização
Específicas - são ligadas às tarefas e cargos dentro da empresa 30482603828
Figura 4 - Competências Individuais
E como funcionam as competências organizacionais? Basicamente são aquelas competências que possibilitam à instituição alcançar seus objetivos estratégicos. De acordo dividida entre organização) e diferenciação da
com muitos autores, a competência organizacional seria as básicas (ligadas ao funcionamento normal da as essenciais (core competences), que geraria uma organização e seus competidores.
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De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competência seja essencial deve atender a três condições11: “Gerar diferenciação entre concorrentes, gerar valor que possa ser percebido pelo cliente e possibilitar capacidade de expansão”. Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de agregar valor que é percebido pelos clientes, de modo difícil de ser imitado por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva12. Outra classificação comum das competências organizacionais é em relação à importância de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no futuro), declinantes (que perderão importância com o tempo), estáveis (manteriam sua relevância atual) e transitórias (que seriam relevantes somente em um período, como em uma crise)13.
Competência quanto à relevância
Descrição
Emergente
Tendem a ser mais importantes no futuro.
Declinantes
Perderão importância com o tempo.
Estáveis
Manterão sua importância.
Transitórias
Serão relevantes períodos somente.
em
alguns
Outros conceitos de competências organizacionais são descritos por Mills : 14
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11
(Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
12
(Prahalad e Hamel) apud (Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005) 13
(Rennó, 2013)
14
(Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010)
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Essenciais
fundamentais para a sobrevivência da organização e centrais em sua estratégia
Distintivas
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores; conferem à organização vantagens competitivas
De unidades de negócio
pequeno número de atividades-chave (entre três e seis) esperadas pela organização das unidades de negócio;
De suporte
servem de alicerce para outras atividades da organização.
Dinâmica
condição da organização de adaptar continuamente suas competências às exigências do ambiente
Figura 5 - Classificação de Mills
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competências distintivas por Mills é o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as competências essenciais! Fiquem atentos, pois isso é usado nas provas para confundir o candidato.
Fatores Chaves de Sucesso 30482603828
Um conceito importante para a Gestão por Competências é a dos Fatores Chaves de Sucesso – FCS. Cada organização precisa dominar certos fatores para poder operar em um mercado ou setor, para que seus clientes ou usuários continuem utilizando seus serviços e não os de seus concorrentes. De acordo com Fernandes15, “Fatores-chave de sucesso (FCS) são atributos específicos aos quais, em cada setor, os players têm de atender para permanecer no negócio. Por
15
(Fernandes, 2013)
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exemplo, na produção de aço, baixo custo é uma necessidade básica e, quanto maior a capacidade da empresa de produzir a custos baixos, provavelmente maior o seu sucesso”. Desse modo, os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são importantes para que a instituição seja competitiva no seu setor, para que ela consiga entregar produtos e serviços na qualidade, preço e no tempo esperado por seus clientes. Naturalmente, esses FCS não são os mesmos para todos os setores e empresas. Para uma empresa que fabrique móveis, o design pode ser um dos fatores chaves de sucesso, bem como a distribuição. Já para uma empresa de telefonia, o relacionamento com os clientes pode ser um FCS, bem como a área de tecnologia e inovação. O importante é que esses fatores sejam percebidos pelos clientes, que impactem diretamente na visão que o cliente/usuário tem da instituição. E qual a importância dos FCS para a gestão por competências? Ora, quando identificamos quais são os Fatores Chaves de Sucesso de uma organização, podemos identificar quais são as competências organizacionais que devem ser desenvolvidas para que a instituição consiga alcançar seus objetivos estratégicos. Se a distribuição, por exemplo, é identificada como um FCS de um fabricante de sabonetes, devemos descrever quais seriam as competências que fariam com que a distribuição da empresa seja aprimorada.
Modelo de Gestão A gestão por competências deve estar inserida dentro da gestão estratégica da instituição. Após a formulação da estratégia da organização, em conjunto com a definição de sua missão, visão e objetivos estratégicos, deverá ocorrer um diagnóstico de quais seriam as competências essenciais para aquela organização. 30482603828
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto funciona:
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Figura 6 - Modelo de Gestão por Competências. Fonte: (Guimarães et al., 2001) apud (Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)
Com as competências “mapeadas”, a empresa deverá então desenvolver e captar as competências internas e externas, de modo que a empresa consiga atingir seus resultados. Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que, considerando a estratégia da organização como uma “bússola”, busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma possa atingir seus objetivos estratégicos16. De acordo com Carbone,17 as empresas têm adotado a gestão por competências como modelo de gestão, visando orientar seus esforços para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da organização (individual, grupal e organizacional), as competências necessárias à consecução de seus objetivos. 30482603828
Assim sendo, a gestão por competências deve alinhar as diversas competências individuais dos membros da empresa com a estratégia organizacional.
16
(Rennó, 2013)
17
(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)
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Etapas da Gestão por Competências De acordo com Carbone18, a gestão por competências tem quatro fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a avaliação. Este seria um processo contínuo de gestão.
Formulação da estratégia da organização
Mapeamento de competências
Desenvolvimento e captação dessas competências
Avaliação
Figura 7 - Etapas da Gestão por Competências
A etapa inicial seria, assim, a formulação da estratégia da organização. Após a definição da missão, da visão e dos objetivos estratégicos, teríamos como identificar quais seriam as competências necessárias para que a organização tenha sucesso. Infelizmente, este tema não é consenso entre os autores. Algumas bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de competências, ou até a identificação destas competências. Este assunto tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas. 30482603828
A segunda etapa, do mapeamento de competências, é a etapa que identificará quais são as competências que já existem na organização. Além disso, ela irá subsidiar as diversas ações de captação e desenvolvimento de competências, bem como as etapas de avaliação. Este mapeamento deverá identificar as lacunas (ou “gaps”) de competências na organização, ou seja, o que estaria “faltando”.
18
(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)
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Comparando as competências necessárias com as existentes, teríamos de reduzir ou eliminar esta “diferença” 19. Este mapeamento tem também suas fases ou etapas:
Identificação das competências necessárias
Inventário das competências já existentes
Planejamento do desenvolvimento e da captação das competências
Figura 8 - Etapas do Mapeamento de Competências
Os instrumentos ou ferramentas que podem ser utilizadas para mapear as competências de uma empresa são as seguintes: Ferramentas
Descrição Série de perguntas sequencial.
