chapitre 5

I – TERMINOLOGIE ET METHODES D’ORDONNANCEMENT : 11 – Définitions : Fonction ordonnancement : c’est la fonction de l’entreprise chargée de gérer les temps d’activités. Elle occupe une position chronologique dans le déroulement d’une intervention entre les méthodes et la réalisation. La fonction méthode affecte une durée de travail pour une tâche : c’est le temps alloué

La fonction ordonnancement planifie cette tâche, c’est à dire l’heure H du jour J où elle doit débuter

La fonction réalisation, au moment choisi par l’ordonnancement, suivant les prescriptions des méthodes, la met en œuvre

Notion de charge :  Capacité de charge : c’est le nombre d’heures de travail qu’il est possible à une équipe de r éaliser pendant son horaire normal de travail. Ex : 12 ouvriers représentent une capacité de charge de 12 x 35h = 420 heures hebdomadaire.  Charge : c’est la somme des temps alloués pour une période de référence et pour une équipe.  Surcharge : elle se manifeste quand la charge est supérieure à la capacité.  Sous charge : elle se manifeste quand la charge est inférieure à la capacité. Momentanée, elle rend disponible le personnel. Permanente, elle pose le problème des sureffectifs. Notion de tâche ou d’étape :  Tâche : en maintenance, c’est une intervention caractérisée par une durée propre, estimée par les méthodes, et portée sur l’ordre de travail. La situation dans le temps de cette tâche entraîne la définition des termes suivants :



Projet : c’est un ensemble de tâches ; chaque tâche étant une phase, c’est à dire un élément de décomposition du projet auquel les méthodes ont affecté une durée propre. Ex : révision annuelle d’un process, arrêt d’une tranche de centrale nucléaire.  Chemin critique : c’est l’ensemble des tâches « en série » qui conditionnent la durée totale d’un projet.  Délai : c’est une contrainte technique ou commerciale s’appliquant à l’achèvement d’une tâche (fin au plus tard) ou d’un projet. Notion de planning :  Diagramme de Gantt : c’est une forme graphique visualisant la succession des tâches, chaque durée de tâche étant représentée par une barre dont la longueur est à l’échelle des temps.

  

Plannings : ce sont des tableaux visualisant la programmation des travaux. Ces tableaux sont des diagrammes de Gantt. Lissage : opération qui consiste à rechercher une optimisation des charges en jouant sur les marges. Le lissage ne concerne pas les tâches du chemin critique qui, par définition, n’ont pas de marge. Printed by BoltPDF (c) NCHsur Software. Free for only. dans la réalisation d’un Jalonnement : ensemble des dates situant un planning lesnon-commercial tâches et leursuse marges,

Actions d’ordonnancement :  Programmation : action d’intégrer une tâche « en attente » sur un planning, donc de lui choisir ses dates de début et de fin.  Lancement : c’est une sou s fonction de l’ordonnancement ayant pour mission de rassembler tous les « moyens » pour assurer leur disponibilité au moment choisi.  Avancement : autre sous fonction assurant le suivi des travaux. Il contrôle l’état d’avancement des « en cours », leur ach èvement, et enregistre les éventuelles discordances entre les prévisions et les réalisations ; ce qui permet les corrections nécessaires à la tenue à jour des plannings.  Déblocage : action de libérer le lancement d’une tâche après l’enregistrement de la fi n de la tâche antécédente.  Approvisionnement : de la responsabilité de l’ordonnancement, il veille à la disponibilité des « consommables », donc il s’assure des approvisionnements nécessaires. C’est une fonction économiquement très importante : ; ce qui revient très cher. o Approvision ner trop tôt, en trop grand nombre, conduit à stocker inutilement o Approvisionner trop tard entraîne des retards et du personnel inoccupé.

12 – Caractéristiques de l’ordonnancement

:

L’ordonnancement est le « chef d’orchestre », chargé de conduire les évènements. Son rôle consiste à :  Prévoir la chronologie du déroulement des tâches , optimiser l’utilisation des moyens nécessaires, et les rendre disponibles  Lancer les travaux au moment choisi  Contrôler l’avancement et la fin des tâ ches, et prendre en compte les écarts entre les prévisions et les réalisations. Prévoir un instant T et un endroit X où un personnel P, muni de l’outillage O et des matières M, exécutera la tâche Y. Caractéristiques :  Optimisation des moyens : trouver le c ompromis coût / temps. Pour réduire la durée d’une tâche, il faut augmenter les moyens à mettre en œuvre, donc les coûts directs imputés à cette tâche.  Méthodes et ordonnancement : o Les méthodes répondent aux questions : Quelle tâche ? Comment la réaliser ? o L’ordonnancement répond aux questions : Quand ? Qui ?  Sans ordonnancement efficace, un service subit les évènements au lieu de les maîtriser .

