Managementul schimbării

Managementul schimbării 1. Reacţia umană la schimbare Schimbarea şi nevoia de a o implementa bine au existat întotdeauna. Dar la fel de obişnuită ca şi schimbarea este şi posibilitatea ca oamenii care lucrează într-o organizaţie să nu o agreeze. Fiecare dintre aceste schimbări "de rutină" pot fi însoţite de tensiune, stres, certuri, sabotaj, fluctuaţie de personal, subminare subtilă, lovituri pe la spate, încetinirea ritmului muncii, lupte politice inutile, şi o scurgere de bani şi timp - pe scurt, simptome ale acelei sperietori, pretutindeni prezentă, rezistenţa la schimbare. Deoarece ritmul schimbărilor s-a înteţit, managementul schimbării este o parte în continuă creştere a activităţii fiecărui manager. Toţi managerii au nevoie să ştie cum să-şi ghideze oamenii în timpul schimbării, astfel încât să ajungă la sfârşitul procesului de schimbare cu o organizaţie eficace. Un alt factor cheie este abilitatea de a analiza motivele pentru care oamenii opun rezistenţă la schimbări. Identificarea sursei rezistenţei face posibilă luarea de măsuri pentru evitarea ei, sau chiar convertirea acestuia în acceptare. În continuare sunt enumerate zece motive cel mai des întâlnite de rezistenţă la schimbare, precum şi tactici de abordare a lor. 1.1. Pierderea controlului Modul în care oamenii întâmpină o schimbare depinde dacă ei simt că au controlul asupra ei sau nu. Schimbarea este interesantă atunci când o facem noi şi ni se pare ameninţătoare dacă ea acţionează asupra noastră. Cei mai mulţi oameni doresc şi au nevoie să simtă că ei controlează evenimentele din jurul lor. Dacă oamenii au şansa de a participa la luarea deciziilor, ei vor coopera mai bine la implementarea lor. Cu cât sunt lăsaţi mai mult oamenii să aleagă, cu atât mai bine vor percepe ei schimbarea. Dacă toate acţiunile le sunt impuse din exterior, este foarte probabil că ei se vor opune. Atunci când ei simt că au pierdut controlul şi nu au nici o putere, nu numai că vor fi mai stresaţi, dar vor avea comportamente defensive. Ei se vor concentra mai mult asupra regulilor şi vor încerca să controleze mai mult decât este cazul, pentru că încearcă să se agaţe de acea bucăţică pe care o mai au încă sub control şi pe aceea o supra-conduc până la moarte. 1.2. Exces de incertitudine Al doilea motiv pentru care oamenii rezistă schimbărilor este prea multă incertitudine. "Este mai sigur să rămâi cu diavolul pe care îl cunoşti decât să îţi iei angajamentul faţă de unul necunoscut." Managerii care nu împărtăşesc suficiente informaţii cu angajaţii lor despre ce se întâmplă exact la fiecare pas al procesului de schimbare, fac o greşeală, deoarece vor întâmpina mai multă rezistenţă.