Questionários
formatadas
de
modo
Análise documental
Análise dos documentos que compõem o planejamento estratégico da instituição, como a visão e a missão.
Entrevista
Técnica muito utilizada. São entrevistados pessoas chave na organização em busca de identificar as competências individuais e organizacionais.
Grupo Focal
Uma espécie de entrevista coletiva, em que diversas pessoas participam de uma dinâmica em que o entrevistador funciona como moderador.
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(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005)
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Observação visual
Observação dos funcionários em seu ambiente de trabalho, buscando identificar as competências.
Vamos praticar agora? (CESPE – TCU - AUDITOR) Entre as estratégias que podem ser utilizadas para identificar as competências organizacionais e humanas, incluem-se a pesquisa documental, a coleta de dados com pessoas-chave da organização, as entrevistas, a observação, os grupos focais e o questionário estruturado.
A frase está correta, sendo basicamente uma lista das ferramentas normalmente utilizadas no mapeamento.
Com a lacuna de competências mapeada, poderíamos começar o planejamento do desenvolvimento e da captação das competências que estão faltando20. Como o ambiente externo das empresas está sempre mudando, estas competências necessárias estarão também sendo alteradas com o tempo. Por isso, a gestão por competências deve ser um processo contínuo. E como iremos eliminar a lacuna de competências? Podemos captar ou desenvolver as competências. A captação das competências ocorre quando a empresa busca competências no meio externo e tenta atrai-las para o ambiente dela. 30482603828
Isto pode acontecer de duas formas: através do recrutamento e seleção de pessoal (individualmente) e através de parcerias e joint ventures com outras organizações (no nível grupal ou organizacional). Já o desenvolvimento de competências ocorre por meio da aprendizagem individual ou grupal e através dos investimentos em
20
(Brandão & Bahry, Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências, 2005)
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pesquisa21. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organização, com os membros atuais da empresa. Finalmente, temos a fase da avaliação dos resultados. Sempre devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os instrumentos utilizados.
Vamos praticar agora? (CESPE – SERPRO – ANALISTA) A gestão por competência visa suprir lacunas de competências existentes na organização. Como já comentamos, essa é a função principal da gestão por competências, desenvolver as competências que a organização está necessitando para atingir seus objetivos estratégicos. Questão tranquila. O gabarito é mesmo questão certa.
Gestão de Competências versus Gestão por Competências Alguns autores fazem uma distinção entre o que seria a Gestão de Pessoas e o que seria a Gestão por Competências. Para Fernandes22, “Gestão de competências pode ser entendida como uma atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no exercício do seu trabalho. Quando esse gestor ou essa empresa oferecem treinamento às suas equipes, atribuem desafios, estimulam leituras, mantêm conversas e dão feedback, sempre visando promover o crescimento profissional de suas equipes, realizam gestão de competências”. 30482603828
Assim, a gestão de competências seria relacionada com qualquer atividade que buscasse desenvolver as competências individuais dos funcionários, mesmo quando não existem competências descritas e formalizadas.
21
(Brandão & Guimarães, Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001) 22
(Fernandes, 2013)
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Já a gestão por competências, de acordo com Fernandes, referese a empresas que definem e formalizam um conjunto de competências que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas23. Dessa forma, se a empresa não utiliza as competências como baliza, como um “norte” para suas ações, ela apenas pratica a gestão de competências, sem atrelar essas ações de desenvolvimento à um rol de competências definidas como importantes e necessárias. A gestão por competências envolve a definição de certas competências necessárias e estratégicas para que a organização tenha sucesso, de forma a subsidiar todas as atividades de gestão de pessoas.
Reflexos dos Modelos de Gestão por Competências nos Processos de Gestão de Pessoas Um modelo de gestão de pessoas por competências deve funcionar integrado a todos os processos de Gestão de Pessoas da instituição. Ou seja, a organização deve ter como foco as competências, e não a descrição de cargos, atividades e funções. Assim, um modelo de gestão por competências integrado irá gerar os seguintes impactos nos processos de GP24: Processo
Descrição dos Impactos
Recrutamento e seleção
Estabelece perfis de pessoas a serem buscadas no mercado ou promovidas internamente.
Avaliação
Define expectativas para as pessoas e instrumentos para avaliação que captam a diferença entre o que a pessoa faz e o que dela se espera (gaps).
Treinamento desenvolvimento
23
(Fernandes, 2013)
24
(Fernandes, 2013)
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Fornece à empresa subsídios para estruturar programas de treinamento e formais ou informais, a fim de desenvolver nas pessoas as competências necessárias.
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Carreira
O modelo estabelece as competências necessárias a cada carreira (por exemplo, comercial, técnica, administrativa etc.) e os critérios para mudança.
Remuneração
As competências e os níveis de maturidade profissional necessários para “entregá-las” são uma base consistente para se construírem faixas e regras de remuneração.
Sucessão
O modelo ajuda a compor e preparar as pessoas para a sucessão em posições críticas ao negócio.
Como você pode ver acima, a gestão por competências muda o “foco” das práticas de Gestão de Pessoas. Saem os cargos e entram as competências como “alvo” das ações. O recrutamento e a seleção, por exemplo, são muito impactados no modelo de gestão por competências. Não buscamos mais pessoas que tenham uma “formação” definida, mas sim pessoas que tenham as competências identificadas como importantes e necessárias. Deste modo, devemos selecionar as pessoas com base em técnicas de competências, que nos auxiliem na identificação de pessoas que possam trazer as competências desejadas pela instituição. Outro processo muito importante que é alterado profundamente na gestão por competências é o da remuneração. A remuneração deixa de estar atrelada aos cargos e níveis hierárquicos, como no modelo tradicional. Na remuneração por competências, definidas as competências necessárias para a organização, devemos descrever cada competência nos seus níveis de complexidade e de responsabilidade, gerando faixas ou níveis25. 30482603828
Para cada uma dessas faixas ou níveis de complexidade, existirá uma faixa salarial. Dessa forma, a complexidade da atuação do profissional no conjunto de competências é que definirá, portanto, a faixa salarial que ele será colocado26. Outra grande mudança nesse modelo, em comparação com o modelo de remuneração tradicional, é a transparência. O modelo de remuneração por competências deve ter seus critérios definidos e divulgados amplamente, de forma a servir de base para a tomada de decisão dos indivíduos, ou seja, para que cada pessoa possa saber quais são as
25
(França, 2010) apud (Ribas & Salim, 2013)
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(Hipólito, 2002) apud (Ribas & Salim, 2013)
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competências consideradas estratégicas e como deve se capacitar para entregar os resultados esperados pela instituição. Portanto, a entrega dos resultados esperados é um fator importante para que a empresa possa definir em qual faixa de salário e benefícios o profissional será colocado. Finalmente, outro aspecto que deve ser ressaltado é que as organizações que têm um foco na gestão por competências costumam rejeitar o modelo burocrático ou tradicional de gestão. Essas instituições têm escolhido modelos mais flexíveis de gestão, com estruturas mais achatadas ou matriciais, bem como um foco na estratégia e em seus clientes que não existe no modelo burocrático.