13 – Les 5 niveaux d’ordonnancement

:

er

1 niveau : prévisions à long terme. Il correspond à la notion de « plan de charge » et se situe à un horizon compris entre 1 et 5 ans. Les prévisions concernent la direction et sa politique. Elles permettent, en fonction des prévisions économiques de l’entreprise, de prévoir globalement une charge de travail ; donc du personne l et des investissements en matériels. Ces prévisions impliquent la définition d’une politique de maintenance adaptée à ces investissements. ème 2 niveau : prévisions à moyen terme. Horizon de 1 à 12 mois. Elles concernent le bureau d’ordonnancement. Les co mmandes sont enregistrées. Un planning des charges mensuelles est possible, l’approvisionnement des stocks est lancé, ainsi que les pièces et les outillages à fabriquer ou à modifier. ème 3 niveau : le lancement (court terme). Il concerne le bureau de lance ment, charnière entre la prévision et l’exécution. Il gère le « planning de lancement » et déclenche la mise à disposition du chef d’équipe des matières et des outillages, ainsi que des préparations des méthodes et des procédures de sécurité (consignations ). ème 4 niveau : répartition du travail (futur immédiat). C’est la mise en main, par le chef d’équipe, des tous les éléments permettant aux exécutants de faire le travail dans les conditions de temps, qualité et sécurité prévues. 5 ème niveau : contrôle de l’avancement. Le respect des délais nécessite un contrôle permanent de l’avancement des travaux, une étude des écarts par rapport aux prévisions et une adaptation éventuelle.

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14 – Les problèmes de surcharge

:

Surcharge permanente Revoir la politique de maintenance :  Le préventif diminue la charge globale  L’amélioratif diminue le taux de défaillance, donc la charge de correctif  Des méthodes performantes diminuent les temps opératifs  Une sous -traitance bien négociée diminue la charg e interne er  1 niveau de maintenance à la production Embaucher du personnel (intérimaires)

Surcharge conjoncturelle Recours aux heures supplémentaires Sous -traitance Chercher des priorités : quels travaux peut -on reporter ? Méthodes : remplacer une réparation par un échange standa rd, plus coûteux mais plus rapide.

15 – Les ordres d’urgence : Les travaux de maintenance peuvent être classés en 2 catégories :  Les travaux prévisibles à l’avance : maintenance préventive, travaux d’améliorations, révisions, etc.  Les travaux imprévisibl es : c’est tout le domaine de la maintenance corrective. Les travaux prévisibles feront donc l’objet d’une planification. Le rôle de l’ordonnancement sera alors de caler l’apparition de travaux imprévisibles sur le planning en fonction de leurs degrés d’ur gence :  Urgence 1 : travaux à effectuer immédiatement ou dans la journée. Ce sont en général des travaux de dépannage exécutés par du personnel qualifié et polyvalent.  Urgence 2 : travaux à effectuer avant une date limite ou au cours d’une période détermin ée.  Urgence 3 : travaux dont le délai d’exécution est dans une large mesure indifférent car ces travaux concernent des installations sans lien avec la production ou sans spécifications particulières de sécurité.

II – PLANIFICATION PAR DIAGRAMME DE GANTT

:

Un projet comporte un nombre de tâches plus ou moins grand à réaliser dans les délais impartis et selon un agencement bien déterminé. Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement. Le diagramme de GANTT est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l'échelle de temps retenue. La mise en oeuvre de technique de planification nécessite que les tâches soient identifiées, quantifiées en  terme de délais, de charg es ou de ressources et que la logique de l'ensemble des tâches ait été analysée Afin de mener à bien la réalisation de cet outil, il faut donc procéder comme suit : 1. Déterminer et structurer la liste des tâches à réaliser 2. Estimer les durées et les ressource s : il faut remplir un tableau présentant, pour chaque tâche, la durée de celle -ci et les ressources affectées (matériels et personnels). L'unité de temps pour exprimer la durée est fonction du type de projet réalisé. Elle peut aller de la minute à l'année . Le tout est d'utiliser la même unité de temps pour toutes les tâches dans un souci d'harmonisation du diagramme. 3. Réaliser le réseau logique : le réseau doit reprendre les hypothèses de priorités des tâches. Il se présente souvent sous la forme de tâches reliées entre elles par des liens logiques. Pour chaque tâche, il est primordial de trouver les relations d'antécédence et de succession. Une fois le réseau tracé, on retrouvera la chronologie du projet. 4. Tracer le diagramme de GANTT : avec en abscisse l'éc helle de temps et en ordonnée la liste des tâches, il faut tracer un rectangle d'une longueur proportionnelle à sa durée, le tout suivant la logique d'ordre d'exécution du réseau. Il peut apparaître des tâches se réalisant pendant la même période. En effet , c'est un peu le but recherché car plus les tâches pourront se faire simultanément, plus la durée du projet sera courte et plus le coût du projet risque de baisser. Il faut toutefois vérifier la disponibilité des ressources en regardant dans le tableau d' affectation, les ressources utilisées plusieurs fois. Le diagramme de GANTT permet de visualiser facilement le déroulement du projet, ainsi que de prévoir suffisamment à l'avance les actions à penser ou à faire comme la commande de matériel qui prend parfo is beaucoup de temps. On pourra aussi gérer plus facilement les conflits de ressources et les éventuels retards en visualisant l'impact de ceux -ci sur le déroulement du projet. En outre, le diagramme de GANTT est un bon outil de communication avec les diff érents acteurs du projet. Le diagramme de GANTT sera modifi é au fur et a mesure de l'avancement du projet. Il faut mettre à jour ce diagramme régulièrement . Le chemin critique peut évoluer en fonction de l'avancement, du retard, ou de toute modification su r une t âche ; les chemins « presque critiques » pouvan t alors devenir critiques. Exemple : Une commune décide de construire une bibliothèque municipale sur un terrain qu’elle vient d’acquérir. Printed by BoltPDF (c) NCH Software. Free for non-commercial use only. L’entrepreneur

respectives de chaque activité

:

N°

Durée (en mois)

Nom de la tâche

Tâches pré requises (immédiatement antérieures)

A

Acceptation des plans par les services compétents

4

B

Préparatio n du terrain

2

C

Commande des matériaux (sauf portes et fenêtres)

1

A

D

Creusage des fondations

1

A, B

E

Commande des portes et fenêtres

2

A

F

Livraison des matériaux

2

C

G

Coulage des fondations

2

D, F

H

Livraison des portes et fenêtres

8

E

I

Pose des murs, de la charpente, du toit

4

G

J

Mise en place des portes et fenêtres

1

H, I

Le diagramme de Gantt d’enchaînement des tâches est le suivant Nom de la tâche

Durée 1

A Acceptation des plans pa r les services compétents

4

B Préparation du terrain

2

C

Commande des matériaux (sauf portes et fenêtres)

1

D

Creusage des fondations

1

E Commande des portes et fenêtres

2

F

Livraison des matériaux

2

G

Coulage des fondations

2

H

Livraison des portes et fenêtres

8

I

Pose des murs, de la charpente, du toit

4

J

Mise en pla ce des portes et fenêtres

1

: 2

3

Les tâches critiques sont les tâches A, E, H, J. Les conséquences d’un retard de 2 mois dans l’exécution de la tâche A de projet.

4

5

6

7

8

9

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

entraîne un retard de 2 mois dans la date de fin

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III – PLANIFICATION EN MAIN TENANCE PREVENTIVE : METHODE ABACABAD : Lorsque l’on pratique une méthode préventive, tous les points d’un même matériel ne doivent pas être contrôlés avec la même périodicité. La visite la plus importante est affectée de la période P. Les visites interméd iaires sont organisées au terme de périodes sous multiple P/2 P/4 P/8 etc… La liste des points à contrôler pour ces périodes est établie en fonction des lois d’usure de la fiabilité et de la sécurité. Ainsi chaque type de visite A.B.C.D. etc… sera une comb inaison de la liste d’intervention. Exemple de planification : Type de visite

Périodicité (en heure de fonctionnement)

1

1000

2

2000

3

4000

4

8000

La combinaison de ces listes donne les différentes catégories de visite Catégorie A Catégorie B Catégorie C Catégorie D

:

: interventions d e la liste 1 : interventions des listes 1+2 : interventions des listes 1+2+3 : interventions des listes 1+2+3+4 Planification des visites

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

9000

Type de visite

1000

Périodicité (en heures de fonctionnement)

A

B

A

C

A

B

A

D

A

1

1+2

1

1+2+3

1

1+2

1

1+2+3+4

1

1 2 3 4 Nature des visites

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IV – PLANIFICATION PAR RESEAUX PERT

:

A la fin des années cinquante, la marine américaine conçoit une nouvelle technique d'ordonnancement qui devait conduire à des gains de temps importants dans la réalisation de ses missiles à ogive nucléaire Polaris : c'est la technique PERT (Programm Evaluation and Review Technic - technique d'ordonnancement et de contrôle des programmes). Cette technique a permis de coordonner les travaux de près de 6000 constructeurs dans les délais imposés par le gouvernement américain. Le projet POLARIS représentait entre autres 250 fournisseurs, 9000 sous - traitants, 7 ans de ré alisation. L’utilisation du PERT a permis de ramener la durée globale de réalisation du projet de 7 à 4 ans. Cette méthode s’est ensuite étendue à l’industrie américaine puis à l’industrie occidentale. Le PERT est « une méthode consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un produit fini ». La méthode PERT es t le plus souvent synonyme de gestion de projets importants et à long terme. C’est pourquoi un certain nombre d’actions sont nécessaires pour réussir sa mise en œuvre :  Définir de manière très précise le projet d’ordonnancement  Définir un responsable de p rojet, auquel on rendra compte et qui prendra les décisions importantes  Analyser le projet par grands groupes de tâches, puis détailler certaines tâches si besoin est  Définir très précisément les tâches et déterminer leur durée  Rechercher les coûts corres pondant ce qui peut éventuellement remettre en cause certaines tâches  Effectuer des contrôles périodiques pour vérifier que le système ne dérive pas. Contrairement à celle du GANTT, la méthode PERT s’attache surtout à mettre en évidence les liaisons qui entre les différentes tâches d’un projet et à définir le chemin dit « critique ». Le graphe PERT est composé d’étapes et de tâches (ou opérations). On représente les tâches par des flèches. La longueur des flèches n’a pas de signification; il n’y proportionnalité dans le temps.

Définitions

existent

a pas de

: Tâche ou opération : elle fait avancer le projet vers son état final. Habituellement, on nomme les tâches e t on indique leur durée. Etape : on appelle étape, le début ou la fin d’une tâche. Habituellement on numérote les étapes. On indique aussi leur temps de réalisation au plus tôt et au plus tard.

Réseau : On appelle rése au ou diagramme PERT, l’ensemble des tâches et des étapes qui forment le projet. possède toujours une étape de début et une étape de fin. On lit un réseau de la gauche vers la droite. Les flèches sont orientées dans ce sens. Il n’y a jamais de re tours. On ne peut représenter une tâche que par une seule flèche.

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Un réseau

Représentation, règles : Toute tâche a une étape de début et une étape de fin. Une tâche suivante ne peut démarrer que si la tâche précédente est terminée. Deux tâches qui se succèdent immédiatement sont représentées par des flèches qui se suivent.

Deux tâches A et B qui sont simultanées (c’est à dire qui commencent en même temps) sont représentées de la manière suivante :

Deux tâches A et B qui sont convergentes (c’est à dire qui précèdent une même tâche G) sont représentées de la manière suivante :

Parfois, il est nécessaire d’introduire des tâches fictives. Une tâche fictive a une durée nulle. Elle ne modifie pas le délai final. Par exemple, si la tâche D succède aux tâches A et C, et que la tâche B succède seulement à la tâche A, on représentera le problème de la manière suivante : 2 tâches ne peuvent être identifiées par 2 arcs ayant la même origine et la même extrémité. Ainsi, si 2 tâches sont simultanées, elles seront représentées par 2 arcs différents en partant de la même origine

A A 1

1 2

B

2

4 B 3

BB 0 3

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Contrainte de liaison = arc fictif qui ne consomme ni temps ni ressources

Transcription du réseau PERT en document de travail

OT n° 2674

:

Matériel : Groupe moto pompe type 23 Révision annuelle

Gamme d'ordonnancement schéma d'enclenchement

: la gamme d’ordonnancement

Temps alloué

Temps à valoriser

Phases

Temps passés

Date

phase

élec

méca

alloué

passé

élec

méca

10 dépose groupe

5h

1h

5h

6h

5h30

1h30

4h

21/05

20 démontage pompe

7h

7h

7h

8h

8h

21 -22/05

30 expertise

2h

1h

2h

3h

2h30

0h30

2h

22/05

40 connexions électriques

1h

1h

1h

1h

1h

50 démontage moteur

4h

4h

4h

5h

5h

23/05

60 échange de la garniture pompe

3h

3h

3h

2h30

2h30

26/05

70 visite roulements moteur

5h

5h

5h

5h

5h

26/05

80 remontage mote

4h

4h

4h

3h

3h

29/05

90 remontage pompe

8h

8h

8h

8h

8h

29/05

100 remontage, essai du groupe

6h

2h

6h

8h

11h30

3h30

8h

29/05

5h

44h

49h

52h

6h30

45h30

ur

Temps alloué : 34 h (chemin critique)