1

Împărţirea unei mari schimbări într-un număr de paşi mici poate părea mai puţin riscant şi ameninţător. Oamenii se pot concentra asupra unui singur pas la un moment dat şi vor şti exact care este pasul următor. Schimbarea cere încredere că noua cale va fi într-adevăr cea bună. Dacă liderii nu par convinşi de acest lucru, atunci nici ceilalţi nu se vor clinti. Informaţiile, împreună cu acţiunile liderilor pentru a face ca schimbarea să pară neriscantă, pot transforma rezistenţa în ataşament faţă de schimbare. 1.3. Surprize, surprize! Al treilea motiv pentru care oamenii rezistă schimbărilor este factorul surpriză. Oamenii sunt şocaţi cu uşurinţă de decizii sau cerinţe care apar pe neaşteptate, fără o pregătire prealabilă. Primul lor răspuns la ceva total nou şi neaşteptat, pentru care nu au avut timp să se pregătească psihic, este rezistenţa. Întrebarea "De ce n-au avut destulă încredere în mine ca măcar să-mi sugereze că s-ar putea întâmpla aşa ceva?" este una legitimă. Deciziile de schimbare pot constitui un şoc atât de mare, încât nu este timp suficient pentru ca ele să fie asimilate şi să se vadă părţile bune ale schimbării. Tot ce putem face în asemenea cazuri este să ne apărăm sau să le subminăm. Astfel, este important nu numai să asigurăm angajaţilor informaţiile necesare pentru a le determina acceptarea schimbării, dar, de asemenea, trebuie să lăsăm timp oamenilor să asimileze aceste informaţii. Daţi oamenilor o notă prealabilă, o atenţionare şi timp pentru aşi ajusta modul de gândire. 1.4. "Efectul diferenţei" Al patrulea motiv pentru care oamenii rezistă la schimbări este efectul "diferenţei" - faptul că schimbarea cere oamenilor să devină conştienţi de ea şi să pună sub semnul întrebării obiceiurile şi rutina familiară. O mare parte a muncii într-o organizaţie este de rutină. De fapt, cei mai mulţi dintre noi au nevoie de un mare procent de astfel de activităţi în viaţa lor. Imaginaţi-vă cum ar fi dacă în fiecare zi când ajungeţi la serviciu, biroul vostru este în altă parte şi mobila a fost rearanjată. V-aţi împiedica la fiecare pas, v-aţi găsi greu lucrurile, v-aţi simţi inconfortabil şi ar trebui să consumaţi un volum mai mare de energie fizică şi emoţională. Acestea ar putea fi obositoare şi chiar extenuante. Se poate face o analogie cu introducerea unei persoane care este "diferită" (un "O") într-un grup format numai dintr-un singur tip de persoane ("X"). Când grupul de X-şi s-a obişnuit să facă lucrurile într-un anumit mod, ei se simt ameninţaţi de prezenta unei persoane care pare să funcţioneze într-un mod diferit. X-şii tind să reziste introducerii lui O, deoarece efectul diferenţei îi determină să devină conştienţi de sine şi să-şi pună sub semnul întrebării chiar şi lucrurile obişnuite pe care le fac şi le cere să se gândească la comportamentele care erau 2

acceptate. Efortul suplimentar cerut de "reprogramarea" rutinelor este cea care cauzează rezistenţa la schimbare. Astfel, un scop important al managementului schimbării este minimizarea sau reducerea numărului de "diferenţe" introduse de schimbare şi păstrarea cât mai multor obiceiuri şi rutine. Uneori, managerii se gândesc că ar trebui să facă exact contrariul. Ataşamentul pentru schimbare este mult mai probabil atunci când schimbarea nu este prezentată ca şi o diferenţă sălbatică, ci mai degrabă ca o continuare a tradiţiei. 1.5. Afectarea reputaţiei Dacă acceptarea schimbării înseamnă admiterea faptului că modul în care se desfăşurau lucrurile în trecut era greşit, oamenii vor rezista cu siguranţă schimbării. Nimeni nu vrea să-şi piardă reputaţia sau să se simtă stânjenit în faţa colegilor. Dar uneori, dăruirea pentru o nouă procedură, un nou produs sau o nouă carieră, presupun implicit că "cele vechi" nu erau bune, punând astfel toţi susţinătorii "vechiului" în poziţia inconfortabilă de a părea ori proşti pentru acţiunile lor trecute, ori forţaţi să le apere - şi astfel opunându-se oricărei schimbări. Prin contrast, acceptarea schimbării este asigurată atunci când acţiunile trecute sunt recunoscute a fi fost juste la momentul respectiv, dar acum vremurile s-au schimbat. În acest fel, oamenii nu-şi mai pierd reputaţia prin schimbare, ci din contră. Ei par puternici şi flexibili. Sunt onoraţi pentru ceea ce au realizat în vechile condiţii, chiar dacă acum a venit vremea schimbării. 1.6. Neliniştea pentru competenţa viitoare Uneori oamenii rezistă schimbării datorită problemelor pe care şi le fac despre abilitatea lor de a-şi păstra eficacitatea şi după schimbare: Voi face faţă noilor condiţii? Am abilităţile necesare pentru a acţiona în noul mod? Aceste nelinişti pot să nu fie exprimate cu voce tare, dar în ele pot fi găsite multe motive pentru evitarea schimbării. Nimănui nu-i place să pară nepotrivit. Şi nimeni, mai ales cel care are o anumită vechime, nu vrea "să o ia de la început" pentru a se simţi competent în organizaţie. Este esenţial, atunci când trebuie să conducem o schimbare, să ne asigurăm că oamenii se simt competenţi, că li se acordă suficientă pregătire şi instruire astfel încât să înţeleagă ce se întâmplă şi cum să facă faţă. Încurajarea oamenilor este chiar mai importantă în managementul schimbării decât în managementul situaţiilor de rutină. Pe lângă pregătire şi instruire, oamenii au nevoie şi de ocazii de a-şi exersa noile abilităţi sau acţiuni, fără să se simtă judecaţi. Din nefericire, multe firme au pierdut mult timp făcându-şi managerii să se simtă prost dacă pun întrebări; ei ar fi trebuit să fie aceia care au răspunsurile. Trebuie să fim destul de sensibili în managementul schimbării pentru a ne asigura că fiecare are şansa să înveţe şi să ajungă să se simtă competent şi în noile condiţii.