Vamos praticar agora? (CESPE – TCU - ANALISTA) Entre as características das organizações com foco na gestão por competências incluem-se a utilização de abordagens organizacionais flexíveis, o foco nos clientes, o desmembramento da estrutura organizacional tradicional — redução de níveis hierárquicos — e as equipes matriciais.
Exato. Para que a gestão por competências seja implementada é necessário que se repense o modelo burocrático de gestão em busca de uma organização mais flexível e orgânica. O gabarito é questão certa.
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Questões Comentadas 1. (FCC – TRE-CE - ANALISTA – 2012) As organizações humanas formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie de arranjo entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gestão conhecido como planejamento, organização, direção e controle, em que os paradigmas ou modelos de gestão são decididos e implantados para fazer funcionar a organização. A obtenção de recursos para sustentar o funcionamento da organização pública difere da organização privada devido a) à transformação organização pública.
de
desejos
em
necessidades
pela
b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos. c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos. d) ao poder extroverso. e) à liderança em custos dos entes públicos. A grande diferença que a administração pública tem em relação à iniciativa privada no tocante a obtenção de recursos é a sua capacidade de impor uma cobrança, de forçar o pagamento de tributos por parte de seus cidadãos. Essa capacidade existe pelo poder extroverso que detém a gestão pública de criar obrigações aos cidadãos sem que eles precisem dar seu consentimento. Já a iniciativa privada só pode cobrar algum pagamento mediante a prestação direta de um serviço ou venda de um bem. O gabarito da questão é mesmo a letra B. 2. (FCC – TRE / RN - ANALISTA – 2011) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada a 30482603828
a) respeitar a Constituição Federal. b) agir apenas de acordo com o que a lei permite. c) seguir o princípio da Pluralidade. d) oferecer seus serviços gratuitamente. e) publicar periodicamente balanços sociais. Ao contrário da gestão privada, que pode fazer tudo o que a lei (em sentido de todas as normas legais) não proíbe, a gestão pública só pode fazer o que a lei especificamente permite. Assim, o gabarito é a letra B.
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3. (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O objetivo da Administração Pública é (A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos. Ao contrário da administração (ou gestão) privada, a administração pública visa o bem comum da sociedade. No caso da gestão pública, o objetivo não deve ser o lucro ou superávit financeiro. Os recursos financeiros são vistos apenas como um meio para atingir os objetivos maiores da sociedade (prover justiça, diminuir as desigualdades, construir hospitais etc.). O gabarito é, portanto, a letra A. 4. (FCC – TRT / RS - ANALISTA – 2011) Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. 30482603828
IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE a) I, II, III e IV. b) II, III e V. Prof. Rodrigo Rennó
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c) I e III. d) III e IV. e) I, III e V. A primeira afirmativa foi considerada correta pela banca e reflete a ideia de Estado empreendedor. Só considero que a banca “forçou um pouco a barra” com a expressão: aproveitar oportunidades de mercado. A segunda questão está incorreta, pois a gestão pública não opera exclusivamente de acordo com o modelo burocrático. A terceira frase está correta. Muitos candidatos consideram esta questão correte, pois o Estado não consegue atender a todos igualmente, na prática. Veja, entretanto, que esta é a missão do Estado, seu objetivo. Já a gestão privada não tem o objetivo de tratar todos igualmente. A quarta frase está errada, pois a gestão pública deve levar em conta tanto a economicidade quanto a eficiência. No caso da quinta afirmativa, os servidores públicos podem e devem ser responsabilizados por eventuais falhas. O gabarito é, assim, a letra C. 5. (FCC – TCE / RO - AUDITOR – 2010) A principal diferença entre a gestão privada e a gestão pública é que a segunda a) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de suas demandas idiossincráticas. b) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro. c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de atender às necessidades individuais dos cidadãos. d) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna insensível a questionamentos de ordem ética. 30482603828
e) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. A letra A tenta confundir o candidato com a palavra “idiossincrática”, que significa comportamentos ou temperamentos diferentes. Entretanto, a questão reflete corretamente o objetivo de gestão pública, que é o de universalizar o tratamento. Naturalmente, o Estado não atende a todos da mesma forma, pois alguns precisam mais e outros menos. De qualquer forma, todos nós somos atendidos pelo Estado em algum momento e deveremos ser tratados de forma igual, dentro de nossas desigualdades. Prof. Rodrigo Rennó
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A letra B está errada, pois a gestão privada também deve seguir a lei. O que não ocorre é a necessidade de só fazer o que a lei permite. A letra C também está errada, pois a gestão pública não funciona exclusivamente no modelo burocrático. Do mesmo modo, a gestão pública não funciona sempre em condições de monopólio natural, como afirma a letra D. A letra E também está equivocada, pois a economicidade e a eficiência devem, sim, ser buscadas pelo setor público. O gabarito é, assim, a letra A. 6. (FCC – TRT/MT – ANALISTA ADM – 2016) A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos: I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas. II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas. III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários da entidade. Está correto o que consta APENAS em A) II. B) I e II.
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C) II e III. D) I e III. E) III. A etapa do mapeamento de competências é a etapa que identificará quais são as competências que já existem na organização. Suas fases são: a identificação das competências necessárias, o inventário das competências existentes e o planejamento do desenvolvimento e da captação das competências.