23/05

Temps passé : 36 h Date début : 21/05/98 - Date fin : 29/05/98

L'ordonnancement prendra en compte pour la programmation le temps alloué : 34 h. La valorisation prendra en compte les temps passés : 6h30 électricien et 45h30 mécanicien a ux taux horaires respectifs pour facturation. Les bons intermédiaires permettent d'expliquer les écarts de prévision, d'estimer les coûts des rechanges et consommables utilisés, donc de valoriser l' ordre de travail (OT) .

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Exemple traité : Soit à effectue r les tâches suivantes: Tâches

Antécédents

Durée

Tâches

Antécédents

Durée

A

/

3

G

E-F

9

B

A

1

H

/

5

C

A

5

I

H

8

D

B

6

J

H

2

E

B

4

K

I

3

F

C-I-D

2

L

K-J

7

Approche cartésienne :  Etape 0 : on réalise un tableau. En abscisse et en ordonnée, on inscrit les noms des tâches. On met une croix dans les cases correspondant aux tâches qui ont des antécédents. Par exemple, comme il faut avoir fait A, pour faire B, on met une croix dans la case B -A (ligne – colonne) ; de même pour C -A.  Etape 1 : ensuite, on comp te, ligne par ligne le nombre de croix et on inscrit le résultat dans la colonne « n1 ». Nous avons alors établi le premier niveau. Les lignes qui n’ont plus de croix correspondent aux tâches qui n’ont plus d’antécédents. Au niveau « n1 », les tâches A et H n’ont pas de croix. Elles n’ont pas d’antécédents. On les réalisera donc en premier.  Etape 2 : l’étape suivante consiste à barrer les tâches qui n’avaient plus de croix précédemment. En effet, on considère qu’elles sont réalisées. A nouveau, on compte li gne par ligne le nombre de croix. Au niveau « n2 », les tâches B -C-I et J n’ont plus de croix. On réalisera donc ces tâches, car elles n’ont plus d’antécédents.  Etape 3 : on procédera de la même manière, ligne par ligne, colonne par colonne.  Etape 4 : on r écapitule pour chaque colonne « ni » les tâches qui ont un zéro. Par exemple, pour la colonne « n1 », les tâches A et H ont un zéro.  Etape 5 : on obtient le tableau final de la page suivante.  Etape 6 : on trace le graphe PERT brut issu du tableau précédent .  Etape 7 : on procède à l’élimination des tâches fictives inutiles.  Etape 8 : on trace le graphe PERT final.  Etape 9 : on détermine les dates au plus tôt et au plus tard.  Etape 10 : on détermine le chemin critique ; c'est -à-dire le chemin qui relie toutes les étapes dont la marge est nulle ou dont toutes les marges sont égales.

Tableau final :

P o u

Il faut avoir terminé A B C D

E

F

G

H

I

J

K

L

n1

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n2

n3

n4

n5

B C D E F G H I J K L

X X

1 1 1 1 3 2 0 1 1 1 2 A H

X X X

X

X X

X X X X X

Graphe PERT brut

X

: 3

0 0 1 1 3 2

0 0 1 2

0 0 1 2 B C I J

0 1 D E K

7 E4

B1

D6

1

8

A3

C5

0

4

10

12

F2

G9

H5 2

5

9

I8

11

K3

L7

J2 6

Graphe PERT brut : Après simplifications des tâches fictive

s inutiles, on obtient le graphe définitif suivant

:

B1

3

E4

D6

1 A3

C5

0

4

7

F2

H5

2

I8 J2

Exploitation du graphe

:

5

K3

6

G9 L7

J2

Printed by BoltPDF (c) NCH Software. Free for non-commercial use only. La méthode PERT introduit 2 notions attachées à chaque étape :

8

0 1

0 F L

0

G

  

La date au plus tôt : c'est la date a laquelle on peut commencer à effectuer les tâche s débutant par cette étape. La date au plus tard : c'est la date à laquelle doivent être finies les tâches menant à cette étape, sous peine de retarder potentiellement le projet tout entier (la date au plus tôt de l'étape finale). La différence entre la dat e au plus tard et la date au plus tôt s'appelle: la MARGE.

On peut maintenant définir les temps au plus tôt et au plus tard de chaque étape et aussi le chemin critique en reliant les étapes qui n’ont aucune marge.

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