3

1.6. Efecte de undă Schimbarea deranjează uneori alte tipuri de planuri sau proiecte, sau chiar activităţi personale şi de familie care nu au nimic de-a face cu serviciul, iar anticiparea acestor influenţe cauzează rezistenţă la schimbare. Schimbarea se propagă inevitabil, ca o undă, dincolo de efectele ei dorite. Planurile şi activităţile aparent fără legătură cu schimbarea pot fi foarte importante pentru oameni. Managerii eficace ai schimbării sunt sensibili la efectele de undă ale schimbării. Ei introduc schimbarea cu flexibilitate, astfel încât, de exemplu, oamenii care au copii să nu fie afectaţi de schimbare înainte de terminarea anului şcolar, sau managerii care lucrează la un proiect să fie lăsaţi să îl termine. 1.7. Mai multă muncă O sursă serioasă de rezistenţă la schimbare este faptul că aceasta înseamnă mai multă muncă. Schimbarea cere mai multă energie, mai mult timp. Nu se poate face automat, fără un efort suplimentar, şi cere timp. Acesta este un motiv foarte serios pentru a rezista schimbării, dacă oamenii nu sunt dispuşi să facă un efort mai mare. Ei au nevoie de sprijin şi compensaţie pentru munca suplimentară pe care o cere schimbarea, pentru a trece de la rezistenţă la ataşament. Managerii au opţiuni pentru asigurarea acelui sprijin. Ei se pot asigura că familiile sunt informate şi înţeleg perioada de efort suplimentar. De asemenea, trebuie să dea credit oamenilor pentru efortul pe care aceştia îl investesc şi să îi recompenseze pentru faptul că muncesc mai mult decât înainte - recompensele pot varia de la premii în bani până la excursii şi sărbătoriri. Când un angajat munceşte din greu, este esenţial să ştie că şeful său recunoaşte efortul şi timpul muncit suplimentar. 1.8. Resentimente din trecut Cel de al nouălea motiv pentru care oamenii rezistă schimbării este unul negativ, dar este o realitate a vieţii organizaţionale - acea pânză de păianjen a trecutului care stă în calea viitorului. Oricine a avut vreodată "un dinte" împotriva organizaţiei este foarte probabil să opună rezistenţă atunci când organizaţia îi comunică că trebuie să facă ceva nou. Conspiraţia tăcerii, acea conspiraţie posibilă atâta timp cât totul rămâne la fel şi oamenii pot evita confruntarea, este risipită atunci când se cere schimbarea. Conflictele nerezolvate din trecut reapar şi împiedică efortul de schimbare. Înlăturarea pânzelor de păianjen ale trecutului este uneori necesară pentru depăşirea rezistenţei la schimbare. Cât timp rămân încordaţi, oamenii nu vor să facă ce vrem noi de la ei. Aceasta înseamnă să mergem întâi înapoi - să ascultăm resentimentele trecutului şi să reparăm neînţelegerile – şi numai după aceea să continuăm.