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Como podemos ver, tanto a primeira quanto a segunda frase estão corretas. Já a terceira afirmativa é absurda, pois a identificação das competências necessárias não é a fase final do processo. A gestão por competências, de acordo com Carbone27, tem quatro fases ou etapas: a formulação da estratégia, o mapeamento das competências, o desenvolvimento e captação das mesmas e a avaliação. Portanto, o gabarito é a letra B. 7. (FCC – TRE/SE – ANALISTA – 2015) A dificuldade na identificação das competências da organização é um dos desafios da gestão por competências no setor público. Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto afirmar que as competências A) essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, características fundamentais da estrutura da empresa. B) pessoais envolvem a mobilização dos processos visando a estruturação de cada departamento. C) de gestão referem-se ao aproveitamento dos recursos organizacionais para obter os melhores resultados. D) organizacionais são a base para o sucesso da empresa, corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. E) estratégicas simplificam as operações, enfatizando as habilidades técnicas essenciais à cada processo. As competências essenciais seriam aquelas que gerariam uma diferenciação da organização frente seus competidores. Deste modo, a letra A está incorreta. A letra B também está errada, pois as competências pessoais são individuais, ou seja, afetam cada pessoa especificamente. As competências de gestão, ou gerenciais, seriam relacionadas com as competências necessárias para a ocupação de cargos de chefia e liderança e envolveriam a gestão dos recursos organizacionais. Assim, a letra C está certa. 30482603828
Já a letra D está incorreta. As competências organizacionais podem ser divididas entre as básicas (ligadas ao funcionamento normal da organização) e as essenciais (core competences), que geraria uma diferenciação da organização e seus competidores.
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(Carbone, Bradão, Leite, & Vilhena, 2009)
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Finalmente, a letra E está errada, pois essa descrição não corresponde a nenhuma classificação de competência. O gabarito é mesmo a letra C. 8. (FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) Sobre remuneração por competências, é INCORRETO afirmar: A) O conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação. B) Possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza e transparência na condução do processo dentro das organizações. C) A promoção dos funcionários na organização ocorre por tempo de serviço. D) Estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis. E) Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). A remuneração por competências envolve a utilização da gestão por competências como baliza do processo de remuneração. Assim, definidas as competências necessárias para a organização, devemos descrever cada competência nos seus níveis de complexidade e de responsabilidade, gerando faixas ou níveis28. Desta forma, a complexidade da atuação do profissional no conjunto de competências é que definirá, portanto, a faixa salarial que ele será colocado29. O modelo de remuneração por competências possibilita que cada funcionário saiba quais são as competências consideradas estratégicas e como deve se capacitar para entregar os resultados esperados pela instituição. 30482603828
A alternativa incorreta é, claramente, a letra C. A promoção não deve ocorrer por tempo de serviço, mas de acordo com a entrega de valor, a atuação profissional de cada funcionário. O gabarito é mesmo a letra C.
28
(França, 2010) apud (Ribas & Salim, 2013)
29
(Hipólito, 2002) apud (Ribas & Salim, 2013)
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9. (FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) Um dos passos para mapear e avaliar as competências organizacionais é a escolha de Fatores-Chave de Sucesso - FCS, que são A) Conjuntos de políticas que prescrevem as regras funcionamento da organização e são seguidas por todos.
de
B) Atributos específicos aos quais, em cada setor, a organização tem que atender para permanecer no negócio C) Princípios de atuação (valores) que influenciam o modus operandi da organização para concretização do negócio. D) Qualidades identificadas pelos clientes, que garantem a possibilidade da organização competir em seu setor. E) Sistemas de natureza tangível, os quais oferecem possibilidade de investimentos financeiros no negócio. Os Fatores Chaves de Sucesso são atributos que são fundamentais para que uma empresa possa conseguir sobreviver em um setor ou mercado. Como exemplo, podemos citar: custo baixo, atendimento ao cliente, distribuição etc. Desse modo, o gabarito da banca só pode mesmo ser a letra B. 10. (FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) A análise de competências organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos estratégicos existentes e capacidades ou recursos A) operacionais em uso. B) operacionais latentes. C) estratégicos desenvolvidos. D) mapeados para o segmento. E) estratégicos potenciais.
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Esta questão baseou-se na definição de Fernandes. De acordo com o autor30, “Genericamente, a análise de competências organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou recursos superados (que também são fraquezas), capacidades ou recursos
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estratégicos existentes e capacidades recursos estratégicos potenciais”.
ou
O gabarito da questão, dessa forma, é mesmo a letra E. 11. (FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) “Uma empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão por competências, mas o inverso não é verdadeiro” (Bruno Rocha Fernandes, 2013). Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a A) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante. B) empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas. C) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus gestores e de seus colaboradores. D) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais, quando não há competências formalizadas. E) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados. A questão se baseou no conceito de Fernandes31. Para esse autor, se a organização apenas executa ações ou atividades informais de desenvolvimento de competências, sem a definição de competências necessárias, ela estaria executando a gestão de competências. A letra A está errada. 30482603828
Já a letra B está perfeita e descreve o conceito de gestão por competências de Fernandes. A letra C repete o erro da primeira alternativa: as ações não estão atreladas às competências formalizadas e definidas pela organização como necessárias para que a instituição obtenha sucesso. A letra D está também equivocada, pois nos apresenta o conceito de gestão de competências, com sua falta de formalização das competências. Finalmente, a letra E está também errada, pois o foco está no desenvolvimento individual, sem um “norte” da empresa. O gabarito é mesmo a letra B.
31
(Fernandes, 2013)
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12. (FCC – TRT-19º REGIÃO / ANALISTA – 2014) Acerca do conceito de Gestão por Competências, considere: I. Objetiva mapear as competências necessárias para a organização, identificar as competências já disponíveis e gerenciar, com vistas a eliminar, as lacunas ou gaps identificados. II. Possui foco no aprendizado e aprimoramento constante do empregado, realizando, como etapa vinculada à remuneração por resultados, o mapeamento das competências adquiridas. III. Aplica-se, também, às ações de recrutamento e seleção de pessoal, como forma de minimizar as lacunas de competência identificadas na organização. Está correto o que consta APENAS em a) I e III. b) I e II. c) II e III. d) III. e) II. A primeira afirmativa está perfeita: a gestão por competências busca mapear as competências necessárias para a organização e identificar as competências que faltam (os gaps), para que essas sejam buscadas no mercado (através do recrutamento e da seleção) ou desenvolvidas. Já a segunda afirmativa está incorreta por uma “pegadinha” da banca. A remuneração não está vinculada ao mapeamento das competências, mas sim a etapa de avaliação. Finalmente, a terceira afirmativa está certa: a gestão por competências relaciona-se também com os processos de recrutamento e seleção, que passam a ter um foco nas competências e não mais nos cargos. O gabarito é a letra A. 30482603828
13. (FCC – TRT-15º REGIÃO / ANALISTA – 2013) Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências. I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das competências necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista coletiva. II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. Prof. Rodrigo Rennó
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III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. Esta correto o que se afirma APENAS em a) III. b) II e III. c) I e III. d) I e II. e) I. A primeira frase está certa, pois os grupos focais são mesmo uma ferramenta que auxilia na identificação das competências necessárias para uma instituição. São utilizadas na etapa de mapeamento das competências. A segunda frase também está correta. A etapa inicial da gestão por competências seria, sim, a formulação da estratégia da organização, que engloba a definição da missão, da visão e dos objetivos estratégicos. Finalmente, o conceito de mapeamento das competências não tem relação com a alocação de pessoas na estrutura, mas sim com a identificação das competências necessárias para que a instituição alcance seus objetivos estratégicos. O gabarito é a letra D. 14. (FCC – TRF 5 – ANALISTA – 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras: a) Confiança, Harmonia e Atitudes. b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. 30482603828
e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. Questão bem fácil da FCC! A gestão por competências engloba três aspectos: o conhecimento, as habilidades e as atitudes. Estes formam o conhecido CHA. O gabarito é a letra D. As demais alternativas apenas tentam fazer uma “bagunça” na cabeça do candidato. 15. (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função.
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b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa. c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários. d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa. Basicamente a gestão por competências é um modelo de gestão que, considerando a estratégia da organização como uma “bússola”, busca identificar e desenvolver as competências necessárias para que a mesma possa atingir seus objetivos estratégicos. A letra A está errada, pois o objetivo principal não é o de melhorar o clima organizacional, mas sim atingir os objetivos estratégicos. O desenvolvimento das equipes e a contribuição social são interessantes, mas também não são os objetivos centrais da gestão por competências. Com isso, a letra B também está incorreta. Já a letra C está perfeita. O objetivo é a melhora do desempenho da organização – para que esta possa atingir seus objetivos. No caso da letra D, o desenvolvimento pessoal dos membros não é o objetivo principal da Gestão por Competências, mas sim o desempenho da empresa. Finalmente, o oferecimento de ferramentas de gestão participativa também pode ocorrer, mas não é um objetivo. Deste modo, o gabarito é mesmo a letra C. 16. (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. 30482603828
b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado. e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados.
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De acordo com um tipo de classificação, as competências organizacionais podem ser classificadas como básicas (ligadas ao funcionamento da organização, mas que não diferenciariam a empresa de seus concorrentes) e as essenciais, que representam aspectos que diferenciariam a empresa de seus concorrentes32. A letra A está errada porque as competências essenciais não buscam simplesmente uma melhoria do clima organizacional. Já a letra B está correta e é o nosso gabarito. A letra C está equivocada, pois o objetivo não é somente de “manter a produção funcionando” e estas competências devem ser percebidas pelos clientes, não só pelos empregados. No caso da letra D, o erro é o de que estas competências são sim relacionadas com as atividades fim da empresa. Finalmente, o erro da letra E é o de que estas competências devem ser desenvolvidas não somente pelos líderes da empresa, mas por todos os seus membros. O gabarito é mesmo a letra B. 17. (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica por competências implica (A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal. (B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização. (C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. (D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. 30482603828
(E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. A primeira frase faz um “enrolation” total, misturando planejamento estratégico com as competências das organizações parceiras! Assim sendo, a alternativa está incorreta.
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(Bundchen & Silva, 2005)
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Da mesma forma, a letra B menciona somente as competências técnicas. Ficou faltando algo, não é verdade? A letra C não se refere à gestão por competências. Já a letra D está correta (olha lá o CHA!) e é nosso gabarito. A letra E está tentando confundir a cabeça dos candidatos, mas não faz nenhum sentido, não é mesmo? As competências não precisam ser formais. O gabarito é mesmo a letra D. 18. (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: (A) distintivas (B) essenciais (C) de suporte (D) dinâmicas (E) de unidades de negócio Vejam que a banca buscou utilizar a definição de Mills de competências distintivas. O problema é que esta definição (competências que criam distinção ou diferenciação) é bem semelhante à de Prahalad (competências essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos nesta questão. O gabarito, portanto, é a letra A. 19. (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas por competências envolve A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade. 30482603828
B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização. C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional. D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional. E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador. Esta questão, que caiu em um concurso bastante concorrido, mostra os principais elementos das competências. Como já vimos, as competências Prof. Rodrigo Rennó
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envolvem conhecimentos, habilidades alternativa correta é a letra B.
e
atitudes.
Desta
forma,
a
A letra A não se refere à gestão por competências, portanto está errada. A letra C tampouco se relaciona com este tema, pois a Gestão por Competências é muito mais do que um processo de seleção. Na alternativa D, os traços de personalidade não se desenvolvem para se adaptar ao clima organizacional. Já a letra E é totalmente descabida e irreal. Nosso gabarito é mesmo a letra B. 20. (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais. C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão. D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio. E) direcionar o foco de atuação desenvolvimento da organização.
nos
processos
e
no
Como vimos acima, um dos objetivos principais na gestão por competências é o alinhamento das competências individuais com as estratégias da empresa. O nosso gabarito é a letra B. 21. (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão de competências tem como etapa inicial 30482603828
A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado. B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização. C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização. D) a identificação da lacuna de competências da empresa. E) captar as competências internas disponíveis na organização. Nesta questão de 2010, a FCC pediu a etapa inicial da gestão por competências e considerou correta a alternativa D. Esta alternativa se
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relaciona com a identificação do gap de competências, ou seja, após o mapeamento das competências da organização. Entretanto, a mesma FCC já considerou o mesmo tema de maneira diferente. Vamos a ela? 22. (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. B) a formulação da estratégia organizacional. C) a definição corporativo.