4

1.9. Uneori ameninţarea este reală Ultimul motiv pentru care oamenii rezistă schimbării este, în multe cazuri, cel mai rezonabil dintre motive: Uneori, ameninţarea adusă de schimbare este una reală. Uneori schimbarea creează învingători şi învinşi. Uneori oamenii pierd poziţia socială sau confortul din cauza schimbării. Ar fi naiv să ne imaginăm altceva. Dacă unii oameni sunt pe cale de a pierde ceva, ei ar trebui mai bine să audă despre respectiva situaţie în timp util, decât să se îngrijoreze constant şi să îi molipsească şi pe ceilalţi cu anxietatea sau antagonismul lor. Astfel, dacă unii oameni se simt ameninţaţi de schimbare datorită realităţii situaţiei lor, managerii nu ar trebui să pretindă că lucrurile nu stau aşa. Schimbarea nu este niciodată total negativă: ea poate fi privită şi ca o mare oportunitate. Dar chiar şi în acea oportunitate, există o mică pierdere. Poate fi o pierdere a trecutului, o pierdere a rutinelor, a confortului şi tradiţiilor care au fost importante, poate o pierdere a relaţiilor care au devenit foarte apropiate în timp. De fapt, lucrurile nu vor mai fi ca înainte. Astfel, cu toţii avem nevoie de o şansă pentru a deplânge trecutul. Lucrurile ca petrecerile de adio, sau ceremoniile de ardere a dosarelor nu sunt doar zorzoane sau extravaganţe; ele sunt ritualuri care fac intrarea în viitor a oamenilor mai uşoară, deoarece pierderile lor sunt recunoscute. Rezistenţa la schimbare nu este iraţională; ea provine din îngrijorări întemeiate şi de înţeles. Managerii care pot analiza sursele de rezistenţă sunt în cea mai bună poziţie pentru a inventa soluţii la ele - şi astfel să conducă schimbarea într-un mod lin şi eficace. 5.2. Idei pentru diminuarea rezistenței la schimbare Când oamenii au fost întrebaţi de activităţile sau mecanismele angajate în timpul unei schimbări pe care au simţit-o ca orientându-se spre succes, au identificat următoarele: a) Adaptare. Deseori în schimbări abrupte, productivitatea scade, absenteismul creşte şi oamenii tind să fie mai uituci – o reacţie similară cu cea la un şoc psihologic. Startul schimbării este susţinut prin oferirea de suport vizibil, iniţierea unor grupuri reţea de susţinere şi oferirea de informaţii frecvent şi variat (scris, audio, imagini) b) O metodă utilă este a-i aduce pe alţii (din organizaţii sau departamente diferite) care au tre-cut prin schimbări sau prin situaţii similare pentru a fi disponibili ca suport. O altă metodă este de a oferi recompense care încurajează şi sprijină schimbarea. c) Informare. Deseori, oamenii spun lucruri de genul “Întotdeauna a funcţionat, de ce să schimbăm?” sau “Nu facem aşa”, care reprezintă o dorinţă de a rămâne cu vechile proceduri. Apare întotdeauna mânie şi refuz de a merge mai departe. Este important pentru acei oameni să înţeleagă că “vechile căi” nu mai funcţionează şi este important pentru organizaţie să decidă dacă acei oameni simt “riscul” în care se află. Este util să poată fi identificate nucleele de rezistenţă şi abordate. De exemplu, se pot anticipa probleme şi se pot clarifica spunând lucruri ca: “Da, schimbăm sistemul de evaluare a performanţei, dar nu schimbăm salariul de bază al nimănui”. 5

d) Recunoaştere. Organizaţiile ar trebui să le recunoască oamenilor sentimentele lor de dis-confort şi regretele legate de schimbare. Oamenii trebuie să audă şi să discute pro şi contra schimbării. Schimbarea este o oportunitate de a-i implica pe oameni în planificarea şi discu-tarea posibilelor pericole. Un mesaj important este că prin schimbare noi toţi vom învăţa unii de la alţii. e) Implementare. Este foarte important ca schimbarea să survină atât cât este posibil ca “anunţată”. Încrederea în timpul schimbării este delicată, iar o trădare a încrederii va face orice schimbare pe viitor chiar mai dificilă. f) Alternative. Deşi implementarea trebuie să fie țintită atât cât este posibil, schimbarea dese-ori costă mai mult sau este externă scopului aşteptat sau se pierde planificarea. Este impor-tant să se discute planurile de evenimente neaşteptate cât mai devreme în etapa de informare şi să se implice în planificare cât de mulţi oameni posibil care vor fi afectaţi de schimbare. g) Pregătire. Dacă managementul este vigilent la avertizările unei crize iminente, se poate pregăti pentru şi/sau să prevină dezastrul, asigurându-se astfel că schimbarea poate surveni fără un impact negativ pe termen lung. h) Consideraţii etice. Schimbarea deseori pune pe tapet probleme de integritate. Distorsiona-rea faptelor, comploturile cu alţii, manipularea datelor pot apărea în orice proces de schim-bare. Planurile pentru schimbare trebuie să fie bine documentate şi să luam în considerare nevoile clienţilor, angajaţilor şi acţionarilor. 5.3. Etapele unei schimbări In afara de cazul în care ești o persoana perfectă (caz în care nu are sens să citești ce e mai jos), în viață ai trecut de multe ori prin tot felul de schimbări. Oricât am susține altceva, nu ne plac schimbările. Suntem atașați de starea de confort pe care ne-o creăm și când simțim că trebuie să schimbăm ceva ne crispăm și ne împotrivim. Uneori ajungem să facem lucruri care ne distrug viața încetul cu încetul și nu realizăm asta decât atunci când ne-a ajuns cuțitul la os. Sunt oameni care stau în relații disfuncționale cu anii refuzând să facă o schimbare. Sunt oameni care preferă să fie umiliți și tratați ca niște cârpe la serviciu în loc să-și schimbe jobul, de teamă că n-ar putea găsi altceva. Sunt oameni care își urăsc meseria dar nu schimbă nimic pentru că schimbarea înseamna sacrificiu. Să faci o schimbare înseamnă să admiți că ai făcut o greșeală până atunci. Inseamnă să admiți că ai luat decizii proaste. Cu cât părerea celor din jur contează mai mult pentru tine cu atât vei face mai greu o schimbare. De fapt…viteza cu care vei face o schimbare în viața ta depinde de respectul față de propria persoană. Cu cât respectul e mai scăzut cu atat vei suporta mai mult. Cu toate acestea, sunt momente cand ajungi la fundul sacului și îți dai seama că nu mai poți continua așa. Simți că ajungi la o intersecție și TREBUIE să faci o schimbare. De aici vei trece prin urmatoarele 6 etape: 6