de
indicadores
de
desempenho
no
nível
D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias. Já nesta questão, a FCC considerou o conceito do Carbone como correto, ou seja, de que a gestão por competências começa com a formulação da estratégia organizacional. Veja que a alternativa D é exatamente a mesma afirmação que a FCC tinha considerado como correta na questão anterior. Portanto, o gabarito da questão é a letra B. Este seria o mais correto, em minha opinião. 23. (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa essencial da gestão de competências (A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização. 30482603828
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a administração competente dos funcionários de uma organização. Prof. Rodrigo Rennó
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A alternativa A está correta e é nosso gabarito. Já a letra B está incorreta, pois a gestão por competências vai além de trabalhar os talentos individuais. A Gestão por competências tem um aspecto global e estratégico, que abrange muito mais do que simplesmente o desenvolvimento pessoal. Encontramos um problema semelhante na letra C. A gestão por competências vai mais além do que a execução de uma tarefa específica ou a capacidade de uma só pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza a noção de “uma pessoa” e “uma tarefa”. Portanto, esta alternativa está equivocada. A letra E também está errada, pois a gestão por competências não se limita aos gerentes. O gabarito é mesmo a letra A. 24. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Um órgão público instituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remuneração variável como princípio básico da motivação dos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício de um cargo ou função, estabelecido a partir da visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemática de evolução na carreira, mediante comprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicação de um modelo de (A) Empowerment. (B) Gerenciamento por Competências. (C) Reengenharia. (D) Gestão de Qualidade Total. (E) Job Enrichment.
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Pessoal, a banca deu uma boa “camuflada” no que estava pedindo, mas olha o CHA lá aparecendo. Se a organização definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes para alcançar seu objetivo, estão se referindo à gestão por competências, não é verdade? Ficou fácil agora, não é mesmo? O gabarito é mesmo a letra B. 25. (FCC – TRE/PB – ANALISTA ADM – 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carências,
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suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é denominado: A) gestão social. B) gestão do conhecimento. C) educação corporativa. D) desenvolvimento organizacional. E) gestão por competências. Agora ficou fácil, não é mesmo? Se a questão estiver se referindo a perfis profissionais e “lacunas” que devem ser supridas só pode estar relacionada à gestão por competências, não é mesmo? Desta maneira, nosso gabarito é a letra E.
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Lista de Questões Trabalhadas na Aula. 1. (FCC – TRE-CE - ANALISTA – 2012) As organizações humanas formais, sejam privadas ou públicas, representam uma espécie de arranjo entre os variáveis objetivos, atividades e recursos, num processo de gestão conhecido como planejamento, organização, direção e controle, em que os paradigmas ou modelos de gestão são decididos e implantados para fazer funcionar a organização. A obtenção de recursos para sustentar o funcionamento da organização pública difere da organização privada devido a) à transformação de desejos em necessidades pela organização pública. b) ao poder de barganha dos fornecedores de serviços públicos. c) ao poder de barganha dos Clientes-cidadãos. d) ao poder extroverso. e) à liderança em custos dos entes públicos. 2. (FCC – TRE / RN - ANALISTA – 2011) A gestão pública, ao contrário da gestão privada, é obrigada a a) respeitar a Constituição Federal. b) agir apenas de acordo com o que a lei permite. c) seguir o princípio da Pluralidade. d) oferecer seus serviços gratuitamente. e) publicar periodicamente balanços sociais. 3. (FCC – METRÔ – ADMINISTRAÇÃO – 2008) O objetivo da Administração Pública é 30482603828
(A) o bem comum da coletividade administrada. (B) a obtenção de lucro nas suas atividades. (C) a obtenção de superávit primário. (D) a satisfação pessoal do Administrador Público. (E) o cumprimento das metas estabelecidas em acordos internos ou externos.
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4. (FCC – TRT / RS - ANALISTA – 2011) Com relação às convergências entre a gestão pública e a gestão privada, considere as afirmativas abaixo. I. Deve-se gerir um órgão público como quem administra uma empresa, isto é, buscando compatibilizar custos e resultados, atuar com os olhos no cliente-consumidor e tomar decisões rápidas para aproveitar oportunidades de mercado. II. A gestão pública funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de focar necessidades especiais dos cidadãos. III. Os órgãos públicos existem para servir a todos igualmente, independentemente da capacidade de pagar pelo serviço prestado, o que pode dificultar alcançar a agilidade e a eficiência das empresas privadas. IV. Os órgãos públicos devem operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência. V. Os servidores públicos estão submetidos a normas jurídicas e a condições de trabalho que impedem sua responsabilização diante das possíveis falhas no atendimento aos cidadãos. Estão corretas SOMENTE a) I, II, III e IV. b) II, III e V. c) I e III. d) III e IV. e) I, III e V. 5. (FCC – TCE / RO - AUDITOR – 2010) A principal diferença entre a gestão privada e a gestão pública é que a segunda a) é obrigada a atender a todos, independentemente da capacidade financeira dos cidadãos e de suas demandas idiossincráticas. 30482603828
b) encontra-se limitada por regras legais e princípios morais, enquanto a primeira se orienta apenas pelo objetivo do lucro. c) funciona exclusivamente sob a forma do modelo burocrático, o que a impede de atender às necessidades individuais dos cidadãos. d) funciona sempre em condições de monopólio natural, o que a torna insensível a questionamentos de ordem ética. e) pode operar sem levar em conta princípios típicos da gestão privada, como a economicidade e a eficiência.
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6. (FCC – TRT/MT – ANALISTA ADM – 2016) A gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional que toma como referência a estratégia da organização e direciona as suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, avaliação, remuneração e gestão de carreira para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos (BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001). Nesse contexto, a identificação das competências necessárias para que a instituição atinja seus objetivos: I. faz parte da etapa conhecida como mapeamento das competências, podendo utilizar diferentes instrumentos, como análise documental e entrevistas. II. deve ser conjugada com a identificação das competências já existentes na organização, identificando-se as lacunas a serem preenchidas. III. corresponde à etapa final do processo, devendo ser consolidada na nova estrutura de cargos e salários da entidade. Está correto o que consta APENAS em A) II. B) I e II. C) II e III. D) I e III. E) III. 7. (FCC – TRE/SE – ANALISTA – 2015) A dificuldade na identificação das competências da organização é um dos desafios da gestão por competências no setor público. Sobre as categorias de competências organizacionais, é correto afirmar que as competências A) essenciais estão relacionadas à vida íntima da organização, características fundamentais da estrutura da empresa. 30482603828
B) pessoais envolvem a mobilização estruturação de cada departamento.
dos
processos visando
C) de gestão referem-se ao aproveitamento recursos organizacionais para obter os melhores resultados.
a
dos
D) organizacionais são a base para o sucesso da empresa, corresponde àquilo que cada organização sabe fazer melhor do que ninguém. E) estratégicas simplificam as operações, enfatizando as habilidades técnicas essenciais à cada processo. 8.
(FCC – CNMP – ANALISTA – 2015) competências, é INCORRETO afirmar:
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Sobre
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remuneração
por
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A) O conceito de Espaço Ocupacional refere-se ao agrupamento de cargos, de complexidade semelhante dentro da estrutura organizacional, sob uma única denominação. B) Possibilita redução da subjetividade, proporciona clareza transparência na condução do processo dentro das organizações.
e
C) A promoção dos funcionários na organização ocorre por tempo de serviço. D) Estão presentes conhecimentos aplicados nas situações com níveis de complexidade, habilidades do profissional e seus comportamentos, gerando resultados mensuráveis. E) Se a estrutura organizacional estiver em transformação e adotar cargos amplos, o sistema estará estruturado em faixas amplas de salários (broadbands). 9.
(FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) Um dos passos para mapear e avaliar as competências organizacionais é a escolha de Fatores-Chave de Sucesso - FCS, que são A) Conjuntos de políticas que prescrevem as regras de funcionamento da organização e são seguidas por todos. B) Atributos específicos aos quais, em cada setor, a organização tem que atender para permanecer no negócio C) Princípios de atuação (valores) que influenciam o modus operandi da organização para concretização do negócio. D) Qualidades identificadas pelos clientes, que garantem a possibilidade da organização competir em seu setor. E) Sistemas de natureza tangível, os quais oferecem possibilidade de investimentos financeiros no negócio.
10. (FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) A análise de competências organizacionais atende a três propósitos: identificar capacidades ou recursos superados, capacidades ou recursos estratégicos existentes e capacidades ou recursos 30482603828
A) operacionais em uso. B) operacionais latentes. C) estratégicos desenvolvidos. D) mapeados para o segmento. E) estratégicos potenciais.
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11. (FCC – TRT-13º REGIÃO / ANALISTA – 2014) “Uma empresa pode ter gestão de competências sem ter gestão por competências, mas o inverso não é verdadeiro” (Bruno Rocha Fernandes, 2013). Com base nessa afirmação, a gestão por competências refere-se a A) atividade informal, que pode ser executada por qualquer gestor no exercício de seu trabalho, por meio da atribuição de desafios, leituras, conversas de coaching e feedback constante. B) empresas que definem e formalizam um conjunto de competências, que esperam de seus colaboradores e as utilizam sistematicamente como parâmetro para trabalhar suas pessoas. C) empresas que promovem ações de treinamento pontuais ou realizam outras ações de desenvolvimento, com base nas solicitações de seus gestores e de seus colaboradores. D) um conjunto de ações que gestores e/ou empresas realizam com vistas ao desenvolvimento de competências de seus profissionais, quando não há competências formalizadas. E) planos de desenvolvimento individuais estabelecidos entre o gestor e seus colaboradores, com foco no aprimoramento de capacidades intelectuais, que permitam elevar resultados. 12. (FCC – TRT-19º REGIÃO / ANALISTA – 2014) Acerca do conceito de Gestão por Competências, considere: I. Objetiva mapear as competências necessárias para a organização, identificar as competências já disponíveis e gerenciar, com vistas a eliminar, as lacunas ou gaps identificados. II. Possui foco no aprendizado e aprimoramento constante do empregado, realizando, como etapa vinculada à remuneração por resultados, o mapeamento das competências adquiridas. III. Aplica-se, também, às ações de recrutamento e seleção de pessoal, como forma de minimizar as lacunas de competência identificadas na organização. 30482603828
Está correto o que consta APENAS em a) I e III. b) I e II. c) II e III. d) III. e) II. 13. (FCC – TRT-15º REGIÃO / ANALISTA – 2013) Considere as afirmativas abaixo acerca da gestão por competências. Prof. Rodrigo Rennó
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I. Grupo focal é um dos instrumentos utilizados para identificação das competências necessárias a uma organização e consiste em uma entrevista coletiva. II. A primeira etapa da gestão por competências corresponde à definição de missão, visão de futuro e objetivos estratégicos da organização. III. O mapeamento das competências corresponde ao critério de alocação dos colaboradores da organização na sua estrutura. Esta correto o que se afirma APENAS em a) III. b) II e III. c) I e III. d) I e II. e) I. 14. (FCC – TRF 5 – ANALISTA – 2012) Em recursos humanos, a competência é utilizada como um acrônimo conhecido como CHA, isto é, uma forma de representar as palavras: a) Confiança, Harmonia e Atitudes. b) Capacidades, Harmonia e Arejamento. c) Competitividade, Hierarquia e Atividades. d) Conhecimento, Habilidades e Atitudes. e) Colaboração, Habilidades e Autonomia. 15. (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) A gestão por competências é uma prática estratégica que tem como objetivo a) elevar os indicadores de clima, diminuindo o estresse gerado pela falta de habilidades para a função. 30482603828
b) promover o desenvolvimento das equipes de trabalho e a contribuição social da empresa. c) melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho individual dos funcionários. d) contribuir com o desenvolvimento pessoal de cada membro da equipe de colaboradores. e) oferecer ferramentas para que os líderes possam gerenciar a equipe através de uma metodologia participativa. 16. (FCC – TRE-CE – ANALISTA – 2012) As competências organizacionais classificadas como essenciais são aquelas Prof. Rodrigo Rennó
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a) consideradas fundamentais, pois estabelecem a vantagem competitiva da empresa na manutenção de um clima de trabalho percebido pelos colaboradores como extremamente favorável. b) identificadas e definidas como as mais importantes para o sucesso do negócio e devem ser percebidas pelos clientes. c) necessárias para manter a produção funcionando e são percebidas no ambiente interno d) que não estão vinculadas à atividade-fim da organização, mas que podem gerar valor agregado. e) que devem ser desenvolvidas pelos líderes da empresa para que os valores indicados pelo mercado como essenciais sejam praticados. 17. (FCC – TRF 1° Região – ANAL ADM. – 2011) Gestão estratégica por competências implica (A) incorporar ao planejamento estratégico da organização as competências das organizações parceiras com foco na missão principal. (B) mapear as competências técnicas dos funcionários e realocar cada um de acordo com sua especialização. (C) focar o planejamento estratégico da organização na melhoria do comportamento dos funcionários frente aos desafios da globalização. (D) integrar ao planejamento da organização os conhecimentos, as habilidades e as atitudes necessárias à realização das suas metas. (E) adequar a política de remuneração da organização ao nível de competência formal dos funcionários, de acordo com o mercado. 18. (FCC – TRT 24° REGIÃO – ANAL JUD – 2011) Na gestão estratégica, é importante uma avaliação das competências das pessoas, pois estas impulsionam as organizações e, quando reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relação aos competidores, são denominadas: 30482603828