1. Etapa în care știm că vom pierde ceea ce avem. In momentul în care vrei să te schimbi ești perfect conștient că o parte din echilibrul tău va disparea. Va fi nevoie să faci lucruri pe care acum nu le faci și asta îți va afecta poate programul și obiceiurile. CU toate astea vrei să le faci pentru că scopul final merită. 2. Indoiala. Pe măsură ce începi să te schimbi, începi să cauți cât mai multa informație despre subiectul respectiv, apar îndoieli, nu știi care sunt cele mai bune lucruri de făcut, te temi că poate ce faci e timp și efort irosit, cu toate astea speri în continuare și faci ceea ce trebuie făcut. 3. Disconfort. Recunoști etapa asta destul de repede. E etapa în care te simți frustrat ori că nu vezi rezultate imediate, ori schimbarea e mai profundă decât credeai și îți afectează alte domenii ale vieții, te enervează că nu progresezi destul de repede și totul pare robotic. Aici apare o etapă intermediară pe care o numim: Zona Pivot. Reprezintă momentul de cotitură. Reprezintă momentul în care fie mergi înainte strângand din dinți dorind cu tot dinadinsul să nu te dai bătut și să vrei să faci schimbarea pe care ți-o doreai, fie lași temerile să te cuprindă și renunți. Te întorci la etapa 1. In schimb, daca vei continua, ajungi la etapa 4. 4. Lumina de la capatul tunelului Este etapa când în sfarșit vezi potențialul tău. Vezi lumina de la capătul tunelului, descoperi câte avantaje și posibilități îți aduce schimbarea pe care ai facut-o. Lucrurile încă par robotice și forțate dar acum le faci mai ușor știind că sunt parte din proces. 5. Înțelegerea. Sau etapa : Știu că știu. Acum îți dai seama cum funcșioneaza totul, întelegi lucrurile de nuan-ță, ești foarte stăpân pe tine și progresezi constant. 6. Naturalizarea. Este etapa cand îți permiți să fii flexibil. Iți permiți să faci greșeli pentru că te-ai schimbat și ai integrat toate lucururile pe care le-ai repetat atâta timp. Tu ce vrei să schimbi și în ce etapă ești acum

7

Etapele schimbării Energie focalizată mai mult spre interior

Pierdem ceva Indoială Șoc

Energie focalizată mai mult spre exterior

Disconfort

Lumina de la

Perioadă

Integrare

capătul tunelului Descoperire &

învinovățire • Euforie

Înțelegere și dezvoltare

Învățare

Noi sensuri

proprie

• „Facem față”

Panică

Sentimente de optimism, Speranță, energie reînnoită

Amorțeală

• Minimalizare

Apatie

Rezistență la dezintegrare

Acceptare

Mișcare spre reintegrare

Sarcini manageriale (de conducere)

•Minimizarea Șocului • Comunică din timp și complet intențiile, posibilitățile și direcția generală

• Are răbdare • Discută implicațiile schimbării cu fiecare persoană • Observă și e atent la micile semnale pe care le dau oamenii.

• Ascultă, empa- • Stabilește obiec- • Încurajează asutizează, oferă spri- tive. marea de riscuri. jin, protecție. • Permite colabo- • Permite colaboNU suprimă con- ratorilor să-și asu- ratorilor să-și asuflictele și exprime responsabilități. me responsabilități marea emoțiilor • Încurajează • Încurajează. și a dificultăților. • Oferă coaching. • Oferă coaching. • Recunoaște modul în care schimbarea aduce la suprafață experiențe individuale din trecut.

8

• Discută despre învățare și semnificații • Reflectează • Analizează experiența. • Sărbătorește succesul.