(A) distintivas (B) essenciais (C) de suporte (D) dinâmicas (E) de unidades de negócio 19. (FCC – TCM/CE – AUDITOR – 2010) A gestão de pessoas por competências envolve A) treinar os funcionários em conhecimentos técnicos essenciais para o aumento da produtividade. Prof. Rodrigo Rennó
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B) mobilizar e colocar em prática conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores de uma organização. C) selecionar os candidatos com os melhores currículos ou maior competência profissional. D) desenvolver traços de personalidade mais adequados ao clima organizacional. E) adequar a cultura da organização para proporcionar uma zona de conforto para cada colaborador. 20. (FCC – ALESP/SP – GESTÃO PROJETOS – 2010) Um dos principais objetivos da Gestão de Pessoas por Competências é A) permitir separar os aspectos de habilidades, potencial, desempenho e desenvolvimento do profissional. B) proporcionar o alinhamento das competências individuais às estratégias organizacionais. C) possibilitar maior especialização de atuação, atendendo, por meio da restrição da mobilidade funcional, às necessidades da nova gestão. D) priorizar o cargo em vez do profissional, de maneira a aproveitar os recursos disponíveis aos resultados do negócio. E) direcionar o foco de atuação nos processos e no desenvolvimento da organização. 21. (FCC – DEFENSORIA/SP – ADMINISTRADOR – 2010) A gestão de competências tem como etapa inicial A) pesquisar as competências mais valorizadas pelo mercado. B) desenvolver as competências necessárias para o sucesso da organização. C) estabelecer os objetivos e metas a serem alcançados pela organização. 30482603828
D) a identificação da lacuna de competências da empresa. E) captar as competências internas disponíveis na organização. 22. (FCC – PGE/RJ – AUDITOR – 2009) A gestão por competências, alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados, constitui um processo contínuo que tem como etapa inicial A) a implementação de instrumentos de gestão do desempenho. B) a formulação da estratégia organizacional. C) a definição de indicadores de desempenho no nível corporativo.
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D) a identificação do seu gap ou lacuna de competências. E) o planejamento de ações para captar e desenvolver as competências necessárias. 23. (FCC – SEFAZ/SP – FISCAL DE RENDAS – 2009) É tarefa essencial da gestão de competências (A) articular competências técnicas e comportamentais dos indivíduos e integrá-las aos objetivos estratégicos da organização. (B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a ser aprimorados por meio de estratégias de coaching. (C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de uma tarefa específica. (D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa. (E) aperfeiçoar, nos gerentes, as habilidades práticas relacionadas com a administração competente dos funcionários de uma organização. 24. (FCC – INFRAERO – ADMINISTRADOR – 2009) Um órgão público instituiu recentemente um modelo gerencial de recursos humanos que estabelece a remuneração variável como princípio básico da motivação dos servidores públicos e de ascensão nas carreiras. Para alcançar seu objetivo, definiu um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes indispensáveis ao exercício de um cargo ou função, estabelecido a partir da visão estratégica de estado, da análise do cargo e mapeamento desses atributos, assim como a sistemática de evolução na carreira, mediante comprovação de que o ocupante efetivamente as possui. Neste caso, trata-se da aplicação de um modelo de (A) Empowerment. 30482603828
(B) Gerenciamento por Competências. (C) Reengenharia. (D) Gestão de Qualidade Total. (E) Job Enrichment. 25. (FCC – TRE/PB – ANALISTA ADM – 2007) Um programa sistematizado e desenvolvido para definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificando pontos de excelência e pontos de carências, suprindo lacunas e agregando conhecimento e, tendo por base certos critérios mensuráveis objetivamente é denominado:
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A) gestão social. B) gestão do conhecimento. C) educação corporativa. D) desenvolvimento organizacional. E) gestão por competências.
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Gabarito 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
B B A C A B C C B
19. B 20. B 21. D 22. B 23. A 24. B 25. E
10. E 11. B 12. A 13. D 14. D 15. C 16. B 17. D 18. A
Bibliografia Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Secretaria de Gestão Pública. (2014). Modelo de Excelência em Gestão Pública. Programa GESPÚBLICA. Brasília: SEGEP. Brandão, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gestão por competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Revista do Serviço Público, 5(2), 179-94. Brandão, H. P., & Guimarães, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gestão de competências e gestão de desempenho: tecnologias distintas ou instrumentos de um mesmo construto. Revista de Administração de Empresas, 41(1), 8-15. Bundchen, E., & Silva, A. B. (Jan/Jul de 2005). Proposta de um plano de desenvolvimento de competências individuais genéricas alinhado à estratégia empresarial. Revista de Ciências da Administração, 7(13), 87-110. 30482603828
Carbone, P. P., Bradão, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gestão por competências e gestão do conhecimento (3° Ed. ed.). Rio de Janeiro: FGV. Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro: FGV. Dutra, J. S. (2010). Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas. Fernandes, B. (2013). Gestão Estratégica de Pessoas com foco em competências. Rio de Janeiro: Elsevier. Prof. Rodrigo Rennó
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Ferreira, V. (2009). Gestão por competências: um estudo comparativo entre profissionais em estruturas organizacionais mecanicistas e orgânicas. Dissertação (Mestrado). Belo Horizonte: Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais. Paludo, A. V. (2010). Administração pública: teoria e questões (1° ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Rennó, R. (2013). Administração Geral para Concursos. Rio de Janeiro: Campus Elsevier. Ribas, A., & Salim, C. (2013). Gestão de Pessoas para Concursos. Brasília: Alumnus. Robbins, S. P., & Coulter, M. (1998). Administração (5° ed.). Rio de Janeiro: Prentice-Hall.
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